人們有些害怕艾爾。他的能力和思想傾向，有時候甚至是他的意願會給人這麽一個印象，好像他會火燒你的屁股，或者對你給予巨大打擊，讓你在公司裏再也不被人注意。
──吉米·托馬斯
加內特公司財務主管
善於算計的人，捂住錢袋子的人，無論你怎麽稱呼吧，他們都是一類的人。他們可能在一家鞋廠工作，也有可能在一家報業公司工作。對他們來說，這樣的差別並不重要。
他們都是極聰明的家夥，受過很好的教育，本意也是好的，他們辦公室的牆上都掛著mba學位證書。
他們所有人都明白如何數錢。他們當中一些人知道如何管理錢。極少數人還知道如何掙錢。但他們當中沒有一個人願意拿錢去冒險。
他們保守，過分嚴格，都是些婊子養的。標準很窄，他們的眼光從來都不會越出下個季度收益報表之外。《今日美國》的創辦過程顯露出加內特公司裏麵最大的一些算計者，盡管他們在自己的業內都是最能幹的人。
在1980年的大部分時間內，nn計劃工作組努力思考著如何啟動一份全國性報紙，我的大部分時間則用在如何牢牢地控製住那些算計者，不讓他們企圖使該計劃流產的意圖得逞。
隨時可用，但永不能居於頂層
對於任何一項業務操作來說，聰明的財務人員都是非常重要的。但是，如果首席執行官讓那些算計者製訂公司政策，或者形成長期決定，那就是要讓公司保持現狀，最後慢慢死亡。
財務部門的專家必須隨時可用，但永遠也不能居於頂層。
他們大部分人都認為，一路省錢也可以發達起來。除非首席執行官使他們的努力扭轉方向，否則，他們極有可能把大部分時間花在管理小錢上，無論是在幹幾百萬的事情還是幾十億的事情。
我總是努力把這一點說得很明白，算計者是服務部門，而非警察部門。但是，他們總是聽不進這樣的話。
加內特公司的頂層算計者是道格·麥柯金戴爾，他是業內最好的專家。他還是最沒有氣度的思想者。首席執行官沒有事情讓他忙碌的時候，他就在小錢的事情上挑刺找碴兒。
這樣的例子不計其數，現列舉兩個：
1980年的大部分時間，我都在全國和世界各地到處飛。在飛機上，我經常聽說一些人有可能把報紙賣掉，還遇到一些國內或者國外的業務主管人，或者是一些政府高官。為了營造上等印象，我決定為飛行部門的工作人員訂購製服。
麥柯金戴爾阻止購買，並給我送來了這樣一份備忘錄：
“飛行部門的製服……每人每套1,450美元……極大的一筆開銷。我想思考出更好的辦法來浪費公司的錢，但目前還沒有想出來。”
當時，我們公司的年收入已經達到10億美元。
我給了這樣一個答複作為反擊：“我不同意！這筆錢算不了什麽。這些衣服最終會使我們的飛行作業看起來是一流的。這是一個很好的例子，說明小小的一筆開支可以大大增強公司的形象。不能光從財務上去衡量此事，這是相當重要的，你得明白這個道理。”
我們還是訂購了製服。
算計者眼光短淺，當他們變成照看小錢的囚徒時，往往都不能自我約束，成為第二天性。他們想要管的錢數額越來越小。
我有一個習慣，加內特公司開會的時候，要為所有董事及其妻子訂購特別的禮物。這些禮物一般來說不是很貴，但是，總體來說適合我們開會的地域特點。
1989年2月，我最後一次召集例外董事會議，大家到了維京群島，加內特公司在維京群島上擁有一份《每日新聞報》。我為17位董事、他們的妻子和特別來賓訂購了25副保時捷太陽鏡，每副102美元，好讓他們欣賞聖托馬斯的陽光。
會議結束以後，麥柯金戴爾去檢查還剩餘多少副眼鏡，結果發現還有兩套沒有下落。他派特別助理到董事會遞交一份備忘錄，要求把所有收到太陽鏡的人員名單記下來。
結果發現，他很關心的那兩副沒有下落的眼鏡送給了維京群島《每日新聞報》的出版人及其妻子，因為他們兩位是我們在維京群島上的主人。
一家30億美元公司的首席財務執行官親自過問兩副太陽鏡的事情！
吉斯通式警察明白自己的形象
