應用篇 第二十二章 人力與管理--管理中的情商
超值金版-心理學常識1000問 作者：牧之 投票推薦 加入書簽 留言反饋
應用篇第二十二章人力與管理--管理中的情商
心理學家莫利兒曾說過：“人是心理的動物，其情緒、價值、思考、意念和抉擇莫不被環境、教育和經驗所左右。”
由於組織的主體是“人”，人們在管理的過程中，對事務的觀點不盡相同，對利害的反應也不一致，其心理的變化、情緒的高低，都將會刺激其行為。
同時，人與人之間的相處、人與事的調適，也都易受到主觀意識的影響，招致許多非常情所能理解、非常理所能衡量的紛擾，故“管理”與“心理”二者之間，實是具有一種互動的因果關係存在。
一個人在組織中的行為比較複雜，不能忽略其對管理的情境所產生的影響，而這種影響也體現了管理與心理的關係。
所謂行為，是代表個人肉體與精神上的各種動作。
其產生的基本過程，依據行為科學家李威特的說法：“一個人的行為產生，總是因先受到某種刺激，才引發某種需要（即行為動機），而產生某種行為。”
從需要到達成目的的行為過程中，一般都會伴隨著一種心理學上所稱的緊張狀態。
故欲了解一個人的行為，通常都可從他的眼神、臉色或一些心理現象中察覺。
事實上，一個人的行為，無一不是一種選擇，而每一種選擇，也無一不是根據某種價值觀念和心理或生理上的需求所做出的。
換言之，人的行為是有原因、有動機的，是目標導向的。
傳統的管理理論，將職工當作管理的工具，把個人在工作上的種種努力視為當然，並不認為個人的心理因素對管理成敗存在影響。
事實上，組織既是由“人”所組成的集合體，任何組織不管工作科學化、專業化到何種程度，絕不能把人與機器用同樣的方法去處理，因為“人”畢竟是有靈性、有意識和心智存在的高等動物。
因此，一個管理者和組織，必須從人性的觀點把人當人看，從心理的分析知道其行為的原因，從外部的刺激反應了解他需要滿足的層次與內涵，進而多關切、多尊重、藉以激發其生命共同體的團隊精神，唯有這樣，才有可能成為成功的管理者和組織。
如何吸引優秀人才？
某大型名酒企業以年薪100萬招聘財務、營銷副總經理。
誘人的職位，高額的年薪，一時吸引了眾多求職者。
許多業內的精英紛紛慕名招聘現場，希望能夠進行詳細的谘詢。
但是許多人一到招聘現場就大失所望，因為該企業的招聘現場隻有幾個普通的人事部門員工，公司經理級的人物一個也沒有。
這些精英們忿忿不平，向許多傳媒的記者大呼上當。
經媒體的炒作，這一事件鬧得沸沸揚揚，企業非但沒有招聘到優秀的人才，反而給企業的外部形象造成了極其不良的影響。
這家企業為了招聘到優秀的人才，所開出的薪酬不可謂不多，給予的職位也不可謂不高，結果非但沒完成招聘計劃，反而損害了企業形象，什麽原因呢？
應當看到，招聘過程中，工作申請人是與組織的招聘團隊成員接觸而不是與組織直接接觸，而且招聘活動往往是工作申請人與組織的第一次接觸。
在對組織的特征了解甚少的情況下，申請人會根據組織在招聘活動中的表現來推斷組織其他方麵的情況，招聘人員是申請人所見到的企業的第一印象。
所以，企業員工的招聘人員不僅要具備良好的個人品質與修養、廣闊的知識麵和一定的人力資源管理技術，更重要的是要表現企業的求賢若渴和重視程度，這就要求必須有總經理級別的領導參加招聘的整個過程，對技術類的企業員工，還應當有企業內外的本領域專家參加，防止外行考內行現象的出現。
國外許多著名的大公司如英特爾、微軟等在招聘員工時，程序往往很繁瑣，需要經過七八個人的分別麵試，但很少有候選人中途退出。
除了受到大公司巨大的發展前途和優厚待遇的吸引外，根本原因在於與候選人會談的都是部門經理以上級別的公司領導，甚至還有總裁。
如此重視，所謂的繁瑣程序在申請人眼裏的也就不算什麽了。
如何招到好人才？
美國西南航空公司招聘空姐的政策很特別，為保證乘客對空姐的滿意，他們請20幾位常常飛行的旅客做評委，給應聘職位的空姐打分。
因為他們認為，如果乘客不喜歡這些小姐，那麽長得再漂亮也於事無補。
而且，由乘客自己挑選出來的空姐，很大程度上就已經過了一道門檻，因為她們本身就是乘客喜歡的空姐了；另外，在培訓上也會省一筆費用。
就這一項政策使得美國西南航空公司，這個全美八大航空公司中規模最小的一家航空公司，近30年來連續贏利，這在航空業中是絕無僅有的。
所以說，招對了人就做對事。
也許你給員工的待遇很優厚，也許你化費了很大的人力和物力培訓他們，也許你對員工的獎勵也很多。
但是當他們席卷而去，甚至卷走了公司內部資料，乃至其他員工的時候，不僅是企業的損失，也是對你本人的莫大傷害。
那麽在企業有職位空缺後，需要通過一定的方式將招聘的信息傳送出去。
而傳送信息所用的渠道和媒體在很大程度上影響著消息的發布效果和最後的招聘結果，因此必須慎重。
招募信息的發布方式有多種，企業需要根據自身需要與情況合理利用各種媒介。
如何體現領導的魅力？
在《三國演義》中，劉備、關羽、張飛“桃園三結義”的故事，中國人家喻戶曉，傳為美談。
甚至在1994年版同名電視劇中用了幾集的篇幅來介紹這個故事。
劉備對關、張二弟兩人情深義重，而二位賢弟對劉備也是赴湯蹈火，在所不辭。
例如，關羽為救劉備的二夫人，上赤兔馬，提青龍刀，千裏走單騎，過五關斬六將；張飛為關羽報仇，被範疆、張達殺了頭。
雖然劉備因痛失二弟，情令智昏，草率對東吳起兵而後敗，但劉備一生用人的情商可見一斑。
他們兄弟三人幾十年南征北戰，曆經堅辛與磨難，但他們相依為命，沒有因困苦而離散，也沒有因富達而離心。
包括後來的趙雲、黃忠等人對劉備的情義也是頗有知遇之恩。
不得不說，這是中國古代成功管理的優秀典範。
此外，在諸葛亮的《出師表》中這樣表白：“臣本布衣，躬耕於南陽，苟全性命於亂世，不求聞達於諸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣於草廬之中，谘臣以當世之事，由是感激，遂許先帝以驅馳。
後值傾覆，受任於敗軍之際，奉命於危難之間，爾來二十有一年矣。
先帝知臣謹慎，故臨崩寄臣以大事也。
受命以來，夙夜憂歎，恐托付不效，以傷先帝之明。”
這裏的先帝指的就是劉備，劉備生前三顧草廬請諸葛的情重，才有了他死後諸葛亮的對交托之事的擔當。
從諸葛亮的字裏行間裏，我們不難發現，劉備的情的管理是何等成功；更不難發現，在管理當中，運用情義的力量是何等的高明和微妙。
如何體現理的管理？
劉備等人奪得西蜀之後，有了長久的基業，便讓軍師諸葛亮草擬治國條例。
原西蜀舊臣法正說漢高祖劉邦能約法三章，百姓們當然能感恩戴德，隻是希望這次軍師諸葛亮能夠在刑法上寬一點，以寬慰民心。
諸葛亮說，法正是知其一，不知其二。
先秦是因為殘政暴虐，黎民百姓報怨，漢高祖正是以仁愛得天下。
而當時劉備得天下和劉邦起義、入鹹陽滅秦朝得天下時的時空、曆史背景是不同的。
到了劉備得西蜀後，留有一些原西蜀諸侯實力，如劉璋等人。
所以諸葛亮說立法，是為了治民之道，用法的威嚴來管理，“法行則知恩，限之以爵，爵加則知榮。
恩榮並濟，上下有節。”
諸葛亮深知凡事自有定理，政策太寬老百姓就會輕慢，就得用猛來矯正；政策太猛老百姓就會受摧殘，就得用寬政來調節。
一寬一猛，寬猛調濟，政治才得以平和。
諸葛亮很明白，不同曆史條件，不同的曆史背景，治理思想也是不同的，不同的管理思路體現在外在的就是分析就是“理”，合情合理。
諸葛亮就是對法正講述為什麽以及什麽時候采取或嚴或寬的道理，並以此有力一說服了法正。
我們不難發現，諸葛亮的以理服人，也是很有成效的；與此同時，用理來做為管理的準則，也是相當有力量的。
所以，在現代化的社會中，也許公司的規章製度需要具體問題具體分析，也許以上的案例能有所啟示。
什麽是管理的禁忌？
著名喜劇演員陳佩斯曾和他的搭檔朱時茂演過一個小品戲《主角與配角》，相信這是大家都很熟悉的一個經典。
戲中陳佩斯很適合演反麵角色，但他覺得反麵角色不好看，老想法子擋正麵角色，轉臉搶鏡頭，他覺得正麵角色身份地位高大，堅持想演正麵角色。
