成者為王，贏了什麽都是對的。
──喬·納瑪斯
人生是一場遊戲。這可不是無往而不勝的季節。有時候你贏，有時候卻會輸。要充分地享受人生，人就必須玩各種各樣的遊戲，重在求勝。
求勝是人生最重要的事情，也是最有回報的事情。跟品嚐勝利的滋味比較起來，別的一切都淡而無味。道理都是一樣的，無論贏的是：
►女童子軍餅幹銷售比賽
►小棒球聯盟賽
►一生的所愛
►辦公室裏湊的基金
►教堂的“賓果”遊戲
►夢想中的工作
►你計劃中的商業交易
目標應該是百發百中，每賭必贏。但是，別做這樣的指望。即使沒有贏，也應該高興才是。如果什麽都贏，那意味著你沒有冒足夠大的風險，這就使生活中的樂趣少了很多。
在如何渡過人生的成績單上，成敗紀錄是最重要的內容。百分之百是太高了。百分之九十九很不錯，但不太可能實現。百分之九十五相當不錯，低於90%就不好了。
雖然成功是世界上最好的感覺，但是，失敗也不一定會造成很大傷害。失敗應該成為一次教訓，使人以後謀取更多成功。我從失敗中學到了很多，越是失敗，就越是讓我更想成功。
最讓人滿意的勝利，就是勝算機會不太大的時候獲得的勝利。但是，長期的不利並不一定會讓你想完成的事情更加困難。
事實上，人們越是告訴你某件事情難得辦成，那你得到勝算把握的機會就越是大。這通常意味著你明白他們並不知道的一些事情。或者意味著你的思想與眾不同，你的膽識大過別人，因而使人無法理解。
如果看準了確定的目標，別人說這些目標無法實現並不應該成為讓你放慢速度的理由，反而應該成為你加速前進的動力。
沒有任何東西能夠代替勝利。
──道格拉斯·麥克阿瑟將軍
一、再創報紙：實現夢想
多年以後，紐哈斯做出了這樣的結論，有百萬潛在的讀者既沒有時間，也沒有心情去看已經存在著的很多種報紙。
──《人民》雜誌
1987年9月28日
我們為什麽要這麽幹？
這樣的問題已經問過好多次了。加內特公司到底為什麽要進行像《今日美國》這麽一項成本高昂、風險也高的新事業？
1981年，當我們宣布此事的時候，大部分評論人都說我們瘋了。我們還沒有出生，訃告就已經寫好了。
1982年，我們在9月15號出版了第一期第一版，許多人說，我們在發射台上就已經失敗了。
對於報業俱樂部和新聞評論人來說，這個想法太大膽，規模太龐大，使他們無法接受。
對於我們所做的事情，他們已經有了現成的答案：紐哈斯龐大的野心，這一該公司的浪漫之舉，說白了就是愚蠢行為。
並沒有多少人意識到，《今日美國》是再次付諸現實的一個夢想。30年來，我一直都夢想著創辦一份新報。這個夢想讓我噩夢不斷，也讓我看到新的遠景：
►1952年，那個夢想變成《南達體育》，結果成為失敗者。
►1966年在佛羅裏達創辦了《今日》，成為成功者。
跟大部分夢想或遠景規劃一樣，一份全國性新報的想法並不是一開始就有完整計劃的。但是，一旦想到了這個點子，就再也沒有辦法擺脫了。
過去10多年來，我一直都在醞釀這個點子。我寵它、放縱它、滋養它。在接下來的3年裏，我與其他人分享這個點子。我們一起籌劃，一起算計。
一個夙願以大規模的新方式展現出來，5年之後，《今日美國》成為全美閱讀最廣泛的報紙。
一家全國性的大報從夢想變成現實的理由和答案如下——理由分成兩大類：
►職業上的原因
►個人因素
到1979年的時候，我已經握住世界的尾巴了。
當時我已經55歲，是美國最大報業公司的首席執行官，年薪100多萬美元。無論想去哪裏，公司的噴汽式飛機都可以供我使用，這是一種免去了地麵交通擁堵麻煩的高級轎車。