我的結論是，大部分財務官員喜歡扮演吉斯通式警察的角色，其中一個理由是，他們把自己的很大一部分時間用於欺瞞、謀劃別人，有時候還用花言巧語欺騙別人，無論這些人是政府官員、銀行家還是經紀人，因此他們認為別人也是這麽做的。結果，他們把很大一部分精力用來尋找證據，說明別人也跟自己一樣狡猾。
多年以來，我的很多高級同仁都對道格和他一班人馬的那一套古怪做法很是不滿，因此催促我將他趕走。我沒有這麽做，主要原因如下：
►他是拔尖的交易分析人士和財務管理人，假如首席執行官能夠對他進行合適的指導的話。
►我利用他拘泥於小錢的方法向員工們明確指出，公司政策要有創意，要靠一路銷售達到繁榮，而不是保守吝嗇，不是靠省錢發達。
►在一家大型公司裏，不同的聲音導致對話，而對話會導致良好的決策，假如首席執行官足夠聰明，也有膽子做出正確的決策的話。
在對待《今日美國》的項目上，因為道格明確表示自己的算計者心態，並且催促自己的下屬也這麽幹，所以，他和手下的那一班人在其他部門的一些人眼裏看起來是一些壞家夥，因為別的部門都希望讓《今日美國》有一試真假的公平機會。
在算計者反對的很多項目上，鼓勵別的一些部門的人是相當容易的事情，尤其是新聞部門的那些人。這一點在《今日美國》走入困境的時候尤其重要。
一種“他們”針對“我們”的態度形成了。“我們”是指新聞、廣告、發行、製作、宣傳和人事部門的那些人，而“他們”則是指負責財務的那一小批人。
毫無疑問，《今日美國》的很多員工都比在別的可能情形下有了更好的表現，甚至比他們自己知道的更好，因為他們都急於證明，那些摳門的算計者是錯的。
在《今日美國》的最初研究活動中，我沒有讓管財務的人參加。從1980年3月直到10月，他們當中沒有一個人涉及此事。當我們進展到需要進行詳細的業務計劃時，我才會讓他們參與。需要玩弄數字的時候，那些算計者是必不可少的。
但是，當我們還在概念階段，當我們還在衡量關於產品、製作、宣傳和銷售方麵的前景時，我卻不想讓管小錢的人圍在旁邊指手畫腳，品頭論足，因為他們極有可能不明白自己在說什麽。
一個新思想，尤其是要拿錢去冒險的新概念，是財務人員最不想看到的東西。
財務類型的人都是一些講求秩序的分析師。他們不喜歡任何程度的冒險。這就使得他們不可能衡量真正的風險回報比。他們隻會衡量數字，而不會衡量思想。
每一家公司都有自己的算計者問題，問題的嚴重程度取決於首席執行官。首席執行官的職責是讓財務人員保持在自己的本職崗位上，是要利用他們的長處，避開其短處。
有話直說：算計者要隨時可用，但永遠不能居於頂層。
三、籠絡董事會成員
我很欣賞紐哈斯的這一點：雖然他在推動這項事業，卻還是會提醒董事會成員，說“我們不知道到底能否成功，但萬一失敗，我們也有補救辦法。”你很少遇到一個把底線也指出來的兜售者。
──托馬斯·雷諾爾茨
加內特公司董事會成員及芝加哥律師
向董事會成員兜售《今日美國》的關鍵，就在於把他們的期望值調整好。
我確保他們要明白，《今日美國》是需要時間，需要花錢的。要花很長時間，要花很多錢。我還搭好了安全艙口，保證《今日美國》萬一弄得肚皮朝天了，加內特公司仍然能夠從中打撈出一些值錢的東西。
算計者對這個項目充滿敵意，而董事會卻幫助極大。加內特公司的董事會成員是由彼此差別很大的不同男女構成，他們當時是，或者以前曾是一些商業或政府運作項目的負責人，所有人都有過頂級運作經驗和專業知識。
在80年代初期，與董事會和算計者打交道最有趣的事情是，兩者對《今日美國》的了解都是一模一樣的，但各自的反應卻完全不同。
►算計者們希望阻止我，讓我不要去弄《今日美國》，但他們又做不到。
►董事會成員可以阻止我的行動，但他們卻又不想阻止我。
我在過去兩年裏一點一點地灌輸《今日美國》的意圖給董事會成員，直到最後才讓他們做出決定，結果，他們都成為我堅定的支持者。