結果，無論他如何反複演練、無論他如何裝腔作勢、無論他如何搶盡鏡頭，但是他說話的表情、動作儀態、以及交槍時下意識動作的表演，都深深地出賣了他，不知不覺地暴露原來的本性，引得現場觀眾還有電視機前的觀眾一片笑倒。
生活中，每個人的性格、經曆、能力和觀念的不同，適合他們扮演的隻是某種或某幾種管理角色也不同。
也許他們可能因為某種管理角色對他們有很大的誘惑力，他們很想沿著某個角色或幾個角色發展自己，扮演自己，但是由於不適應而不成功。
這也是企業當中很值得注意的問題，每個人有適合的崗位和角色，一個人所能管理的角色的空間是有限的，不能將空間之外的角色加給一個不適合的人選。
對於個人來說，無論角色空間之外的空間多麽的耀眼，我們也不要試圖去尋求。
所以，人們必須了解自己的長處，在自己的優勢上發展才有可能成功。
而一個優秀的管理者，也從來不試圖改變無法改變的東西，隻試圖改變可以改變的東西。
員工犯錯要處罰嗎？
一位業績優秀的女員工，她向上級提出一項改進建議：改進一項工作流程，工作效率可以翻倍。
但上級不但沒有重視，反而認為她多管閑事。
後來有一次，她自己私自違犯了工作流程，結果被主管發現了，並批評了她。
而她也沒改正，反而認為是主管有私心，兩個人就吵起來了。
經理知道此事後，與她進行了一場平等與尊重的談話。
經理沒有一開始就劈頭蓋臉地批評她，而是態度隨和讓她講述事情經過，並與她對此事交換看法和意見。
經理發現她還是很有想法的，並且她還提出了很多工作流程以及管理製度中可以再改善的地方。
她的意見得到聆聽，她的想法得到重視，她的反抗情緒也平靜下來，態度也發生變化，從一開始認為主管有錯，到認為自己也有責任，並願意承當自己的錯誤受到的處罰。
後來，她的工作激情大增，一掃往日裏的傲氣和不服，積極配合主管工作，大家都認為她像變了個人一樣。
員工違反規章製度，就需要處罰，不然，豈不是有錯不咎，賞罰不明？
但如何罰是門學問。
照章辦事，罰款了事？
雖然簡單也不出錯，但常規辦法容易激化員工與上級的矛盾，使得關係緊張，不利於企業管理。
那個員工之所以後來接受處罰，關鍵在於自己的意見得到了采納，才能得到肯定。
像朋友一樣的傾心交談，讓她自己承認錯誤，並主動改正；而不是領導要她改，被動消極地改。
員工得到尊重，意見得到傾訴，自然心理的壓抑感就消除了。
覺得領導可以信賴，便可以將自己的意見毫無保留地提出來。
因此，關鍵要從解決根本上解決問題，那就是在必須處罰的前提下，不僅要留人，更要留心。
如何設立獎勵製度？
“恭喜聶靜當選為本季度最佳員工，我知道大家和我一樣願意對她報以熱烈的掌聲。”
你結束了發言，於是大家也都鼓掌。
也許你還在為你設立的製度在得意的時候，你聽到劉旭對王鳳小聲說，她有什麽特別的地方？
難道是因為長得漂亮？
我知道她是有工作能力，平心而論，工作也做得不錯，但不見得就比我強到哪去。
王鳳回應著說，你該不會認為她和老大有一手吧？
你可能有點火冒三丈了，而聶靜也向你走來說，現在組裏的每個人對我都很惱火，其實沒有他們的幫助，我一個人什麽也做不了啊。
隻讓一個人獨唱，如此的獎勵製度正是犯了管理中的大忌。
隻有一個人得到獎勵或認可，那麽意味著其他人都是失敗的。
如此行，非旦沒有鼓勵員工間相互競爭，而是容易讓員工相互保密，拒絕給別人提供幫助，更不談上促進合作。
如何解決這個問題呢？
首先，獎勵的設置可以不定期的，工作表現出色就可獎勵；其次，建立統一製度，達到某一標準就可獎勵；最後，可以設定一個需要全力以赴的高標準，而且所有員工盡力後都能達到這個標準，這樣，你的手下個個都非常出色啦。
你願意授權嗎？
你需要一份工作報告，你想要最有能力的下屬吳迪幫你準備。
這份工作進展報告對她不說，是個很好的發展機會。
何況吳迪的組織能力很強，文章也寫得很好，由她來做這份報告是個不錯的選擇。
可是你又想，也許你的上司會把她的工作與你相比較，或許你的上司會覺得她的報告比你之前做的要好。
那麽，吳迪在你心中就成了一種威脅，與其授權讓吳迪寫報告，還不如自己一手包辦。
或許，你已經輕車熟路，比吳迪幹得更好，也是情理之中；或許你覺得吳迪太忙了，需要自己幹。
但是，你要坦誠麵對自己，你要了解自己不能授權給他人的真正原因。
作為一名管理者，你要考慮授權與不授權長此以往的影響。
對你來說，長期做同樣的工作內容，對你的發展沒有什麽幫助；對你的員工來說，缺少發展機會而處於平庸狀態。
我能幹得更好，是管理者的錯誤思想，也是背離授權本身的優越性。
另一個原因，對員工缺乏信心。
你對員工的缺乏信心，進而保留你對他的授權，他又失去發展能力的機會，而這些能力又恰恰是你對他們建立信心的基礎。
長此以往，便進入一種惡性循環。
一方麵，你不給員工培養的機會；另一方麵，你又抱怨沒人能與你分擔重擔。
做為管理者，你必須展現應有的魅力，勇於打破惡性循環，並為此擔當可能產生的風險。
雖然有可能感覺失去控製、權威，但你需要正確地麵對他們，否則它會成為你擔心的主要事情而停滯不前。
什麽工作可以授權？
一位地方銀行的董事長，每個月都會受邀參加社區的所有金融機構的聚會。
而這個聚會主要目的在於社交作用，大家見見麵，認識認識等等。
每個環節幾乎沒有什麽事情是他的助理做不了的。
這個工作隻需要去做就可以，不需要策劃的任務。
於是，他打電話給他的助理，讓助理去參加個聚會，而這位助理非常渴望在專業的環境中認識他的同仁。
不得不說，這是一個完美的授權。
所以，可以授權的第一個情況，就是經常性發生又必須要做的工作。
第二，你會給家人做手術嗎？
除非你是對口的專業醫生。
你會給自己在法庭上做辯護律師嗎？
除非你又恰好是個律師。
同理，公司裏的事情也是一樣，你要發揮員工的專長，讓你的需要與員工的技能相適應，運用他們的才華，把你的精力投在更有效的事情上。
所以說第二個可以授權的情況，就是授權專業性比較強的工作。
第三，就是授權可提供發展機會的工作。
關於這一點，大家可參看上一條問答。
什麽工作不可授權？
第一，不要授權你的上級給你分配讓你親自做的工作。
通常，你的上司或老板讓你親自做某件事，一定有他特殊的理由。
首先，要搞清楚他是讓你做還是叫你給別人去做，如果理解錯誤會使得你和上司或老板產生誤會。
如果你要授權給你的員工去做，一定要和你的上司或老板商量。
第二，不要授權製定政策的工作。
你可以在一定範圍內授權，但不要授權他人實質性的製定政策的具體工作。
因為，有時政策會限製相關的決策。
第三，不要授權機密的工作。
例如，人事方麵，晉升或開除的決定，各部門薪資範圍等等。
培訓重要嗎？
一份郵件：“李嵐說是你要是調到她的小姐，她今年就會送你去參加三個很重要的培訓班。
真的很羨慕你誒。
但是，你真的會因為這個培訓機會，就離開我們小組嗎？
親愛的？”
一個電話：“事情是這樣的，雖然我們很願意向邱先生交出報告，可小劉是唯一懂得怎麽做表格的人，他已經出差了，要到下個星期才回來。”
一個便條：“小文，原定於下周五的文字處理培訓暫時取消。
因為你一走，我們人手不夠用。”
這些事情在現實生活中常有發生，屢見不鮮。
如果把三個事件結合起來看，你就會發現，培訓雖然不能解決所有問題，但是不培訓會產生所有問題。
因為不能提供培訓機會，會因此少一個工作搭檔；不能為客戶做好報告，因為隻有一個人會處理這類報告；因為工作太忙，而失去培訓的機會。
你會發現，所有的問題即是原因，也是結果。
所以，培訓很重要。
首先，讓員工們參加他們手頭工作必須的培訓，了解工作所需；其次，幫助員工製定個人提高計劃，幫助他們成長；另外，可以進行輪崗交叉培訓，讓他們對彼此崗位的了解；最後，讓員工將自己培訓所得應用到工作中去。
什麽是管理？
在現代社會，管理的價值大家幾乎一致認同，但有關管理的概念卻各有各的說法。
目前，對於管理的概念，大致有兩種代表性的觀點：
管理是一種工作程序和辦事的方法。
持此觀點的人認為，管理職能可劃分為計劃、組織、協調、指揮、監督等五個方麵，而所有的職能均是工作的細化、簡化、充分地利用人力物力而有效實現目標的科學手段。