我有相當豪華的辦公室，在紐約市、華盛頓特區、佛羅裏達的可可阿海灘和內華達州的塔霍湖都有奢華的私宅。凡有加內特公司派駐機構的地方，都有員工照顧我的衣食住行，無論是大西洋上的維京群島，還是太平洋上的關島，還是這兩者之間的任何地方。
總統和政要、體育和娛樂界男女大腕都是我的朋友或熟人。無論是超級杯賽還是世界杯賽，最好的座位總是為我留著。
加內特公司已經搬上了自動機，一年比一年賺取更大利潤，甚至一個季度比一個季度獲取更大利潤，在當時，已經是連續46個季度盈利了。
我有一份長期雇用合同。如果願意，我可以慢慢滑行10年，然後到1989年退休，拿到相當豐富的一筆養老金和額外補貼，之後安度晚年。
有兩件事情讓我遠離了大部分人走過的人生道路：
►我對自己的職業──新聞和報業所做的工作並不滿意。
►我又開始煩了，因為生活太優裕。
有很多評論者認為，我的沸點太低，這是一種性情。事實上，我的厭煩點比沸點更低，這也許是我最明顯的特點。
一個目標一旦實現，無論是大目標還是小目標，重複或按部就班的生活就會弄得我心煩意亂。事情一旦得到控製，我就會讓別人去看店子，我自己再去找新的冒險機會。
一個更新的白日夢
到1979年，我已經掌握了足夠大的資金，可以把已經變成了一種新遠景的白日夢付諸實施了。有些人認為那是一種癡狂而不是夢想。我曾對自己早年的一些夥伴透露過主要的目標：
►一家全國性的報紙，信息量大、娛樂性強，值得一看，可以抓住千百萬讀者，包括當時並不看報紙、在電視中長大的一代人。
►如此不同的一份報紙，其版麵和外表以及內容都十分高級，會拉著報業內的其他報紙一起進入21世紀，哪怕需要敲打與嗬斥。
“我們將重新改造報紙業。”我以常有的謙遜口吻說。
我知道事情辦起來不會容易，但是，我猜想應該有相當合理的機會存在。應該有比別的任何人更大的機會，而且我知道那一定會產生很大樂趣。
1979年我付諸實施的那項遠景規劃，跟我1952年的那個白日夢沒有一點相似之處。
當時，在《南達體育》虧得肚皮朝天的最後那些日子，來自南達科他州米歇爾市的一位體育記者，叫傑裏·迪本斯的一位朋友剛剛從朝鮮戰場歸來，順道過來看我。
他希望我也許能夠給他找一份工作。我對他講了老實話，說《南達體育》已經到了窮途末路的日子。但是，我們在西烏克斯瀑布西郊的霍爾酒巴喝杜鬆子酒的時候，大家為那個已經破滅的小夢想幹杯，也談到了更大的夢想。
“如果我們找到資助它的辦法，並且找到一個發行方法，我覺得創辦類似《體育消息》的全國性周刊的可能性還是有的。”我說。
迪本斯也是一位體育迷，他同意我的看法。但是，我們的技術專長甚至比我們的融資能力更差，因此，我們並沒有想出一個神奇的辦法來及時發送任何一種在日報基礎上的全國性刊物。
隻是一個白日夢而已。20年過去後，衛星的魔力意味著那種夢想以及其他許多種傳聞夢想都可以變成現實了，假如那些夢想者同時還是現實主義者的話。
我渴望創辦一份全國性的出版物，隨著加內特公司掙脫其在東北偏遠地區的羈絆，這種夢想就越來越強烈了。1966年，我在佛羅裏達成功創辦《今日》報，其後，1969年又收購了加利福尼亞的《聖貝爾納丁諾太陽電訊報》。現在，我們發展到了紐約州、佛羅裏達州和加利福尼亞州，並且在全國各地都有了基礎。
1970年，我成為加內特公司的總裁，我和董事會主席一起參與競爭。大家幾乎在所有現實目標上達成一致意見，盡管我們在遠期目標上有不同看法。
►他是一位買家，僅此而已。