很多首席執行官沒有能夠實現自己的個人目標和職業上的目標，就是因為他們忽略了與董事會成員之間的人際關係的重要性。
我是1973年成為首席執行官的，從那以後，我花很大一部分時間改善和提升與董事會之間的夥伴關係。每一位董事都是經過親自挑選的，目的是要盡可能實現思想上、地理方位上、專業技術和經驗、種族及性別上的多樣性。
►我保留了原來的12名男性白人董事，其中大部分是東部人士，而且還是我的前任保爾·米勒的高爾夫球友。16年之後，當我從董事局主席位置上退休的時候，董事會已經有了4名女士，3位少數民族人士，而且可以代表從紐約到夏威夷的全國各地人士。
►我確保董事會成員都明白自己的角色：總體的監督和政策製訂，但不是具體的管理。不在公司裏麵活動的董事們真正必須全身心投入的惟一一件事情，也許就是首席執行官的雇用或開除以及與之相關的報酬福利等事項。他們不可能，也不應該自以為能夠跟首席執行官一樣有資格進行管理活動，或者做出運營決定。
►我想辦法討好各位董事，讓他們對我產生好感。他們與加內特公司之間的人際關係必須是和諧的，有刺激性而且是有益的。每次董事會開會，我都會做出精心的詳細安排，包括午餐或者晚餐的菜單子、葡萄酒的選擇、轎車的派遣、賓館的安排，還有飛機接送等事宜。像會議座次安排和出席社交活動時的一些安排我也親自過問。
►我從來都不讓董事會措手不及。我也許會讓他們了解了太多詳情，不能出席會議的時候，我每月都會安排寄送大量的郵件，如果有會議，我會盡量談到有意思的一些事情。
但是，信息與行動之間存在很大差別，有明顯的一條界線。有很多很多次，我會提出一些話題，然後說：“下麵的議題隻是信息披露型的，或者是征詢意見用的。”這樣一來，他們會覺得自己參與了公司事務，但不會感覺在時機不成熟或者考慮欠周全的時候被迫做出決定。
總體上說，在啟動《今日美國》項目時，這個辦法使董事會成員成為我的堅強盟友。
在《今日美國》項目上，有4個重要的日子是我必須要與董事會把關係解決好的：
►1979年12月18日，我把投資100萬美元進行研發活動的消息告訴了董事會，但並沒有采取投票方式。
►1980年10月28日，nn項目的報告提交出來，我在會上對董事們說，必須追加350萬美元預算，便於在1981年做出計劃和紙型，也沒有投票。
►1981年8月25日，市場調查研究報告完成了，紙樣也經過徹底討論，也沒有投票。
►1981年12月15日，董事會得到請求，必須為是否啟動《今日美國》項目進行投票。
要明白什麽時候數選票
如果在頭3次會議的任何一次進行投票，董事會也許通過我的提議，但熱情不會很高，也不會有適當的理解，更有可能會對那個項目的某些細節予以不成熟的關注。之後，當兩三年後項目遇到困難時，他們極有可能拔出塞子，不再支持了。
如果1981年12月，也就是離《今日美國》正式啟動之前差不多一年的時候沒有進行投票，那麽，他們也許會感到自己沒有參與公司決策，因此就會發牢騷。與之相反的是，那時他們都參與了投票，很激動，也很熱情，感覺自己參與了公司的重要決策，感覺到自己身處事中。
這樣一來，不管項目開始的頭幾年虧損有多麽大，也無論批評有多麽激烈，他們還都站在“自己的”項目一邊，直到它最後成功。
從用湯匙喂食到穩定地給予信息與參與，這兩者之間的轉換發生在1980年10月28日在雷諾召開的一次例行會議上。
nn項目特別工作者的成員經過6個月的研究後，已經準備寫出初步報告了。在會議開始之前，我讓每位董事簽署了一份不泄露機密的協議。
但是，我對會議內容的重要性進行低調處理，指出所有的調查結果還都隻是初步的，而且是內部進行的，以後還必須有相當詳細的研究和計劃。
nn項目組的4名天才小子拿出來的報告很完整，有幻燈，有衛星草圖板，有人口統計學數據，有可能設立的印刷場所的地圖，有全國及跨國公司廣告客戶的支出，還有全國雜誌及電視節目的閱讀群及收視群的數字。