管理是處理人與事的藝術。
持這一觀點的人認為，管理是要以有效的方法達到目的的具體行為。
這就必然要求在實踐上設計一種行得通的解決辦法。
這時，藝術就是達到某種所需要的具體結果的“訣竅”。
因此，認為管理應該是一種行為的知識，即運用實際技巧的藝術。
管理所要應對的主要是“人”和“事”，而人的思想、行為以及心理情緒差異萬千、難以捉摸，各種事物的形態、種類、關係等等變化無窮，所以管理是不能用固定不變的法則來應付千變萬化的“人”和“事”的。
因此，在管理實踐中必須運用高超的藝術，才能激發組織成員的工作熱情、匯集眾人的才智、實現組織的共同目標。
如何管理？
鄧小平曾說“不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓。”
就是說，抓住老鼠，多幹實事，幹好實事，這是有所為；無論貓是黑的還是白的，是會叫的還是不會叫的都不管它，這是有所不為。
所以，在1989年那場政治風波後，鄧小平指出，如果這個時候開展理論問題的探討，比如對市場、計劃等問題的討論，不但不利於穩定，還會誤事。
所以，這位中國改革開放的總設計師，帶領著人們投身到治國安邦，實行改革的道路上來。
不可否認，中國近30年發生的變化如此翻天腹地，麵對這些變化，還有誰來爭論呢？
同樣的道理，如果一個管理人員或者一位主管，有時是上級主管，有時是下麵的決策者，有時時下屬，有時是執行者，所以管理人員就要做到有所為有所不為。
也許你可以與下屬一起吃個午飯，可以去參加一個party，但是一個主管與下屬一同發牢騷就不合適了。
高明的管理者，必是有所為而又有所不為。
人要怎麽管？
20世紀60年代，人群關係理論出現兩個基本思路：x理論與y理論。
道格拉斯·麥格雷格（dousmcgregor，1906~1964）提出了x理論，其基本假設認為：
人天生是不喜歡工作的，他們會盡可能逃避工作；
多數人都不願負責任，無雄心大誌，必須受別人的指導；
用強製、懲罰的辦法才能迫使他們為實現組織目標而工作。
持x理論觀點的管理者，單純從經濟效益出發來管理和組織生產的各種元素--金錢、材料、設備和人員；注重於激勵員工、指揮與控製他們的行為、矯正其行為，以滿足組織的需要；認為員工對於組織需要都是被動和抵製的，需要加以說服、獎勵或懲罰。
麥格雷格認為，科學管理與行政管理學派比較傾向於x理論，而人群關係理論則更接近於y理論。
y理論主要有以下幾點假設：
在體力和心理上努力工作，就像遊戲和休息。
人們生來並非不喜歡工作；
外部控製和懲罰並非僅有的指揮工作、實現組織目標的途徑，人們能對所承諾目標的實施進行自我指導和控製；
對於目標的承諾與對成就的獎勵密切有關，最顯著的獎勵是自我和自我實現需要的滿足，它會使人們朝著組織目標而努力；
回避責任、缺乏雄心大誌、追安求穩等，都不是與生俱來的特征，在適當情景下，人們會學會接受和尋求責任；
人們都具有想像力和創造性，並能在現實中加以運用。
持y理論觀點的管理者，除了從經濟效益來組織生產的各種元素--金錢、材料、設備和人員，還把注意力放在幫助員工認識和開發自身的各種能力；管理的基本任務是設計和安排各種組織條件與方法。
y理論注重於幫助員工學會管理自己，而x理論則試圖對員工加以控製，這是兩種十分不同的管理思路。
行為科學理論研究的問題範圍很廣泛，既包括個體的激勵、滿意，也涉及群體動力、領導行為，以及組織管理的一般問題。
這些問題也成為管理心理學理論體係的重要組成部分。
如何對主管提議？
作家王蒙曾講過一個故事，說甲乙兩人在爭論。
爭論的內容是，甲認為“四七二十七”；而乙認為，“四七二十八，四七明明等於二十八嘛！”
兩個人爭得不相上下，麵紅耳赤地爭到縣太爺那，求縣官大人給個說法。
縣令給堅持“四七二十八”的乙的責罰是痛打他的屁股，而判定甲無罪。
表麵上看，縣太爺不追求真理，甚至荒謬至極。
但細細品味才發現縣太爺倒頗有智慧，你哪來那麽多的時間與精力和一個胡說八道的人爭論一個常識問題？
難道你不應當挨板子嗎？
所以，也許在公司中，當你想與你的主管提意見的時候，也許不爭論，而是將精力與時間投入到證明給他看的行動中，才是明智之選。
或者當主管的你，當你的兩個員工在爭論各自的提議最好的時候，與其留時間給他們爭論，不如留下爭論的時間去證明他們各自的想法。
如何對待誇誇其談的下屬？
任何公司、企業都有這一類型的人，所有的領導對這種類型的下屬都不陌生。
喜歡虛誇的人通常一開始能給人留下不錯的印象，讓領導對他們刮目相看，寄予厚望，認為他們富有積極性，並且有發展前途。
但是這種人很快就會露出馬腳。
所以領導者在聘用職員時，一定不要被他們的外表所迷惑，要認真觀察他們的言行舉止。
領導不需要用嘴巴做事的人，需要的是有能力、能解決問題的人。
任何一個冷靜慎重的領導都不願任用這種類型的職員。
當然有些特殊的職位需要任用好口才的人，但是領導者在考慮口才的同時，也要考慮一下職員的雙手。
一個汽車公司新招聘了一批年輕的員工，在麵試的過程中，所有參與的領導都對其中一個年輕的小夥子留下了深刻的印象，他在整個過程中，口若懸河，講任何事情都頭頭是道，其他的人和他相比，一個個顯得很沉默。
可是在使用期結束的時候，所有的領導對他都很失望，因為他對所有別人安排給他的工作，都不屑於動手幹，認為都是一些小事情，對他來說，是大材小用。
部門經理每天晚上都要給各經理人發出通告，一次讓這個年輕人幫他封信封。
“我不封，”這個年輕人反抗說，“公司不是請我來封信封的。”
他的態度讓部門經理很生氣，“如果你覺得這事太卑下的話，你就不用在這做事了。”
這個年輕人沒有辦法，隻得選擇離開。
而與他一起來的人，經過勤奮的工作，都有了不錯的成績。
如何對待常有非分要求的下屬？
作為公司部門的領導或者企業的經理，一定經常有下屬向自己提出各種各樣的要求。
對於那些合情合理的，而自己又有能力做到的要求，應該給予支持。
但是也有很多下屬喜歡提一些不太合理或者自己沒有資格提出的要求。
這時，作為領導的你，是應該答應還是應該嚴詞拒絕·答應了，會不會讓其他的下屬有意見？
而不答應會不會影響下屬的積極性·這些都是領導不得不考慮的問題。
很多人經理人常聽到這樣的話：“我以前在另一家公司，他們答應……而他們也做到了……”、“而我有點失望，經理似乎並不看重……”麵對這樣的情況，許多領導都覺得束手無策。
其實，麵對這樣的下屬，如果他確實很有能力，而且他提的要求，也可以做到，那麽領導不如滿足了他，自己也做回好人。
如果他提的要求在你的能力範圍以外，你應該把情況如實地告訴他，把選擇的權利放到下屬自己的手中，讓他選擇離開或是留下。
在這種情況下，下屬一般都會理解，並且他們會感受到你的誠意，從而不會有離開的念頭。
如果是那些能力不高的人，並且他提出的要求也有點過分，那麽你就可以毫不猶豫地拒絕他。
如何對待隻報喜不報憂的下屬？
這種類型的人在公司、企業更是很常見，他們為了突出自己的工作成績，通常匯報工作時，總是揀好聽的方麵說，而壞的方麵則隱瞞不說。
這樣他們的職位可以得到提升，但是實際上，時間一長，這樣的下屬會留下無數工作上的隱患。
比如說一個部門經理讓下屬舉辦一個新產品上市的介紹會，事情過去後，這位下屬來給經理匯報工作，“王總，昨天的介紹會開得很成功，許多公司對咱們的產品很感興趣，都希望做進一步的了解……”如果到此為止，那麽經理會真的認為很成功，這位下屬很有能力。
但是這個經理做事很認真，他後來又找了另外一個下屬了解情況，而事實是，介紹會來的人很少，而且中間有幾次冷場的局麵。
作為經理，一定要警惕這樣的下屬，特別是對於那些很重要的工作，一定要多方麵了解，不要輕信一個人的話，這樣容易被蒙蔽，從而不利於工作的進展。
如何對待有後台的下屬？
社會是一個錯綜複雜的關係網絡，作為一顆網絡中的“紐扣”，每個人都不能逃脫這個大的關係網。
在一個公司或者企業裏，經理人手下經常有一些有後台的下屬，麵對這樣的下屬，經理都感到束手無策，怕一不小心，招惹上了麻煩。