►我也喜歡收購，但我更喜歡自己建造。
在整個70年代，我們收購了46家日報，每家日報自身都是相當好的投資。但是，自從1973年我成為首席執行官以後，任何一家在地理方位上能夠滿足我建造一個真正全國性的印刷基地和發行係統的願望的報紙，都是值得要的，也要求我們的出價越來越高。
正是這個原因，當我們1982年創辦《今日美國》的時候，我們處在了極好的地位，我們有現代的膠印廠，不僅僅能夠為我們自己所有的報紙提供印刷服務，而且還使我們的報紙很容易進入大部分大都會市場。
我們可以在自己的印刷廠印刷《今日美國》，隻需要一兩個小時的駕駛時間就可以把報紙送往主要的市場：紐約、費城、匹茲堡、底特律、明尼阿波利斯、西雅圖、聖弗朗西斯科、洛杉磯、丹佛、印第安納波利斯、新奧爾良、亞特蘭大和邁阿密。
這個網絡並沒有覆蓋到全國，因此，在別的市場上，我們必須跟印刷廠簽訂合同。但是，這個網絡已經是足夠大的了，可以給我們相當大的優勢，勝過了任何一家想架設全國網絡的報業集團。
常識擊敗了戰略策劃
有些首席執行官稱此為戰略策劃，並雇用一大堆mba來告訴他們為什麽要這麽幹，或者一般來說為什麽不這麽幹。我從來都不幹這樣的事情。
反過來，我依靠常識。首席執行官應該有提前計劃的聰明和直覺，之後雇用一批專家來幫助他揣測“如何”實現他的“什麽樣的”夢想。
對加內特公司來說，這種“什麽樣的”夢想就是一種新的全國性日報，能夠吸引普通人的興趣。到1978和1979年的時候，這樣的夢想已經相當明晰了。
此前，我並不能肯定，我們創辦全國性的印刷網絡和發行係統最後到底會走到哪一地步。我看出了3種可能性：
►一家獨立的全國性體育日報，按照《體育消息》、《體育畫報》和我那份已經流產的《南達體育》的方式。
►日報副刊，或者是星期天增版，或者是供我公司所有報紙使用的無所不包的一個版麵，上麵有嚴格的全國性消息和廣告。
►一份完整和獨立、供普通讀者看的全國性日報。
1978年，我開始一個人進行全國性調查，以決定到底選擇哪一種。
當時，我剛剛被選為全美報業出版人協會的主席和總裁，那個協會是全國報業集團的總匯。
我扮演的那個角色引起了很大的爭議，正如我擔任的其他許多機構的職位一樣。我擔任該協會董事有8年時間，但是，我在那個協會的大部分時間都用來拿協會成員單位開玩笑，說他們堅守傳統，愚不可及。
如果我所宣傳的民主製度能夠在那裏普及，那我永遠也不可能在一大堆由藍血貴族或清教徒構成的董事成員中升到頂層。但是，洛杉磯亞曆山大市的出版人喬·史密斯是1976年至1977年年度的董事會主席，按照該協會的傳統，他有權指定繼任者。
喬是個循規蹈矩的人。我們兩個人都喜歡倫敦塔衛兵式的杜鬆子酒，兩個人喝著杜鬆子酒解決了許多世界性的難題。他因為把南達科他州一個曾經窮困潦倒的小子提拔為全國最大的報業精英組織的首領而自豪。
按照程序，並且有些勉強地正式選拔為全美報業出版人協會的主席和總裁以後，我在就職演說中做了如下的保證：
►作為主席要走遍全美所有50個州。
►就當時的第一修正案問題發表意見。
在接下來的15個月裏，我果真就那麽做了。我與許多州、地區和城市的團體見麵和談話，包括報業同仁、讀者、廣告商、大學生等。
我在演講中透露出來的消息，總是說要把自由言論和自由企業上的公眾利益根據當地情況進行改造。但是，我的使命總是要為自己的公司服務。
博聞則多學
無論去哪裏，我都帶著自己創辦全國性報紙的使命，但這樣的使命隻潛藏在自己心裏。