但是，我告訴那幾個小夥子，不要把那些數字轉換成《今日美國》潛在的發行量或者廣告量，也不要轉換成年收入。
對於拿到董事會上所有的宣傳材料，我都要親自指導和審定。等我弄好這一切的時候，讓材料麵對董事已經不成問題了。
會議之前我對他們說：“隻談概念，不要進行討論，也不要就細節進行辯論。”
►薩克特是技術方麵的怪才，他報告說，衛星技術方麵的現狀是，我們可以把任何數量的報紙版麵從一個地方同時傳送到其他任何印刷場所。而且還可以用高質量的彩色印刷，這是《華爾街時報》和《紐約時報》全國版目前都做不到的事情。
►維加是發行方麵的街頭鬥士，他展示了幾張地圖，顯示出加內特公司在至少40個相當大規模的報紙市場上的印刷場所，而印刷場所之間僅有2小時的車程。還可以在其他一些大規模市場上通過潛在的合同形式完成印刷。他指出了50個州裏麵的10.5萬個可能的銷售網點。
►湯姆·克雷是讀者研究專家，他特別指出了加內特公司的各種報紙近年來進行的讀者調查結果。全國各地約4萬名讀者的抽樣調查顯示，他們對體育、娛樂和商業新聞的興趣特別大。對於每晚住在賓館或汽車旅館裏的175萬人，或者每天通過飛機旅行的85萬人來說，情形尤其如此。
►克辛格是一位市場專家，他報告說，全國大多數大型廣告客戶或廣告公司都對報紙印刷質量不滿。他們的錢主要花在電視和雜誌上，因為他們在電視或雜誌上可以獲得彩色效果。一份報紙如果內容不枯燥，版麵不是灰色的，而是新奇和彩色印刷的，假如能夠發行到合適的讀者手裏，那就能夠抓住很大一筆錢，他的結論是這樣的。
阻止匆忙判斷
在接受任何提問之前，我再次強調，這些報告都還隻是一些初步的東西。
“這些東西鼓舞人心，值得研究，但是，可能還需要進行至少一年的後續研究，並且要拿出紙樣進行檢測，然後還要準備一份業務計劃書。在一切準備工作就緒之前，我們不會請求各位拿出‘同意’或‘不同意’的意見。”這是我的許諾。
我說，如果明年的工作使我確信可以起草一份五年計劃，並且有合適的風險回報率，我才會推薦大家同意《今日美國》項目的啟動。
董事會成員認真聽，但沒有人提出多少問題。大部分人的態度不明朗，一般來說持中立態度，那正好也就是我當時希望看到的情形。
但是，有兩種極不相同的反應說明我為什麽確定暫時不要進行任何投票表決，也不可使不同意見過早形成。
傑克·利奇迪董事是一位氣宇不凡的人，為人行事熱情很高，他是由一條由13家報紙構成的斯彼德爾報業鏈的前任總裁，加內特公司於1977年收購了他的公司。他以前是管發行的高級主管，因此很快就感覺到了潛在讀者群。
“隻有加內特公司能夠這麽幹。”他容光煥發地說。
韋斯·加拉格爾是美聯社以前的總裁，他對此項目卻疑心重重。加拉格爾脾氣粗暴，說話口無遮攔。他從美聯社退休後成為我們公司的董事，後來搬到了加利福尼亞的聖塔巴巴拉。他問：
“我們為什麽想再來一份報紙？《洛杉磯時報》或《華爾街日報》目前沒有給我的東西，你如何能夠提供給我？”
我解釋說，這個問題正好就是即將到來的紙型開發和測試所要回答的。
“如果我們能夠讓人們讀到不同的東西，能夠抓住100萬或者200萬讀者，那我們推薦這麽做。否則，我們就不同意。”
之後，我非正式地對董事會說，我們將在1981年拿出350萬美元的預算，完成項目研發階段的任務，包括確定一個業務計劃書。
“我們會把nn項目小組從佛羅裏達轉移到華盛頓特區，擴大項目小組，並聘請幾位公司外的專家。”我說。
我指出，這意味著我們還將把正在進行研究的項目公布出去。12月中旬在華盛頓召開的下次董事會上，我們將宣布這個消息，因為下次會議正好與加內特公司數百名高級主管的年終會議重合。我對各位董事這麽說。
“一旦公布消息，我們所有人就應該做好思想準備，迎接來自公司內外的批評意見和懷疑態度。”我警告各位說。