對待這樣的下屬，如果他們是很有能力的人，那麽應該重用他們，如果有機會，就要提拔他們。
這樣有能力有後台的下屬，晉升的機會很多，很可能有朝一日成為你的上司，所以對這樣的人要很客氣，也會給對方留下良好的印象。
如果這樣的下屬，是個能力很普通的人，但是他們工作勤勤懇懇，那麽經理隻要讓他們安心工作就行。
如果有後台的下屬，既沒有能力，又很趾高氣揚，不把你放在眼裏，那麽你就盡量與對方隔開距離，最好敬而遠之。
如果他實在是很過分，那麽你也就沒必要對他客氣，因為你畢竟是他的領導，領導的威信還是要有的。
如何對待愛告密的下屬？
在我們的現實生活中，總是有很多喜歡向領導打報告的下屬。
對於這樣的下屬，作為領導的你一定要慎重對待。
這樣的下屬喜歡誇大其詞，小題大做，他們的話，領導一定要有選擇地聽，也一定要打折性地聽。
生活中，有許多經理或者領導喜歡偏愛這種人，把他們當作自己必不可少的得力助手，甚至作為公司的中流砥柱，大有心中愛將的感覺。
但是經理或者領導者卻沒有意識到自己對其他下屬的了解都是通過他們這些愛告密的人的傳達，很可能加入了他們自己的主觀見解，所以未必是真實的。
同時公司其他的下屬已經和自己的領導之間有了一道鴻溝，他們認為領導不重視他們的意見，而是喜歡聽那些愛告密的人的謠言。
精明的經理或者領導對於這樣的下屬是要有保留地任用。
他們通過這樣的方式對其他下屬起到監督的作用，但是又注重向其他的下屬了解情況，這樣就可以全麵了解整個公司或者部門的情況。
如何對待凡事愛拖延的下屬？
很多經理人或者領導都有這樣的經驗，對自己的某個下屬，你明明已經說過很多次，告訴他該什麽時候完成自己的工作，但是他還是不能及時地完成。
即使你催促了他好多次，卻沒有什麽效果，拖延的情況沒有任何改善。
原因到底在哪裏？
管理者最常犯的錯誤，便是錯把表麵的行為舉止視為問題所在。
事實上，外在的行為反映的是內心深層的焦慮或恐懼，如果沒有深入了解下屬的內心，解決心理層麵的問題，而是不斷地去糾正他們的行為，反而會適得其反，讓問題更為嚴重。
麵對這種類型的員工，最好的方式就是讓他們直接麵對混亂或不確定的恐懼。
你可以讓他擔任某個項目或是工會小組的領導人，學習如何為別人承擔責任、顧慮到他人的需求，如何接受不在預期範圍內、來自其他人的要求，讓他們變得更有彈性。
還有一個方法就是，你可以鼓勵他們在完成工作之前，盡量找其他的同事討論，或是隨時隨地作進度報告，請主管或是其他人給予一些改進的建議。
這樣做有兩個目的：一方麵透過頻繁的討論，讓他們學會接受別人的意見，避免產生采取抗拒的心理。
另一方麵，也可以讓他及早做出調整，以免等到最後完成時，結果發現不符合你所要求的，反而挫折感更大。
麵對慣性拖延的下屬，最好的方式就是消除他們擔心做不好的恐懼。
領導應該事先溝通準時完成工作的重要性，並提醒他們哪些地方因為時間的關係而無法做到最好，可以事後再調整，這樣的做法可以減輕他們的心理負擔。
時間運用不當，其實隻是表麵的征狀，而非真正的問題所在。
事實上，在麵對下屬的任何問題時，都不應隻看外在的行為，而是深入了解心理層麵的因素，才能對症下藥，解決問題。
如何對待辦公時間化妝的女下屬？
在煩躁不安、做任何事都都不起勁時，人都需要轉換自己的情緒。
男性通常會抽煙、喝酒甚至賭博，而女性則一般沒有這樣的壞習慣。
但是，在公司裏，會發現有許多女性職員通過到洗手間補妝或者聊天來鬆弛自己緊繃的神經。
化妝對於女性來說，是一種情緒的自然表現。
對於大多數女性來說，心情好的時候，她們喜歡化妝，這樣自己可以更有心情。
而心情不好的時候，她們更依賴麵上的妝容，因為它們可以隱藏真實的自己。
對於女性職員來說，化妝就是生活的一部分，並且是不能缺少的一部分。
但是，對於喜歡上班時間到洗手間化妝或者補妝的女性下屬，領導者應該分情況對待。
對於那些隻是利用化妝的時間放鬆自己神經，並且占用的時間並不很長，不會影響整個工作的進展，那麽經理不妨支持。
因為通過補妝，自己的女下屬不但容光煥發，而且工作更有效率，經理何苦吃力不討好地管製她們呢？
但是對於那些上班時間經常去補妝，嚴重影響了工作進展和效率的女下屬，經理根本沒有必要姑息她們，應該及時地製止這種現象，因為不及時地製止，很可能導致別的女性下屬效仿，而造成工作上的損失。
如何對待愛遲到的下屬？
遲到是日常生活中最重要的事情，無論是在企業還是在公司，遲到都是無法避免的事情。
但是作為一個經理，在麵對著一個又一個的遲到者時，總不免要生氣，特別是對於那些習慣遲到的下屬。
正確對待這樣的局麵，不僅對於整頓公司的紀律有很重要的作用，並且也決定了經理能否與自己的下屬建立良好的關係。
有的人經常遲到，而有的人一年當中可能就遲到了這麽一次，所以經理或者領導對於這些遲到者，必須因人、因事而異。
不過，所有的領導都會先聽聽下屬遲到的理由，以此來對他們的遲到作出處罰或者是原諒的決定。
有的下屬坦白地說明了自己的遲到原因，如果說得合情合理，並且也值得原諒，那麽經理當然沒有難為他們的理由。
而如果下屬的理由很牽強，而且又沒有邏輯性，那麽經理對這樣的下屬就應該提出批評，並且也要注意他們以後的行為，看是不是經常犯這樣的錯誤。
還有一種情況，經理通過他們遲到的理由，能發現更嚴重的問題。
比如有的下屬解釋自己的遲到是因為晚上睡不著，身體感到不舒服，早上到醫院去了。
那麽經理就應該重視，問清楚這樣的下屬病情是否很嚴重，能不能堅持工作，如果病情嚴重的話，就應該讓他們回家休息，不要讓病情有進一步的惡化。
領導如果處理得合情合理，那麽下屬自然會心服口服，會很感激領導對自己的關心，工作也會更加努力。
這樣的領導也會建立良好的上下級關係。
如何留住人才？
如今，日新月異的社會發展，對人的要求越來越高，生活壓力越來越大。
麵對著更好的機會與待遇，員工的流動性也日益頻繁。
很多人才的流失，成為經理人的心病。
如何讓他們安下心來，為公司謀發展求利益呢？
也許回答就像著名的喜劇演員周星馳說的，給個理由先。
溝通與交流，沒有人喜歡被蒙在鼓裏的感受。
前兩天還覺得公司前途無量，今天就看到報紙上宣布公司要破產的消息。
恐怕這也是最能摧毀員工的誌氣了。
要讓員工知道公司的損益情況，知道公司朝著什麽方向發展，至少能讓員工有與你一起共同前進的目標。
授權與信任，授權意味著不要由管理人來做決定，讓員工自己做出決定，管理人擔當支持與指導的工作。
當一個人擁有很多權力的時候，他的責任感也會更強。
培訓與教育，惠普公司就允許員工在職期間，可脫產攻讀更高的學位，連學費也通通報銷，甚至還主辦時間來進修管理、演講等培訓課。
因為惠普公司認為，將公司收入的2%去做教育投入，不僅得到員工的歡迎，更是收入的另一種形式。
如何解雇員工？
一位經理花了很大力氣，從別的大公司挖了一名信息係統專家。
公司給他安排了很好的工作，滿心期待他的工作給公司帶來的效益。
結果很快發現，對此工作他不勝任。
甚至這位經理試圖幫助他，指導他，也沒能改變什麽，工作依舊沒什麽起色。
這時他知道自己雇錯了人，雖然其他的同事也勸他立即行動，但是他心裏有點負疚感，遲疑不決而沒有動作。
他告訴這位信息係統專家，可以給時間給他另找一份工作。
但就在這段時間內，他的工作表現越來越糟糕，讓其他的員工士氣低落，甚至直到一位重要的客戶拂袖而去，這位經理才下了運作，解雇了他。
這位經理也得到了教訓，不能心太軟。
這位經理在解雇上為什麽瞻前顧後呢？
原因也許很多種。
比如，覺得承認錯誤是需要勇氣的事？
是很尷尬的事？
覺得錯誤的錄用感到內疚？
滿懷希望又於心不忍？
沒有做好員工的指導工作？
沒有明確表達對員工績效不滿的遺憾？
不願再化費時間與精力按排更合適的人？
不論怎樣，也許做為一個經理的你在此過程中很痛苦，但是你還是應當理性一點，需要行動起來。
是否給員工明確績效要求？
是否像沒達標的員工做出反饋？
是否給新員工一定的試用期和改進的最後期限？
當然，無論什麽原因解雇員工，都是令人不得已而為之的事。
