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激盪人生：一起走過三十年 作者：吳曉波 投票推薦 加入書簽 留言反饋
197年聖誕節前夕，任正非先後訪問了美國休斯公司、lbm公司、貝爾實驗室和惠普公司。ibm副總裁送任正非一本哈佛大學出版的關於大項目管理的書，後來，華為又買了幾百本，發給公司幹部學習。
在ibm，任正非整整聽了一天管理介紹，詳細了解了ibm項目從預研到壽命終結的投資評審、綜合管理、結構性項目開發、決策模型、篩選管理、異步開發、部門交叉、職能分組、經理角色、資源流程管理、評分模型……那天，任正非聽得津津有味，認真地做筆記，如同一個謙虛的小學生，從早上一直到傍晚，身體不好的他竟然一點也沒有覺得累。
1997年聖誕節晚上，美國紐約萬家燈火，處處洋溢著喜慶的節日氣氛。訪問美國的任正非一行人卻關在一家小旅館裏，就著壁爐開工作會議，仔細消化訪問期間的筆記，整理出了一厚疊簡報。
任正非後來自述“對ibm的管理模型十分欣賞”，但考察結束後，他發現，朗訊也是這麽管理的，這些先進的管理方法都源自美國哈佛大學等著名大學的一些管理著述。返回華為後，任正非在高層進行了長達兩天的傳達與研討，印發了一百多頁簡報，在華為內部激起了新的改革火花。
他說：我們隻有認真地向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。ibm是付出數十億美元直接代價總結出來的，他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。
任正非去ibm訪問的時候，作為首位非ibm內部晉升的ceo，郭士納將已經病人膏肓、神醫也難挽救的ibm起死回生。任正非此次之所以訪問ibm，郭士納創造的神話和個人魅力顯然是個重要因素。
經過一天的訪問，任正非對ibm這樣一個龐然大物的管理製度的規範、靈活、響應速度不慢有了新的認識。他自述，ibm的經驗“對我們的成長少走彎路，有了新的啟發。華為的官僚化雖還不重，但是苗頭已經不少。企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，又麵臨死亡。管理是內部因素，是可以努力的。規模小麵對的都是外部因素，是客觀規律，是難以以人的意誌為轉移的，它必然抗不住風暴。”
任正非指出，華為“隻有加強管理與服務，在這條不歸路上，才有生存的基礎。這就是華為要走規模化、搞活內部動力機製、加強管理與服務的戰略出發點。在擴張的過程中，管理不善也是非常嚴重的問題，華為一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸ibm給了我們真誠的介紹。”
1997年，任正非五十三歲，郭士納五十五歲，任正非帶領的是年銷售額四十億元、近六千名員工，快速擴張的it業後起之秀;郭士納帶領的則是年銷售額六百多億美元、二十六萬九千多名員工的it業巨頭。與龐大的ibm相比，此時的華為顯然還是一個無足輕重的小公司，任正非堅信，華為有一天也會如ibm般強大，但前提是華為要將ibm等跨國企業的管理精髓成功移植過去。於是，回國後，任正非開始在華為強力推行管理變革。
在ipd(集成開發)動員大會上，任正非指出：“世界上還有非常多好的管理，但是我們不能什麽都學，那樣的結果隻能是一個白癡。因為這個往這邊管，那個往那邊管，綜合起來就抵消為零。所以我們隻向一個顧問學習，隻學習ibm。”
1998年，華為斥千萬美元請ibm進行流程再造。任正非告誡華為人，隻有經過幾死幾生，還繼續活著的企業才算是真正的成功，而華為的發展顯然還是太順利了，還不能說是真正的成功。
◆永遠在思想上艱苦奮鬥
2001年春天，任正非抱著“學習度過冬天的經驗”的目的，到日本考察。
戰後日本第十三次經濟周期於2000年10月達到景氣上升的峰頂，隨後陷入新一輪經濟衰退期，多項重要經濟指標均創戰後最壞紀錄。經濟出現戰後最嚴重的負增長，失業率屢創新高，一度高達10%以上。日元對美元匯率2000年10月為一美元兌一百零八日元左右，一年後貶至一百三十二日元左右。工業生產總值則跌到十三年來的最低點，企業還在不斷緊縮開支與裁員。雖然由於日本在經濟滑坡之前積聚了大量財富，經濟衰退的全部影響應該在幾年後才可以感受得到，但一些日本居民在2000年末就已經感受到了生活的艱難。
