鯰魚效應就是一種負激勵
挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚，市場上活沙丁魚的價格要比死魚高許多，漁民總是千方百計地想讓沙丁魚活著回到漁港。經過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著。船長嚴格保守秘密，直到去世，謎底才揭開，原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽裏放進一條鯰魚。鯰魚進入魚槽後，便四處遊動，沙丁魚十分緊張，左衝右突，四處躲避，加速遊動。這樣一來，一條條沙丁魚活蹦亂跳地回到漁港。
這就是“鯰魚效應”，即采取一種手段或措施，刺激一些企業活躍起來，投入市場中積極參與競爭，從而激活市場中的同行業企業。其實質是一種負激勵，是激活員工隊伍的奧秘。
比如，一個企業內部人員長期固定，就會缺乏活力與新鮮感，容易產生惰性，影響生產效率。對企業而言，將“鯰魚”加進來，會製造緊張氣氛。當員工看見周圍多了競爭對手時，便會有緊迫感，覺得自己應該加快步伐，否則就會被擠掉。這樣一來，企業又能煥發出旺盛的活力了。
同樣，如果一個人長期待在一種工作環境中反複從事同樣的工作，很容易滋生厭倦、疲惰等負麵情緒，導致工作績效明顯降低。長此以往，就掉入職業倦怠的旋渦。“鯰魚”的加入，會使人產生競爭感，促進職業能力成長和保持對工作的熱情，這樣就容易獲得職業發展的成功。
適度的壓力有利於保持良好的狀態，有助於挖掘人的潛能，提高工作效率。運動員臨近比賽時，一定要將自己調整到能感覺到適度的壓力，讓自己興奮的最佳競技狀態。如果不緊張、沒壓力感，則不利於出成績。可見，適度的壓力對挖掘內在潛力資源是有正麵意義的。
適度的壓力是必要的，但若壓力過度，不僅不會消除厭倦慵懶的情緒，反而會激發無助、絕望等更為負麵的情緒，從而使狀況惡化，這就好比將許多鯰魚放入沙丁魚魚槽中。鯰魚是食魚動物，加入一條鯰魚會給沙丁魚帶來壓力，發生“鯰魚效應”；如果放入大量鯰魚，不但不能給沙丁魚帶來遊動的動力，反而給它們帶來災難。
對於企業中的個人來說，“鯰魚”可能是位獎罰分明、雷厲風行的領導，是位表現突出、實力強勁的同事，還有可能是位積極向上、富有活力的下屬。這些“鯰魚”的存在，能讓其他員工產生向前奮進的動力。久而久之，我們也變成周圍人眼中的“鯰魚”，大家都處在良性循環的競爭中。
引入“鯰魚”員工
本田汽車公司的創始人本田宗一郎曾麵臨這樣一個問題：公司裏東遊西蕩的員工太多，嚴重影響企業的效率，可全把他們開除也不現實，一方麵會受到工會方麵的壓力，另一方麵企業也會蒙受損失。這讓他左右為難。他的得力助手、副總裁宮澤就給他講了沙丁魚的故事。
本田豁然開朗，連聲稱讚這是好辦法。本田馬上著手進行人事方麵的改革。經過周密的計劃和努力，終於把鬆和公司的銷售部副經理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經理後，首先製定了本田公司的營銷法則，對原有市場進行分類研究，製訂了開拓新市場的詳細計劃和明確的獎懲辦法，並對銷售部的組織結構進行調整。上任一段時間後，武太郎憑著豐富的市場營銷經驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到銷售部全體員工的好評，員工的工作熱情被極大地調動起來，活力大為增強。公司的月銷售額直線上升，公司在歐美及亞洲市場的知名度不斷提高。
從那以後，本田公司每年都重點從外部聘用一些精幹利索、思維敏捷的30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務董事一級的“大鯰魚”。這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的警覺。
挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚，市場上活沙丁魚的價格要比死魚高許多，漁民總是千方百計地想讓沙丁魚活著回到漁港。經過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著。船長嚴格保守秘密，直到去世，謎底才揭開，原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽裏放進一條鯰魚。鯰魚進入魚槽後，便四處遊動，沙丁魚十分緊張，左衝右突，四處躲避，加速遊動。這樣一來，一條條沙丁魚活蹦亂跳地回到漁港。
這就是“鯰魚效應”，即采取一種手段或措施，刺激一些企業活躍起來，投入市場中積極參與競爭，從而激活市場中的同行業企業。其實質是一種負激勵，是激活員工隊伍的奧秘。
比如，一個企業內部人員長期固定，就會缺乏活力與新鮮感，容易產生惰性，影響生產效率。對企業而言，將“鯰魚”加進來，會製造緊張氣氛。當員工看見周圍多了競爭對手時，便會有緊迫感，覺得自己應該加快步伐，否則就會被擠掉。這樣一來，企業又能煥發出旺盛的活力了。
同樣，如果一個人長期待在一種工作環境中反複從事同樣的工作，很容易滋生厭倦、疲惰等負麵情緒，導致工作績效明顯降低。長此以往，就掉入職業倦怠的旋渦。“鯰魚”的加入，會使人產生競爭感，促進職業能力成長和保持對工作的熱情，這樣就容易獲得職業發展的成功。
適度的壓力有利於保持良好的狀態，有助於挖掘人的潛能，提高工作效率。運動員臨近比賽時，一定要將自己調整到能感覺到適度的壓力，讓自己興奮的最佳競技狀態。如果不緊張、沒壓力感，則不利於出成績。可見，適度的壓力對挖掘內在潛力資源是有正麵意義的。
適度的壓力是必要的，但若壓力過度，不僅不會消除厭倦慵懶的情緒，反而會激發無助、絕望等更為負麵的情緒，從而使狀況惡化，這就好比將許多鯰魚放入沙丁魚魚槽中。鯰魚是食魚動物，加入一條鯰魚會給沙丁魚帶來壓力，發生“鯰魚效應”；如果放入大量鯰魚，不但不能給沙丁魚帶來遊動的動力，反而給它們帶來災難。
對於企業中的個人來說，“鯰魚”可能是位獎罰分明、雷厲風行的領導，是位表現突出、實力強勁的同事，還有可能是位積極向上、富有活力的下屬。這些“鯰魚”的存在，能讓其他員工產生向前奮進的動力。久而久之，我們也變成周圍人眼中的“鯰魚”，大家都處在良性循環的競爭中。
引入“鯰魚”員工
本田汽車公司的創始人本田宗一郎曾麵臨這樣一個問題：公司裏東遊西蕩的員工太多，嚴重影響企業的效率，可全把他們開除也不現實，一方麵會受到工會方麵的壓力，另一方麵企業也會蒙受損失。這讓他左右為難。他的得力助手、副總裁宮澤就給他講了沙丁魚的故事。
本田豁然開朗，連聲稱讚這是好辦法。本田馬上著手進行人事方麵的改革。經過周密的計劃和努力，終於把鬆和公司的銷售部副經理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經理後，首先製定了本田公司的營銷法則，對原有市場進行分類研究，製訂了開拓新市場的詳細計劃和明確的獎懲辦法，並對銷售部的組織結構進行調整。上任一段時間後，武太郎憑著豐富的市場營銷經驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到銷售部全體員工的好評，員工的工作熱情被極大地調動起來，活力大為增強。公司的月銷售額直線上升，公司在歐美及亞洲市場的知名度不斷提高。
從那以後，本田公司每年都重點從外部聘用一些精幹利索、思維敏捷的30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務董事一級的“大鯰魚”。這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的警覺。