但是需要記住一點：對低效員工采取措施前，要表明你真誠地關心他。
總的原則是，對事不對人。
心理學家莫利兒曾說過：“人是心理的動物，其情緒、價值、思考、意念和抉擇莫不被環境、教育和經驗所左右。”
由於組織的主體是“人”，人們在管理的過程中，對事務的觀點不盡相同，對利害的反應也不一致，其心理的變化、情緒的高低，都將會刺激其行為。
同時，人與人之間的相處、人與事的調適，也都易受到主觀意識的影響，招致許多非常情所能理解、非常理所能衡量的紛擾，故“管理”與“心理”二者之間，實是具有一種互動的因果關係存在。
一個人在組織中的行為比較複雜，不能忽略其對管理的情境所產生的影響，而這種影響也體現了管理與心理的關係。
所謂行為，是代表個人肉體與精神上的各種動作。
其產生的基本過程，依據行為科學家李威特的說法：“一個人的行為產生，總是因先受到某種刺激，才引發某種需要（即行為動機），而產生某種行為。”
從需要到達成目的的行為過程中，一般都會伴隨著一種心理學上所稱的緊張狀態。
故欲了解一個人的行為，通常都可從他的眼神、臉色或一些心理現象中察覺。
事實上，一個人的行為，無一不是一種選擇，而每一種選擇，也無一不是根據某種價值觀念和心理或生理上的需求所做出的。
換言之，人的行為是有原因、有動機的，是目標導向的。
傳統的管理理論，將職工當作管理的工具，把個人在工作上的種種努力視為當然，並不認為個人的心理因素對管理成敗存在影響。
事實上，組織既是由“人”所組成的集合體，任何組織不管工作科學化、專業化到何種程度，絕不能把人與機器用同樣的方法去處理，因為“人”畢竟是有靈性、有意識和心智存在的高等動物。
因此，一個管理者和組織，必須從人性的觀點把人當人看，從心理的分析知道其行為的原因，從外部的刺激反應了解他需要滿足的層次與內涵，進而多關切、多尊重、藉以激發其生命共同體的團隊精神，唯有這樣，才有可能成為成功的管理者和組織。
如何吸引優秀人才？
某大型名酒企業以年薪100萬招聘財務、營銷副總經理。
誘人的職位，高額的年薪，一時吸引了眾多求職者。
許多業內的精英紛紛慕名招聘現場，希望能夠進行詳細的谘詢。
但是許多人一到招聘現場就大失所望，因為該企業的招聘現場隻有幾個普通的人事部門員工，公司經理級的人物一個也沒有。
這些精英們忿忿不平，向許多傳媒的記者大呼上當。
經媒體的炒作，這一事件鬧得沸沸揚揚，企業非但沒有招聘到優秀的人才，反而給企業的外部形象造成了極其不良的影響。
這家企業為了招聘到優秀的人才，所開出的薪酬不可謂不多，給予的職位也不可謂不高，結果非但沒完成招聘計劃，反而損害了企業形象，什麽原因呢？
應當看到，招聘過程中，工作申請人是與組織的招聘團隊成員接觸而不是與組織直接接觸，而且招聘活動往往是工作申請人與組織的第一次接觸。
在對組織的特征了解甚少的情況下，申請人會根據組織在招聘活動中的表現來推斷組織其他方麵的情況，招聘人員是申請人所見到的企業的第一印象。
所以，企業員工的招聘人員不僅要具備良好的個人品質與修養、廣闊的知識麵和一定的人力資源管理技術，更重要的是要表現企業的求賢若渴和重視程度，這就要求必須有總經理級別的領導參加招聘的整個過程，對技術類的企業員工，還應當有企業內外的本領域專家參加，防止外行考內行現象的出現。
國外許多著名的大公司如英特爾、微軟等在招聘員工時，程序往往很繁瑣，需要經過七八個人的分別麵試，但很少有候選人中途退出。
除了受到大公司巨大的發展前途和優厚待遇的吸引外，根本原因在於與候選人會談的都是部門經理以上級別的公司領導，甚至還有總裁。
如此重視，所謂的繁瑣程序在申請人眼裏的也就不算什麽了。
如何招到好人才？
美國西南航空公司招聘空姐的政策很特別，為保證乘客對空姐的滿意，他們請20幾位常常飛行的旅客做評委，給應聘職位的空姐打分。
因為他們認為，如果乘客不喜歡這些小姐，那麽長得再漂亮也於事無補。
而且，由乘客自己挑選出來的空姐，很大程度上就已經過了一道門檻，因為她們本身就是乘客喜歡的空姐了；另外，在培訓上也會省一筆費用。
就這一項政策使得美國西南航空公司，這個全美八大航空公司中規模最小的一家航空公司，近30年來連續贏利，這在航空業中是絕無僅有的。
所以說，招對了人就做對事。
也許你給員工的待遇很優厚，也許你化費了很大的人力和物力培訓他們，也許你對員工的獎勵也很多。
但是當他們席卷而去，甚至卷走了公司內部資料，乃至其他員工的時候，不僅是企業的損失，也是對你本人的莫大傷害。
那麽在企業有職位空缺後，需要通過一定的方式將招聘的信息傳送出去。
而傳送信息所用的渠道和媒體在很大程度上影響著消息的發布效果和最後的招聘結果，因此必須慎重。
招募信息的發布方式有多種，企業需要根據自身需要與情況合理利用各種媒介。
如何體現領導的魅力？
在《三國演義》中，劉備、關羽、張飛“桃園三結義”的故事，中國人家喻戶曉，傳為美談。
甚至在1994年版同名電視劇中用了幾集的篇幅來介紹這個故事。
劉備對關、張二弟兩人情深義重，而二位賢弟對劉備也是赴湯蹈火，在所不辭。
例如，關羽為救劉備的二夫人，上赤兔馬，提青龍刀，千裏走單騎，過五關斬六將；張飛為關羽報仇，被範疆、張達殺了頭。
雖然劉備因痛失二弟，情令智昏，草率對東吳起兵而後敗，但劉備一生用人的情商可見一斑。
他們兄弟三人幾十年南征北戰，曆經堅辛與磨難，但他們相依為命，沒有因困苦而離散，也沒有因富達而離心。
包括後來的趙雲、黃忠等人對劉備的情義也是頗有知遇之恩。
不得不說，這是中國古代成功管理的優秀典範。
此外，在諸葛亮的《出師表》中這樣表白：“臣本布衣，躬耕於南陽，苟全性命於亂世，不求聞達於諸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣於草廬之中，谘臣以當世之事，由是感激，遂許先帝以驅馳。
後值傾覆，受任於敗軍之際，奉命於危難之間，爾來二十有一年矣。
先帝知臣謹慎，故臨崩寄臣以大事也。
受命以來，夙夜憂歎，恐托付不效，以傷先帝之明。”
這裏的先帝指的就是劉備，劉備生前三顧草廬請諸葛的情重，才有了他死後諸葛亮的對交托之事的擔當。
從諸葛亮的字裏行間裏，我們不難發現，劉備的情的管理是何等成功；更不難發現，在管理當中，運用情義的力量是何等的高明和微妙。
如何體現理的管理？
劉備等人奪得西蜀之後，有了長久的基業，便讓軍師諸葛亮草擬治國條例。
原西蜀舊臣法正說漢高祖劉邦能約法三章，百姓們當然能感恩戴德，隻是希望這次軍師諸葛亮能夠在刑法上寬一點，以寬慰民心。
諸葛亮說，法正是知其一，不知其二。
先秦是因為殘政暴虐，黎民百姓報怨，漢高祖正是以仁愛得天下。
而當時劉備得天下和劉邦起義、入鹹陽滅秦朝得天下時的時空、曆史背景是不同的。
到了劉備得西蜀後，留有一些原西蜀諸侯實力，如劉璋等人。
所以諸葛亮說立法，是為了治民之道，用法的威嚴來管理，“法行則知恩，限之以爵，爵加則知榮。
恩榮並濟，上下有節。”
諸葛亮深知凡事自有定理，政策太寬老百姓就會輕慢，就得用猛來矯正；政策太猛老百姓就會受摧殘，就得用寬政來調節。
一寬一猛，寬猛調濟，政治才得以平和。
諸葛亮很明白，不同曆史條件，不同的曆史背景，治理思想也是不同的，不同的管理思路體現在外在的就是分析就是“理”，合情合理。
諸葛亮就是對法正講述為什麽以及什麽時候采取或嚴或寬的道理，並以此有力一說服了法正。
我們不難發現，諸葛亮的以理服人，也是很有成效的；與此同時，用理來做為管理的準則，也是相當有力量的。
所以，在現代化的社會中，也許公司的規章製度需要具體問題具體分析，也許以上的案例能有所啟示。
什麽是管理的禁忌？
著名喜劇演員陳佩斯曾和他的搭檔朱時茂演過一個小品戲《主角與配角》，相信這是大家都很熟悉的一個經典。
戲中陳佩斯很適合演反麵角色，但他覺得反麵角色不好看，老想法子擋正麵角色，轉臉搶鏡頭，他覺得正麵角色身份地位高大，堅持想演正麵角色。
結果，無論他如何反複演練、無論他如何裝腔作勢、無論他如何搶盡鏡頭，但是他說話的表情、動作儀態、以及交槍時下意識動作的表演，都深深地出賣了他，不知不覺地暴露原來的本性，引得現場觀眾還有電視機前的觀眾一片笑倒。