任正非就是在這個時候到達日本的。他驚訝地發現，在戰後最嚴重的經濟衰退中掙紮的日本人民沒有被困難壓倒。經歷十年經濟低迷後的日本，絕大多數企業已經連續八年沒有增加過工資，但社會依舊寧靜、祥和、清潔、富裕與舒適，人們依舊兢兢業業地工作，任勞任怨地為日本振興做出自己的貢獻。任正非被日本人民不屈不撓、艱苦奮鬥的精神震撼了。在《北國之春》一文中，任正非記述了自己的所見所感：
從偏遠的農村，到繁華的大城市，街道還是那樣整潔，所到之處還是那樣井然有序;人還是那樣慈祥、和善、彬彬有禮，腳步還是那樣匆匆;從拉麵店的服務員，到鄉村小旅館的老太太，從大公司的上班族，到……所有人都這麽平和、樂觀和敬業，他們是如此地珍惜自己的工作，如此地珍惜為他人服務的機會，工作似乎是他們最高的享受，沒有任何躁動、不滿與怨氣。
從精誠團結、同舟共濟、努力改善經濟增長困境的日本人身上，任正非看到了大和民族的高度凝聚力和吃苦耐勞精神，他認為，日本一旦重新起飛，一定會再次一飛沖天。麵對這樣一個強大的民族，任正非不禁想到了華為，他問自己，華為若連續遭遇兩個冬天，不知道華為人是否還會平靜，沉著應對，克服困難，期盼春天。
2000年的華為已經進入了平穩發展期，銷售額達到二百二十億元人民幣，同比增長83.3%，利潤二十六億元，納稅二十七億元，員工達到一萬六千人，註冊資本金提高至二十三億兩千萬元。這已經是華為連續八年在市場上高歌猛進了。多年的高增長、長期的順境、優厚的收入使得部分華為人有點飄飄然，以為華為可以永遠成功下去。
任正非發覺了這種思想意識，他明白，華為遲早會遇到難題，甚至遲早會破產，到那個時候，華為人是否有能力應付?是否有正確的心態對待?如何應付?
華為一度以高薪著稱。任正非明確提出，要以最優厚的待遇吸引最優秀的人才。多年的高速增長，讓華為人也獲得了巨大的經濟收益。
那個曾經為了維持最低生活水準而奔波、勞碌的時代過去了，華為人進入了相對安逸的生活、工作狀態。
任正非並不反對物質享受，他甚至提倡並鼓勵華為人盡情享受自己創造的物質幸福。華為已經有這個能力給員工提供優厚的生活待遇。但是，任正非擔心這種優厚的生活會磨滅華為人艱苦奮鬥的精神，這種精神不是指物質方麵，而是指精神上。
任正非是要求華為員工永遠保持一顆積極向上的心，在工作上永不滿足，不斷地提高工作效率、工作質量。尤其是應該向日本人學習，即使在經濟不景氣的時候，也不怨天尤人，而是信心百倍地以高度熱情投入到工作中去。
在ibm，任正非整整聽了一天管理介紹，詳細了解了ibm項目從預研到壽命終結的投資評審、綜合管理、結構性項目開發、決策模型、篩選管理、異步開發、部門交叉、職能分組、經理角色、資源流程管理、評分模型……那天，任正非聽得津津有味，認真地做筆記，如同一個謙虛的小學生，從早上一直到傍晚，身體不好的他竟然一點也沒有覺得累。
1997年聖誕節晚上，美國紐約萬家燈火，處處洋溢著喜慶的節日氣氛。訪問美國的任正非一行人卻關在一家小旅館裏，就著壁爐開工作會議，仔細消化訪問期間的筆記，整理出了一厚疊簡報。
任正非後來自述“對ibm的管理模型十分欣賞”，但考察結束後，他發現，朗訊也是這麽管理的，這些先進的管理方法都源自美國哈佛大學等著名大學的一些管理著述。返回華為後，任正非在高層進行了長達兩天的傳達與研討，印發了一百多頁簡報，在華為內部激起了新的改革火花。
他說：我們隻有認真地向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。ibm是付出數十億美元直接代價總結出來的，他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。
任正非去ibm訪問的時候，作為首位非ibm內部晉升的ceo，郭士納將已經病人膏肓、神醫也難挽救的ibm起死回生。任正非此次之所以訪問ibm，郭士納創造的神話和個人魅力顯然是個重要因素。
經過一天的訪問，任正非對ibm這樣一個龐然大物的管理製度的規範、靈活、響應速度不慢有了新的認識。他自述，ibm的經驗“對我們的成長少走彎路，有了新的啟發。華為的官僚化雖還不重，但是苗頭已經不少。企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，又麵臨死亡。管理是內部因素，是可以努力的。規模小麵對的都是外部因素，是客觀規律，是難以以人的意誌為轉移的，它必然抗不住風暴。”