那也可能是對我心目中的速度的一種委婉說法。
有話直說：讓董事會知情，讓他們與自己步調一致。
──吉米·托馬斯
加內特公司財務主管
善於算計的人，捂住錢袋子的人，無論你怎麽稱呼吧，他們都是一類的人。他們可能在一家鞋廠工作，也有可能在一家報業公司工作。對他們來說，這樣的差別並不重要。
他們都是極聰明的家夥，受過很好的教育，本意也是好的，他們辦公室的牆上都掛著mba學位證書。
他們所有人都明白如何數錢。他們當中一些人知道如何管理錢。極少數人還知道如何掙錢。但他們當中沒有一個人願意拿錢去冒險。
他們保守，過分嚴格，都是些婊子養的。標準很窄，他們的眼光從來都不會越出下個季度收益報表之外。《今日美國》的創辦過程顯露出加內特公司裏麵最大的一些算計者，盡管他們在自己的業內都是最能幹的人。
在1980年的大部分時間內，nn計劃工作組努力思考著如何啟動一份全國性報紙，我的大部分時間則用在如何牢牢地控製住那些算計者，不讓他們企圖使該計劃流產的意圖得逞。
隨時可用，但永不能居於頂層
對於任何一項業務操作來說，聰明的財務人員都是非常重要的。但是，如果首席執行官讓那些算計者製訂公司政策，或者形成長期決定，那就是要讓公司保持現狀，最後慢慢死亡。
財務部門的專家必須隨時可用，但永遠也不能居於頂層。
他們大部分人都認為，一路省錢也可以發達起來。除非首席執行官使他們的努力扭轉方向，否則，他們極有可能把大部分時間花在管理小錢上，無論是在幹幾百萬的事情還是幾十億的事情。
我總是努力把這一點說得很明白，算計者是服務部門，而非警察部門。但是，他們總是聽不進這樣的話。
加內特公司的頂層算計者是道格·麥柯金戴爾，他是業內最好的專家。他還是最沒有氣度的思想者。首席執行官沒有事情讓他忙碌的時候，他就在小錢的事情上挑刺找碴兒。
這樣的例子不計其數，現列舉兩個：
1980年的大部分時間，我都在全國和世界各地到處飛。在飛機上，我經常聽說一些人有可能把報紙賣掉，還遇到一些國內或者國外的業務主管人，或者是一些政府高官。為了營造上等印象，我決定為飛行部門的工作人員訂購製服。
麥柯金戴爾阻止購買，並給我送來了這樣一份備忘錄：
“飛行部門的製服……每人每套1,450美元……極大的一筆開銷。我想思考出更好的辦法來浪費公司的錢，但目前還沒有想出來。”
當時，我們公司的年收入已經達到10億美元。
我給了這樣一個答複作為反擊：“我不同意！這筆錢算不了什麽。這些衣服最終會使我們的飛行作業看起來是一流的。這是一個很好的例子，說明小小的一筆開支可以大大增強公司的形象。不能光從財務上去衡量此事，這是相當重要的，你得明白這個道理。”
我們還是訂購了製服。
算計者眼光短淺，當他們變成照看小錢的囚徒時，往往都不能自我約束，成為第二天性。他們想要管的錢數額越來越小。
我有一個習慣，加內特公司開會的時候，要為所有董事及其妻子訂購特別的禮物。這些禮物一般來說不是很貴，但是，總體來說適合我們開會的地域特點。
1989年2月，我最後一次召集例外董事會議，大家到了維京群島，加內特公司在維京群島上擁有一份《每日新聞報》。我為17位董事、他們的妻子和特別來賓訂購了25副保時捷太陽鏡，每副102美元，好讓他們欣賞聖托馬斯的陽光。
會議結束以後，麥柯金戴爾去檢查還剩餘多少副眼鏡，結果發現還有兩套沒有下落。他派特別助理到董事會遞交一份備忘錄，要求把所有收到太陽鏡的人員名單記下來。
結果發現，他很關心的那兩副沒有下落的眼鏡送給了維京群島《每日新聞報》的出版人及其妻子，因為他們兩位是我們在維京群島上的主人。
一家30億美元公司的首席財務執行官親自過問兩副太陽鏡的事情！
吉斯通式警察明白自己的形象