生活中，每個人的性格、經曆、能力和觀念的不同，適合他們扮演的隻是某種或某幾種管理角色也不同。
也許他們可能因為某種管理角色對他們有很大的誘惑力，他們很想沿著某個角色或幾個角色發展自己，扮演自己，但是由於不適應而不成功。
這也是企業當中很值得注意的問題，每個人有適合的崗位和角色，一個人所能管理的角色的空間是有限的，不能將空間之外的角色加給一個不適合的人選。
對於個人來說，無論角色空間之外的空間多麽的耀眼，我們也不要試圖去尋求。
所以，人們必須了解自己的長處，在自己的優勢上發展才有可能成功。
而一個優秀的管理者，也從來不試圖改變無法改變的東西，隻試圖改變可以改變的東西。
員工犯錯要處罰嗎？
一位業績優秀的女員工，她向上級提出一項改進建議：改進一項工作流程，工作效率可以翻倍。
但上級不但沒有重視，反而認為她多管閑事。
後來有一次，她自己私自違犯了工作流程，結果被主管發現了，並批評了她。
而她也沒改正，反而認為是主管有私心，兩個人就吵起來了。
經理知道此事後，與她進行了一場平等與尊重的談話。
經理沒有一開始就劈頭蓋臉地批評她，而是態度隨和讓她講述事情經過，並與她對此事交換看法和意見。
經理發現她還是很有想法的，並且她還提出了很多工作流程以及管理製度中可以再改善的地方。
她的意見得到聆聽，她的想法得到重視，她的反抗情緒也平靜下來，態度也發生變化，從一開始認為主管有錯，到認為自己也有責任，並願意承當自己的錯誤受到的處罰。
後來，她的工作激情大增，一掃往日裏的傲氣和不服，積極配合主管工作，大家都認為她像變了個人一樣。
員工違反規章製度，就需要處罰，不然，豈不是有錯不咎，賞罰不明？
但如何罰是門學問。
照章辦事，罰款了事？
雖然簡單也不出錯，但常規辦法容易激化員工與上級的矛盾，使得關係緊張，不利於企業管理。
那個員工之所以後來接受處罰，關鍵在於自己的意見得到了采納，才能得到肯定。
像朋友一樣的傾心交談，讓她自己承認錯誤，並主動改正；而不是領導要她改，被動消極地改。
員工得到尊重，意見得到傾訴，自然心理的壓抑感就消除了。
覺得領導可以信賴，便可以將自己的意見毫無保留地提出來。
因此，關鍵要從解決根本上解決問題，那就是在必須處罰的前提下，不僅要留人，更要留心。
如何設立獎勵製度？
“恭喜聶靜當選為本季度最佳員工，我知道大家和我一樣願意對她報以熱烈的掌聲。”
你結束了發言，於是大家也都鼓掌。
也許你還在為你設立的製度在得意的時候，你聽到劉旭對王鳳小聲說，她有什麽特別的地方？
難道是因為長得漂亮？
我知道她是有工作能力，平心而論，工作也做得不錯，但不見得就比我強到哪去。
王鳳回應著說，你該不會認為她和老大有一手吧？
你可能有點火冒三丈了，而聶靜也向你走來說，現在組裏的每個人對我都很惱火，其實沒有他們的幫助，我一個人什麽也做不了啊。
隻讓一個人獨唱，如此的獎勵製度正是犯了管理中的大忌。
隻有一個人得到獎勵或認可，那麽意味著其他人都是失敗的。
如此行，非旦沒有鼓勵員工間相互競爭，而是容易讓員工相互保密，拒絕給別人提供幫助，更不談上促進合作。
如何解決這個問題呢？
首先，獎勵的設置可以不定期的，工作表現出色就可獎勵；其次，建立統一製度，達到某一標準就可獎勵；最後，可以設定一個需要全力以赴的高標準，而且所有員工盡力後都能達到這個標準，這樣，你的手下個個都非常出色啦。
你願意授權嗎？
你需要一份工作報告，你想要最有能力的下屬吳迪幫你準備。
這份工作進展報告對她不說，是個很好的發展機會。
何況吳迪的組織能力很強，文章也寫得很好，由她來做這份報告是個不錯的選擇。
可是你又想，也許你的上司會把她的工作與你相比較，或許你的上司會覺得她的報告比你之前做的要好。
那麽，吳迪在你心中就成了一種威脅，與其授權讓吳迪寫報告，還不如自己一手包辦。
或許，你已經輕車熟路，比吳迪幹得更好，也是情理之中；或許你覺得吳迪太忙了，需要自己幹。
但是，你要坦誠麵對自己，你要了解自己不能授權給他人的真正原因。
作為一名管理者，你要考慮授權與不授權長此以往的影響。
對你來說，長期做同樣的工作內容，對你的發展沒有什麽幫助；對你的員工來說，缺少發展機會而處於平庸狀態。
我能幹得更好，是管理者的錯誤思想，也是背離授權本身的優越性。
另一個原因，對員工缺乏信心。
你對員工的缺乏信心，進而保留你對他的授權，他又失去發展能力的機會，而這些能力又恰恰是你對他們建立信心的基礎。
長此以往，便進入一種惡性循環。
一方麵，你不給員工培養的機會；另一方麵，你又抱怨沒人能與你分擔重擔。
做為管理者，你必須展現應有的魅力，勇於打破惡性循環，並為此擔當可能產生的風險。
雖然有可能感覺失去控製、權威，但你需要正確地麵對他們，否則它會成為你擔心的主要事情而停滯不前。
什麽工作可以授權？
一位地方銀行的董事長，每個月都會受邀參加社區的所有金融機構的聚會。
而這個聚會主要目的在於社交作用，大家見見麵，認識認識等等。
每個環節幾乎沒有什麽事情是他的助理做不了的。
這個工作隻需要去做就可以，不需要策劃的任務。
於是，他打電話給他的助理，讓助理去參加個聚會，而這位助理非常渴望在專業的環境中認識他的同仁。
不得不說，這是一個完美的授權。
所以，可以授權的第一個情況，就是經常性發生又必須要做的工作。
第二，你會給家人做手術嗎？
除非你是對口的專業醫生。
你會給自己在法庭上做辯護律師嗎？
除非你又恰好是個律師。
同理，公司裏的事情也是一樣，你要發揮員工的專長，讓你的需要與員工的技能相適應，運用他們的才華，把你的精力投在更有效的事情上。
所以說第二個可以授權的情況，就是授權專業性比較強的工作。
第三，就是授權可提供發展機會的工作。
關於這一點，大家可參看上一條問答。
什麽工作不可授權？
第一，不要授權你的上級給你分配讓你親自做的工作。
通常，你的上司或老板讓你親自做某件事，一定有他特殊的理由。
首先，要搞清楚他是讓你做還是叫你給別人去做，如果理解錯誤會使得你和上司或老板產生誤會。
如果你要授權給你的員工去做，一定要和你的上司或老板商量。
第二，不要授權製定政策的工作。
你可以在一定範圍內授權，但不要授權他人實質性的製定政策的具體工作。
因為，有時政策會限製相關的決策。
第三，不要授權機密的工作。
例如，人事方麵，晉升或開除的決定，各部門薪資範圍等等。
培訓重要嗎？
一份郵件：“李嵐說是你要是調到她的小姐，她今年就會送你去參加三個很重要的培訓班。
真的很羨慕你誒。
但是，你真的會因為這個培訓機會，就離開我們小組嗎？
親愛的？”
一個電話：“事情是這樣的，雖然我們很願意向邱先生交出報告，可小劉是唯一懂得怎麽做表格的人，他已經出差了，要到下個星期才回來。”
一個便條：“小文，原定於下周五的文字處理培訓暫時取消。
因為你一走，我們人手不夠用。”
這些事情在現實生活中常有發生，屢見不鮮。
如果把三個事件結合起來看，你就會發現，培訓雖然不能解決所有問題，但是不培訓會產生所有問題。
因為不能提供培訓機會，會因此少一個工作搭檔；不能為客戶做好報告，因為隻有一個人會處理這類報告；因為工作太忙，而失去培訓的機會。
你會發現，所有的問題即是原因，也是結果。
所以，培訓很重要。
首先，讓員工們參加他們手頭工作必須的培訓，了解工作所需；其次，幫助員工製定個人提高計劃，幫助他們成長；另外，可以進行輪崗交叉培訓，讓他們對彼此崗位的了解；最後，讓員工將自己培訓所得應用到工作中去。
什麽是管理？
在現代社會，管理的價值大家幾乎一致認同，但有關管理的概念卻各有各的說法。
目前，對於管理的概念，大致有兩種代表性的觀點：
管理是一種工作程序和辦事的方法。
持此觀點的人認為，管理職能可劃分為計劃、組織、協調、指揮、監督等五個方麵，而所有的職能均是工作的細化、簡化、充分地利用人力物力而有效實現目標的科學手段。
管理是處理人與事的藝術。
持這一觀點的人認為，管理是要以有效的方法達到目的的具體行為。