任正非指出，華為“隻有加強管理與服務，在這條不歸路上，才有生存的基礎。這就是華為要走規模化、搞活內部動力機製、加強管理與服務的戰略出發點。在擴張的過程中，管理不善也是非常嚴重的問題，華為一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸ibm給了我們真誠的介紹。”
1997年，任正非五十三歲，郭士納五十五歲，任正非帶領的是年銷售額四十億元、近六千名員工，快速擴張的it業後起之秀;郭士納帶領的則是年銷售額六百多億美元、二十六萬九千多名員工的it業巨頭。與龐大的ibm相比，此時的華為顯然還是一個無足輕重的小公司，任正非堅信，華為有一天也會如ibm般強大，但前提是華為要將ibm等跨國企業的管理精髓成功移植過去。於是，回國後，任正非開始在華為強力推行管理變革。
在ipd(集成開發)動員大會上，任正非指出：“世界上還有非常多好的管理，但是我們不能什麽都學，那樣的結果隻能是一個白癡。因為這個往這邊管，那個往那邊管，綜合起來就抵消為零。所以我們隻向一個顧問學習，隻學習ibm。”
1998年，華為斥千萬美元請ibm進行流程再造。任正非告誡華為人，隻有經過幾死幾生，還繼續活著的企業才算是真正的成功，而華為的發展顯然還是太順利了，還不能說是真正的成功。
◆永遠在思想上艱苦奮鬥
2001年春天，任正非抱著“學習度過冬天的經驗”的目的，到日本考察。
戰後日本第十三次經濟周期於2000年10月達到景氣上升的峰頂，隨後陷入新一輪經濟衰退期，多項重要經濟指標均創戰後最壞紀錄。經濟出現戰後最嚴重的負增長，失業率屢創新高，一度高達10%以上。日元對美元匯率2000年10月為一美元兌一百零八日元左右，一年後貶至一百三十二日元左右。工業生產總值則跌到十三年來的最低點，企業還在不斷緊縮開支與裁員。雖然由於日本在經濟滑坡之前積聚了大量財富，經濟衰退的全部影響應該在幾年後才可以感受得到，但一些日本居民在2000年末就已經感受到了生活的艱難。
任正非就是在這個時候到達日本的。他驚訝地發現，在戰後最嚴重的經濟衰退中掙紮的日本人民沒有被困難壓倒。經歷十年經濟低迷後的日本，絕大多數企業已經連續八年沒有增加過工資，但社會依舊寧靜、祥和、清潔、富裕與舒適，人們依舊兢兢業業地工作，任勞任怨地為日本振興做出自己的貢獻。任正非被日本人民不屈不撓、艱苦奮鬥的精神震撼了。在《北國之春》一文中，任正非記述了自己的所見所感：
從偏遠的農村，到繁華的大城市，街道還是那樣整潔，所到之處還是那樣井然有序;人還是那樣慈祥、和善、彬彬有禮，腳步還是那樣匆匆;從拉麵店的服務員，到鄉村小旅館的老太太，從大公司的上班族，到……所有人都這麽平和、樂觀和敬業，他們是如此地珍惜自己的工作，如此地珍惜為他人服務的機會，工作似乎是他們最高的享受，沒有任何躁動、不滿與怨氣。
從精誠團結、同舟共濟、努力改善經濟增長困境的日本人身上，任正非看到了大和民族的高度凝聚力和吃苦耐勞精神，他認為，日本一旦重新起飛，一定會再次一飛沖天。麵對這樣一個強大的民族，任正非不禁想到了華為，他問自己，華為若連續遭遇兩個冬天，不知道華為人是否還會平靜，沉著應對，克服困難，期盼春天。
2000年的華為已經進入了平穩發展期，銷售額達到二百二十億元人民幣，同比增長83.3%，利潤二十六億元，納稅二十七億元，員工達到一萬六千人，註冊資本金提高至二十三億兩千萬元。這已經是華為連續八年在市場上高歌猛進了。多年的高增長、長期的順境、優厚的收入使得部分華為人有點飄飄然，以為華為可以永遠成功下去。
任正非發覺了這種思想意識，他明白，華為遲早會遇到難題，甚至遲早會破產，到那個時候，華為人是否有能力應付?是否有正確的心態對待?如何應付?
華為一度以高薪著稱。任正非明確提出，要以最優厚的待遇吸引最優秀的人才。多年的高速增長，讓華為人也獲得了巨大的經濟收益。
那個曾經為了維持最低生活水準而奔波、勞碌的時代過去了，華為人進入了相對安逸的生活、工作狀態。
任正非並不反對物質享受，他甚至提倡並鼓勵華為人盡情享受自己創造的物質幸福。華為已經有這個能力給員工提供優厚的生活待遇。但是，任正非擔心這種優厚的生活會磨滅華為人艱苦奮鬥的精神，這種精神不是指物質方麵，而是指精神上。
任正非是要求華為員工永遠保持一顆積極向上的心，在工作上永不滿足，不斷地提高工作效率、工作質量。尤其是應該向日本人學習，即使在經濟不景氣的時候，也不怨天尤人，而是信心百倍地以高度熱情投入到工作中去。