我的結論是，大部分財務官員喜歡扮演吉斯通式警察的角色，其中一個理由是，他們把自己的很大一部分時間用於欺瞞、謀劃別人，有時候還用花言巧語欺騙別人，無論這些人是政府官員、銀行家還是經紀人，因此他們認為別人也是這麽做的。結果，他們把很大一部分精力用來尋找證據，說明別人也跟自己一樣狡猾。
多年以來，我的很多高級同仁都對道格和他一班人馬的那一套古怪做法很是不滿，因此催促我將他趕走。我沒有這麽做，主要原因如下：
►他是拔尖的交易分析人士和財務管理人，假如首席執行官能夠對他進行合適的指導的話。
►我利用他拘泥於小錢的方法向員工們明確指出，公司政策要有創意，要靠一路銷售達到繁榮，而不是保守吝嗇，不是靠省錢發達。
►在一家大型公司裏，不同的聲音導致對話，而對話會導致良好的決策，假如首席執行官足夠聰明，也有膽子做出正確的決策的話。
在對待《今日美國》的項目上，因為道格明確表示自己的算計者心態，並且催促自己的下屬也這麽幹，所以，他和手下的那一班人在其他部門的一些人眼裏看起來是一些壞家夥，因為別的部門都希望讓《今日美國》有一試真假的公平機會。
在算計者反對的很多項目上，鼓勵別的一些部門的人是相當容易的事情，尤其是新聞部門的那些人。這一點在《今日美國》走入困境的時候尤其重要。
一種“他們”針對“我們”的態度形成了。“我們”是指新聞、廣告、發行、製作、宣傳和人事部門的那些人，而“他們”則是指負責財務的那一小批人。
毫無疑問，《今日美國》的很多員工都比在別的可能情形下有了更好的表現，甚至比他們自己知道的更好，因為他們都急於證明，那些摳門的算計者是錯的。
在《今日美國》的最初研究活動中，我沒有讓管財務的人參加。從1980年3月直到10月，他們當中沒有一個人涉及此事。當我們進展到需要進行詳細的業務計劃時，我才會讓他們參與。需要玩弄數字的時候，那些算計者是必不可少的。
但是，當我們還在概念階段，當我們還在衡量關於產品、製作、宣傳和銷售方麵的前景時，我卻不想讓管小錢的人圍在旁邊指手畫腳，品頭論足，因為他們極有可能不明白自己在說什麽。
一個新思想，尤其是要拿錢去冒險的新概念，是財務人員最不想看到的東西。
財務類型的人都是一些講求秩序的分析師。他們不喜歡任何程度的冒險。這就使得他們不可能衡量真正的風險回報比。他們隻會衡量數字，而不會衡量思想。
每一家公司都有自己的算計者問題，問題的嚴重程度取決於首席執行官。首席執行官的職責是讓財務人員保持在自己的本職崗位上，是要利用他們的長處，避開其短處。
有話直說：算計者要隨時可用，但永遠不能居於頂層。
三、籠絡董事會成員
我很欣賞紐哈斯的這一點：雖然他在推動這項事業，卻還是會提醒董事會成員，說“我們不知道到底能否成功，但萬一失敗，我們也有補救辦法。”你很少遇到一個把底線也指出來的兜售者。
──托馬斯·雷諾爾茨
加內特公司董事會成員及芝加哥律師
向董事會成員兜售《今日美國》的關鍵，就在於把他們的期望值調整好。
我確保他們要明白，《今日美國》是需要時間，需要花錢的。要花很長時間，要花很多錢。我還搭好了安全艙口，保證《今日美國》萬一弄得肚皮朝天了，加內特公司仍然能夠從中打撈出一些值錢的東西。
算計者對這個項目充滿敵意，而董事會卻幫助極大。加內特公司的董事會成員是由彼此差別很大的不同男女構成，他們當時是，或者以前曾是一些商業或政府運作項目的負責人，所有人都有過頂級運作經驗和專業知識。
在80年代初期，與董事會和算計者打交道最有趣的事情是，兩者對《今日美國》的了解都是一模一樣的，但各自的反應卻完全不同。
►算計者們希望阻止我，讓我不要去弄《今日美國》，但他們又做不到。
►董事會成員可以阻止我的行動，但他們卻又不想阻止我。
我在過去兩年裏一點一點地灌輸《今日美國》的意圖給董事會成員，直到最後才讓他們做出決定，結果，他們都成為我堅定的支持者。
很多首席執行官沒有能夠實現自己的個人目標和職業上的目標，就是因為他們忽略了與董事會成員之間的人際關係的重要性。