這就必然要求在實踐上設計一種行得通的解決辦法。
這時，藝術就是達到某種所需要的具體結果的“訣竅”。
因此，認為管理應該是一種行為的知識，即運用實際技巧的藝術。
管理所要應對的主要是“人”和“事”，而人的思想、行為以及心理情緒差異萬千、難以捉摸，各種事物的形態、種類、關係等等變化無窮，所以管理是不能用固定不變的法則來應付千變萬化的“人”和“事”的。
因此，在管理實踐中必須運用高超的藝術，才能激發組織成員的工作熱情、匯集眾人的才智、實現組織的共同目標。
如何管理？
鄧小平曾說“不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓。”
就是說，抓住老鼠，多幹實事，幹好實事，這是有所為；無論貓是黑的還是白的，是會叫的還是不會叫的都不管它，這是有所不為。
所以，在1989年那場政治風波後，鄧小平指出，如果這個時候開展理論問題的探討，比如對市場、計劃等問題的討論，不但不利於穩定，還會誤事。
所以，這位中國改革開放的總設計師，帶領著人們投身到治國安邦，實行改革的道路上來。
不可否認，中國近30年發生的變化如此翻天腹地，麵對這些變化，還有誰來爭論呢？
同樣的道理，如果一個管理人員或者一位主管，有時是上級主管，有時是下麵的決策者，有時時下屬，有時是執行者，所以管理人員就要做到有所為有所不為。
也許你可以與下屬一起吃個午飯，可以去參加一個party，但是一個主管與下屬一同發牢騷就不合適了。
高明的管理者，必是有所為而又有所不為。
人要怎麽管？
20世紀60年代，人群關係理論出現兩個基本思路：x理論與y理論。
道格拉斯·麥格雷格（dousmcgregor，1906~1964）提出了x理論，其基本假設認為：
人天生是不喜歡工作的，他們會盡可能逃避工作；
多數人都不願負責任，無雄心大誌，必須受別人的指導；
用強製、懲罰的辦法才能迫使他們為實現組織目標而工作。
持x理論觀點的管理者，單純從經濟效益出發來管理和組織生產的各種元素--金錢、材料、設備和人員；注重於激勵員工、指揮與控製他們的行為、矯正其行為，以滿足組織的需要；認為員工對於組織需要都是被動和抵製的，需要加以說服、獎勵或懲罰。
麥格雷格認為，科學管理與行政管理學派比較傾向於x理論，而人群關係理論則更接近於y理論。
y理論主要有以下幾點假設：
在體力和心理上努力工作，就像遊戲和休息。
人們生來並非不喜歡工作；
外部控製和懲罰並非僅有的指揮工作、實現組織目標的途徑，人們能對所承諾目標的實施進行自我指導和控製；
對於目標的承諾與對成就的獎勵密切有關，最顯著的獎勵是自我和自我實現需要的滿足，它會使人們朝著組織目標而努力；
回避責任、缺乏雄心大誌、追安求穩等，都不是與生俱來的特征，在適當情景下，人們會學會接受和尋求責任；
人們都具有想像力和創造性，並能在現實中加以運用。
持y理論觀點的管理者，除了從經濟效益來組織生產的各種元素--金錢、材料、設備和人員，還把注意力放在幫助員工認識和開發自身的各種能力；管理的基本任務是設計和安排各種組織條件與方法。
y理論注重於幫助員工學會管理自己，而x理論則試圖對員工加以控製，這是兩種十分不同的管理思路。
行為科學理論研究的問題範圍很廣泛，既包括個體的激勵、滿意，也涉及群體動力、領導行為，以及組織管理的一般問題。
這些問題也成為管理心理學理論體係的重要組成部分。
如何對主管提議？
作家王蒙曾講過一個故事，說甲乙兩人在爭論。
爭論的內容是，甲認為“四七二十七”；而乙認為，“四七二十八，四七明明等於二十八嘛！”
兩個人爭得不相上下，麵紅耳赤地爭到縣太爺那，求縣官大人給個說法。
縣令給堅持“四七二十八”的乙的責罰是痛打他的屁股，而判定甲無罪。
表麵上看，縣太爺不追求真理，甚至荒謬至極。
但細細品味才發現縣太爺倒頗有智慧，你哪來那麽多的時間與精力和一個胡說八道的人爭論一個常識問題？
難道你不應當挨板子嗎？
所以，也許在公司中，當你想與你的主管提意見的時候，也許不爭論，而是將精力與時間投入到證明給他看的行動中，才是明智之選。
或者當主管的你，當你的兩個員工在爭論各自的提議最好的時候，與其留時間給他們爭論，不如留下爭論的時間去證明他們各自的想法。
如何對待誇誇其談的下屬？
任何公司、企業都有這一類型的人，所有的領導對這種類型的下屬都不陌生。
喜歡虛誇的人通常一開始能給人留下不錯的印象，讓領導對他們刮目相看，寄予厚望，認為他們富有積極性，並且有發展前途。
但是這種人很快就會露出馬腳。
所以領導者在聘用職員時，一定不要被他們的外表所迷惑，要認真觀察他們的言行舉止。
領導不需要用嘴巴做事的人，需要的是有能力、能解決問題的人。
任何一個冷靜慎重的領導都不願任用這種類型的職員。
當然有些特殊的職位需要任用好口才的人，但是領導者在考慮口才的同時，也要考慮一下職員的雙手。
一個汽車公司新招聘了一批年輕的員工，在麵試的過程中，所有參與的領導都對其中一個年輕的小夥子留下了深刻的印象，他在整個過程中，口若懸河，講任何事情都頭頭是道，其他的人和他相比，一個個顯得很沉默。
可是在使用期結束的時候，所有的領導對他都很失望，因為他對所有別人安排給他的工作，都不屑於動手幹，認為都是一些小事情，對他來說，是大材小用。
部門經理每天晚上都要給各經理人發出通告，一次讓這個年輕人幫他封信封。
“我不封，”這個年輕人反抗說，“公司不是請我來封信封的。”
他的態度讓部門經理很生氣，“如果你覺得這事太卑下的話，你就不用在這做事了。”
這個年輕人沒有辦法，隻得選擇離開。
而與他一起來的人，經過勤奮的工作，都有了不錯的成績。
如何對待常有非分要求的下屬？
作為公司部門的領導或者企業的經理，一定經常有下屬向自己提出各種各樣的要求。
對於那些合情合理的，而自己又有能力做到的要求，應該給予支持。
但是也有很多下屬喜歡提一些不太合理或者自己沒有資格提出的要求。
這時，作為領導的你，是應該答應還是應該嚴詞拒絕·答應了，會不會讓其他的下屬有意見？
而不答應會不會影響下屬的積極性·這些都是領導不得不考慮的問題。
很多人經理人常聽到這樣的話：“我以前在另一家公司，他們答應……而他們也做到了……”、“而我有點失望，經理似乎並不看重……”麵對這樣的情況，許多領導都覺得束手無策。
其實，麵對這樣的下屬，如果他確實很有能力，而且他提的要求，也可以做到，那麽領導不如滿足了他，自己也做回好人。
如果他提的要求在你的能力範圍以外，你應該把情況如實地告訴他，把選擇的權利放到下屬自己的手中，讓他選擇離開或是留下。
在這種情況下，下屬一般都會理解，並且他們會感受到你的誠意，從而不會有離開的念頭。
如果是那些能力不高的人，並且他提出的要求也有點過分，那麽你就可以毫不猶豫地拒絕他。
如何對待隻報喜不報憂的下屬？
這種類型的人在公司、企業更是很常見，他們為了突出自己的工作成績，通常匯報工作時，總是揀好聽的方麵說，而壞的方麵則隱瞞不說。
這樣他們的職位可以得到提升，但是實際上，時間一長，這樣的下屬會留下無數工作上的隱患。
比如說一個部門經理讓下屬舉辦一個新產品上市的介紹會，事情過去後，這位下屬來給經理匯報工作，“王總，昨天的介紹會開得很成功，許多公司對咱們的產品很感興趣，都希望做進一步的了解……”如果到此為止，那麽經理會真的認為很成功，這位下屬很有能力。
但是這個經理做事很認真，他後來又找了另外一個下屬了解情況，而事實是，介紹會來的人很少，而且中間有幾次冷場的局麵。
作為經理，一定要警惕這樣的下屬，特別是對於那些很重要的工作，一定要多方麵了解，不要輕信一個人的話，這樣容易被蒙蔽，從而不利於工作的進展。
如何對待有後台的下屬？
社會是一個錯綜複雜的關係網絡，作為一顆網絡中的“紐扣”，每個人都不能逃脫這個大的關係網。
在一個公司或者企業裏，經理人手下經常有一些有後台的下屬，麵對這樣的下屬，經理都感到束手無策，怕一不小心，招惹上了麻煩。
對待這樣的下屬，如果他們是很有能力的人，那麽應該重用他們，如果有機會，就要提拔他們。