我是1973年成為首席執行官的，從那以後，我花很大一部分時間改善和提升與董事會之間的夥伴關係。每一位董事都是經過親自挑選的，目的是要盡可能實現思想上、地理方位上、專業技術和經驗、種族及性別上的多樣性。
►我保留了原來的12名男性白人董事，其中大部分是東部人士，而且還是我的前任保爾·米勒的高爾夫球友。16年之後，當我從董事局主席位置上退休的時候，董事會已經有了4名女士，3位少數民族人士，而且可以代表從紐約到夏威夷的全國各地人士。
►我確保董事會成員都明白自己的角色：總體的監督和政策製訂，但不是具體的管理。不在公司裏麵活動的董事們真正必須全身心投入的惟一一件事情，也許就是首席執行官的雇用或開除以及與之相關的報酬福利等事項。他們不可能，也不應該自以為能夠跟首席執行官一樣有資格進行管理活動，或者做出運營決定。
►我想辦法討好各位董事，讓他們對我產生好感。他們與加內特公司之間的人際關係必須是和諧的，有刺激性而且是有益的。每次董事會開會，我都會做出精心的詳細安排，包括午餐或者晚餐的菜單子、葡萄酒的選擇、轎車的派遣、賓館的安排，還有飛機接送等事宜。像會議座次安排和出席社交活動時的一些安排我也親自過問。
►我從來都不讓董事會措手不及。我也許會讓他們了解了太多詳情，不能出席會議的時候，我每月都會安排寄送大量的郵件，如果有會議，我會盡量談到有意思的一些事情。
但是，信息與行動之間存在很大差別，有明顯的一條界線。有很多很多次，我會提出一些話題，然後說：“下麵的議題隻是信息披露型的，或者是征詢意見用的。”這樣一來，他們會覺得自己參與了公司事務，但不會感覺在時機不成熟或者考慮欠周全的時候被迫做出決定。
總體上說，在啟動《今日美國》項目時，這個辦法使董事會成員成為我的堅強盟友。
在《今日美國》項目上，有4個重要的日子是我必須要與董事會把關係解決好的：
►1979年12月18日，我把投資100萬美元進行研發活動的消息告訴了董事會，但並沒有采取投票方式。
►1980年10月28日，nn項目的報告提交出來，我在會上對董事們說，必須追加350萬美元預算，便於在1981年做出計劃和紙型，也沒有投票。
►1981年8月25日，市場調查研究報告完成了，紙樣也經過徹底討論，也沒有投票。
►1981年12月15日，董事會得到請求，必須為是否啟動《今日美國》項目進行投票。
要明白什麽時候數選票
如果在頭3次會議的任何一次進行投票，董事會也許通過我的提議，但熱情不會很高，也不會有適當的理解，更有可能會對那個項目的某些細節予以不成熟的關注。之後，當兩三年後項目遇到困難時，他們極有可能拔出塞子，不再支持了。
如果1981年12月，也就是離《今日美國》正式啟動之前差不多一年的時候沒有進行投票，那麽，他們也許會感到自己沒有參與公司決策，因此就會發牢騷。與之相反的是，那時他們都參與了投票，很激動，也很熱情，感覺自己參與了公司的重要決策，感覺到自己身處事中。
這樣一來，不管項目開始的頭幾年虧損有多麽大，也無論批評有多麽激烈，他們還都站在“自己的”項目一邊，直到它最後成功。
從用湯匙喂食到穩定地給予信息與參與，這兩者之間的轉換發生在1980年10月28日在雷諾召開的一次例行會議上。
nn項目特別工作者的成員經過6個月的研究後，已經準備寫出初步報告了。在會議開始之前，我讓每位董事簽署了一份不泄露機密的協議。
但是，我對會議內容的重要性進行低調處理，指出所有的調查結果還都隻是初步的，而且是內部進行的，以後還必須有相當詳細的研究和計劃。
nn項目組的4名天才小子拿出來的報告很完整，有幻燈，有衛星草圖板，有人口統計學數據，有可能設立的印刷場所的地圖，有全國及跨國公司廣告客戶的支出，還有全國雜誌及電視節目的閱讀群及收視群的數字。
但是，我告訴那幾個小夥子，不要把那些數字轉換成《今日美國》潛在的發行量或者廣告量，也不要轉換成年收入。