這樣有能力有後台的下屬，晉升的機會很多，很可能有朝一日成為你的上司，所以對這樣的人要很客氣，也會給對方留下良好的印象。
如果這樣的下屬，是個能力很普通的人，但是他們工作勤勤懇懇，那麽經理隻要讓他們安心工作就行。
如果有後台的下屬，既沒有能力，又很趾高氣揚，不把你放在眼裏，那麽你就盡量與對方隔開距離，最好敬而遠之。
如果他實在是很過分，那麽你也就沒必要對他客氣，因為你畢竟是他的領導，領導的威信還是要有的。
如何對待愛告密的下屬？
在我們的現實生活中，總是有很多喜歡向領導打報告的下屬。
對於這樣的下屬，作為領導的你一定要慎重對待。
這樣的下屬喜歡誇大其詞，小題大做，他們的話，領導一定要有選擇地聽，也一定要打折性地聽。
生活中，有許多經理或者領導喜歡偏愛這種人，把他們當作自己必不可少的得力助手，甚至作為公司的中流砥柱，大有心中愛將的感覺。
但是經理或者領導者卻沒有意識到自己對其他下屬的了解都是通過他們這些愛告密的人的傳達，很可能加入了他們自己的主觀見解，所以未必是真實的。
同時公司其他的下屬已經和自己的領導之間有了一道鴻溝，他們認為領導不重視他們的意見，而是喜歡聽那些愛告密的人的謠言。
精明的經理或者領導對於這樣的下屬是要有保留地任用。
他們通過這樣的方式對其他下屬起到監督的作用，但是又注重向其他的下屬了解情況，這樣就可以全麵了解整個公司或者部門的情況。
如何對待凡事愛拖延的下屬？
很多經理人或者領導都有這樣的經驗，對自己的某個下屬，你明明已經說過很多次，告訴他該什麽時候完成自己的工作，但是他還是不能及時地完成。
即使你催促了他好多次，卻沒有什麽效果，拖延的情況沒有任何改善。
原因到底在哪裏？
管理者最常犯的錯誤，便是錯把表麵的行為舉止視為問題所在。
事實上，外在的行為反映的是內心深層的焦慮或恐懼，如果沒有深入了解下屬的內心，解決心理層麵的問題，而是不斷地去糾正他們的行為，反而會適得其反，讓問題更為嚴重。
麵對這種類型的員工，最好的方式就是讓他們直接麵對混亂或不確定的恐懼。
你可以讓他擔任某個項目或是工會小組的領導人，學習如何為別人承擔責任、顧慮到他人的需求，如何接受不在預期範圍內、來自其他人的要求，讓他們變得更有彈性。
還有一個方法就是，你可以鼓勵他們在完成工作之前，盡量找其他的同事討論，或是隨時隨地作進度報告，請主管或是其他人給予一些改進的建議。
這樣做有兩個目的：一方麵透過頻繁的討論，讓他們學會接受別人的意見，避免產生采取抗拒的心理。
另一方麵，也可以讓他及早做出調整，以免等到最後完成時，結果發現不符合你所要求的，反而挫折感更大。
麵對慣性拖延的下屬，最好的方式就是消除他們擔心做不好的恐懼。
領導應該事先溝通準時完成工作的重要性，並提醒他們哪些地方因為時間的關係而無法做到最好，可以事後再調整，這樣的做法可以減輕他們的心理負擔。
時間運用不當，其實隻是表麵的征狀，而非真正的問題所在。
事實上，在麵對下屬的任何問題時，都不應隻看外在的行為，而是深入了解心理層麵的因素，才能對症下藥，解決問題。
如何對待辦公時間化妝的女下屬？
在煩躁不安、做任何事都都不起勁時，人都需要轉換自己的情緒。
男性通常會抽煙、喝酒甚至賭博，而女性則一般沒有這樣的壞習慣。
但是，在公司裏，會發現有許多女性職員通過到洗手間補妝或者聊天來鬆弛自己緊繃的神經。
化妝對於女性來說，是一種情緒的自然表現。
對於大多數女性來說，心情好的時候，她們喜歡化妝，這樣自己可以更有心情。
而心情不好的時候，她們更依賴麵上的妝容，因為它們可以隱藏真實的自己。
對於女性職員來說，化妝就是生活的一部分，並且是不能缺少的一部分。
但是，對於喜歡上班時間到洗手間化妝或者補妝的女性下屬，領導者應該分情況對待。
對於那些隻是利用化妝的時間放鬆自己神經，並且占用的時間並不很長，不會影響整個工作的進展，那麽經理不妨支持。
因為通過補妝，自己的女下屬不但容光煥發，而且工作更有效率，經理何苦吃力不討好地管製她們呢？
但是對於那些上班時間經常去補妝，嚴重影響了工作進展和效率的女下屬，經理根本沒有必要姑息她們，應該及時地製止這種現象，因為不及時地製止，很可能導致別的女性下屬效仿，而造成工作上的損失。
如何對待愛遲到的下屬？
遲到是日常生活中最重要的事情，無論是在企業還是在公司，遲到都是無法避免的事情。
但是作為一個經理，在麵對著一個又一個的遲到者時，總不免要生氣，特別是對於那些習慣遲到的下屬。
正確對待這樣的局麵，不僅對於整頓公司的紀律有很重要的作用，並且也決定了經理能否與自己的下屬建立良好的關係。
有的人經常遲到，而有的人一年當中可能就遲到了這麽一次，所以經理或者領導對於這些遲到者，必須因人、因事而異。
不過，所有的領導都會先聽聽下屬遲到的理由，以此來對他們的遲到作出處罰或者是原諒的決定。
有的下屬坦白地說明了自己的遲到原因，如果說得合情合理，並且也值得原諒，那麽經理當然沒有難為他們的理由。
而如果下屬的理由很牽強，而且又沒有邏輯性，那麽經理對這樣的下屬就應該提出批評，並且也要注意他們以後的行為，看是不是經常犯這樣的錯誤。
還有一種情況，經理通過他們遲到的理由，能發現更嚴重的問題。
比如有的下屬解釋自己的遲到是因為晚上睡不著，身體感到不舒服，早上到醫院去了。
那麽經理就應該重視，問清楚這樣的下屬病情是否很嚴重，能不能堅持工作，如果病情嚴重的話，就應該讓他們回家休息，不要讓病情有進一步的惡化。
領導如果處理得合情合理，那麽下屬自然會心服口服，會很感激領導對自己的關心，工作也會更加努力。
這樣的領導也會建立良好的上下級關係。
如何留住人才？
如今，日新月異的社會發展，對人的要求越來越高，生活壓力越來越大。
麵對著更好的機會與待遇，員工的流動性也日益頻繁。
很多人才的流失，成為經理人的心病。
如何讓他們安下心來，為公司謀發展求利益呢？
也許回答就像著名的喜劇演員周星馳說的，給個理由先。
溝通與交流，沒有人喜歡被蒙在鼓裏的感受。
前兩天還覺得公司前途無量，今天就看到報紙上宣布公司要破產的消息。
恐怕這也是最能摧毀員工的誌氣了。
要讓員工知道公司的損益情況，知道公司朝著什麽方向發展，至少能讓員工有與你一起共同前進的目標。
授權與信任，授權意味著不要由管理人來做決定，讓員工自己做出決定，管理人擔當支持與指導的工作。
當一個人擁有很多權力的時候，他的責任感也會更強。
培訓與教育，惠普公司就允許員工在職期間，可脫產攻讀更高的學位，連學費也通通報銷，甚至還主辦時間來進修管理、演講等培訓課。
因為惠普公司認為，將公司收入的2%去做教育投入，不僅得到員工的歡迎，更是收入的另一種形式。
如何解雇員工？
一位經理花了很大力氣，從別的大公司挖了一名信息係統專家。
公司給他安排了很好的工作，滿心期待他的工作給公司帶來的效益。
結果很快發現，對此工作他不勝任。
甚至這位經理試圖幫助他，指導他，也沒能改變什麽，工作依舊沒什麽起色。
這時他知道自己雇錯了人，雖然其他的同事也勸他立即行動，但是他心裏有點負疚感，遲疑不決而沒有動作。
他告訴這位信息係統專家，可以給時間給他另找一份工作。
但就在這段時間內，他的工作表現越來越糟糕，讓其他的員工士氣低落，甚至直到一位重要的客戶拂袖而去，這位經理才下了運作，解雇了他。
這位經理也得到了教訓，不能心太軟。
這位經理在解雇上為什麽瞻前顧後呢？
原因也許很多種。
比如，覺得承認錯誤是需要勇氣的事？
是很尷尬的事？
覺得錯誤的錄用感到內疚？
滿懷希望又於心不忍？
沒有做好員工的指導工作？
沒有明確表達對員工績效不滿的遺憾？
不願再化費時間與精力按排更合適的人？
不論怎樣，也許做為一個經理的你在此過程中很痛苦，但是你還是應當理性一點，需要行動起來。
是否給員工明確績效要求？
是否像沒達標的員工做出反饋？
是否給新員工一定的試用期和改進的最後期限？
當然，無論什麽原因解雇員工，都是令人不得已而為之的事。
但是需要記住一點：對低效員工采取措施前，要表明你真誠地關心他。
總的原則是，對事不對人。