對於拿到董事會上所有的宣傳材料，我都要親自指導和審定。等我弄好這一切的時候，讓材料麵對董事已經不成問題了。
會議之前我對他們說：“隻談概念，不要進行討論，也不要就細節進行辯論。”
►薩克特是技術方麵的怪才，他報告說，衛星技術方麵的現狀是，我們可以把任何數量的報紙版麵從一個地方同時傳送到其他任何印刷場所。而且還可以用高質量的彩色印刷，這是《華爾街時報》和《紐約時報》全國版目前都做不到的事情。
►維加是發行方麵的街頭鬥士，他展示了幾張地圖，顯示出加內特公司在至少40個相當大規模的報紙市場上的印刷場所，而印刷場所之間僅有2小時的車程。還可以在其他一些大規模市場上通過潛在的合同形式完成印刷。他指出了50個州裏麵的10.5萬個可能的銷售網點。
►湯姆·克雷是讀者研究專家，他特別指出了加內特公司的各種報紙近年來進行的讀者調查結果。全國各地約4萬名讀者的抽樣調查顯示，他們對體育、娛樂和商業新聞的興趣特別大。對於每晚住在賓館或汽車旅館裏的175萬人，或者每天通過飛機旅行的85萬人來說，情形尤其如此。
►克辛格是一位市場專家，他報告說，全國大多數大型廣告客戶或廣告公司都對報紙印刷質量不滿。他們的錢主要花在電視和雜誌上，因為他們在電視或雜誌上可以獲得彩色效果。一份報紙如果內容不枯燥，版麵不是灰色的，而是新奇和彩色印刷的，假如能夠發行到合適的讀者手裏，那就能夠抓住很大一筆錢，他的結論是這樣的。
阻止匆忙判斷
在接受任何提問之前，我再次強調，這些報告都還隻是一些初步的東西。
“這些東西鼓舞人心，值得研究，但是，可能還需要進行至少一年的後續研究，並且要拿出紙樣進行檢測，然後還要準備一份業務計劃書。在一切準備工作就緒之前，我們不會請求各位拿出‘同意’或‘不同意’的意見。”這是我的許諾。
我說，如果明年的工作使我確信可以起草一份五年計劃，並且有合適的風險回報率，我才會推薦大家同意《今日美國》項目的啟動。
董事會成員認真聽，但沒有人提出多少問題。大部分人的態度不明朗，一般來說持中立態度，那正好也就是我當時希望看到的情形。
但是，有兩種極不相同的反應說明我為什麽確定暫時不要進行任何投票表決，也不可使不同意見過早形成。
傑克·利奇迪董事是一位氣宇不凡的人，為人行事熱情很高，他是由一條由13家報紙構成的斯彼德爾報業鏈的前任總裁，加內特公司於1977年收購了他的公司。他以前是管發行的高級主管，因此很快就感覺到了潛在讀者群。
“隻有加內特公司能夠這麽幹。”他容光煥發地說。
韋斯·加拉格爾是美聯社以前的總裁，他對此項目卻疑心重重。加拉格爾脾氣粗暴，說話口無遮攔。他從美聯社退休後成為我們公司的董事，後來搬到了加利福尼亞的聖塔巴巴拉。他問：
“我們為什麽想再來一份報紙？《洛杉磯時報》或《華爾街日報》目前沒有給我的東西，你如何能夠提供給我？”
我解釋說，這個問題正好就是即將到來的紙型開發和測試所要回答的。
“如果我們能夠讓人們讀到不同的東西，能夠抓住100萬或者200萬讀者，那我們推薦這麽做。否則，我們就不同意。”
之後，我非正式地對董事會說，我們將在1981年拿出350萬美元的預算，完成項目研發階段的任務，包括確定一個業務計劃書。
“我們會把nn項目小組從佛羅裏達轉移到華盛頓特區，擴大項目小組，並聘請幾位公司外的專家。”我說。
我指出，這意味著我們還將把正在進行研究的項目公布出去。12月中旬在華盛頓召開的下次董事會上，我們將宣布這個消息，因為下次會議正好與加內特公司數百名高級主管的年終會議重合。我對各位董事這麽說。
“一旦公布消息，我們所有人就應該做好思想準備，迎接來自公司內外的批評意見和懷疑態度。”我警告各位說。
那也可能是對我心目中的速度的一種委婉說法。
有話直說：讓董事會知情，讓他們與自己步調一致。