我聽得多，說得少。我反複接到的消息是，報業同仁認為自己辦的報紙比讀者所想的好得多。我也看那些報紙，一看就是幾百份。我的噴汽式飛機裏裝滿了各地的報紙，無論去哪裏，隻要搞得到的報紙我都拿上。
有些報紙的確是糟糕透頂，但也有許多報紙相當不錯，還有一些報紙出類拔萃。但是，沒有一家報紙是報紙編輯所認為的那麽好，更沒有一家報紙能夠為讀者提供他們真正尋找的滿足感。
除開仔細閱讀各地報紙外，我還到處找《華爾街日報》和《紐約時報》的全國版。對於這兩份頗有聲望的全國性出版物，我形成了以下幾點結論：
►《華爾街日報》在全美國有極複雜的發行係統。在中等城市和許多大都會中心地區的有錢人當中，這份報紙很受歡迎。但是，該報無法伸及美國各地無數的小城鎮。《華爾街日報》內容極其專業，對於任何地方的普通讀者來說是無法產生興趣的。
►《紐約時報》的全國版銷量極少，這令人奇怪，本書寫作的時候，該版發行量仍然隻有181,000份。一些大城市裏數量有限的思想領導者，或者那些想成為此類人物的人看這份報紙，或者假裝看這份報紙。但是，這份報紙辦得極死板，貝托克裏克和博伊西以及貝頓魯基的讀者根本不可能看這樣的報紙，麵對這樣一個枯燥無聊和頭發灰白的老太太，他們還有什麽興趣呢。
另外，全國發行的《紐約時報》其實根本就算不上是全國版。它是紐約城都會版的一個縮微版，把裏麵最有趣味的一些廣告扔掉了，同時又收集了很多新聞。
到1979年夏天，我已經看到、聽到和讀到足夠的材料，讓我相信的確存在一個真空，的確有可能創辦一家適合普通讀者看的全國性日報。
而且在我看來相當清楚的一件事情是，沒有任何一個人或公司有加內特公司這樣的優勢來進行這樣的舉措。
►我們比別的任何公司在更多的州裏有更多的印刷廠。
►我們在全美有一個很大的記者網絡，一共3,000多名新聞從業人員。
►我們有極深的口袋，加內特公司的年收入已經達到10億美元。
►我們的長處是，我曾在創辦《南達體育》的時候失敗過，因此能夠提醒我哪些事情不要去做。
哪怕如此，我還是知道，這個想法極其大膽，在公司內外都會遇到很大困難。
我決定采取用茶匙小口喂的簡單策略。我希望穩定地贏得支持，哪怕速度稍慢一些。從推廣較為容易的地方著手，我希望列出支持者的名單，讓他們幫助我解決推廣中比較困難的問題。
結果有用。兩年之後，當加內特公司董事會投票支持啟動《今日美國》計劃時，美國國家廣播公司的前任主席朱利安·古德曼董事說：“一個理想自有其積蓄感染力的方式，尤其是當這個理想是由董事長提出來的時候。”
我的家人最早得到消息，而且也是最早列入支持者名單的。之後是加內特公司裏麵的幾位密友，再後慢慢發展到更為廣泛的公司同仁，後來才是公司的董事會成員們，最後是我的評論人。到末了，潛在的消費者也接受了。
拖上家人
我的家人必須知道正在發生什麽事情，這一點相當重要。如果啟動《今日美國》項目，那將意味著我的全部時間和精力絕對會投入其中，而且要持續多年。而且我知道自己會成為國人嘲笑的對象，評論者也會冷嘲熱諷。家人必須要明白，而且能夠處理這些事情。
我相當走運，因為我的兩個孩子以前都經曆過類似的事情。他們明白，父親受煎熬的時候，自己應該保持冷靜。他們準備好了接受新一輪的冒險，當然也準備好了接受人們的虐待。
當時，丹已經26歲，並且成為一名新聞教育工作者。他十幾歲的時候經曆過很多動蕩不安的人際關係變化，我和他已經成為好朋友。
簡當時24歲，在範得比爾特大學學法律。她在佛羅裏達大學研究過足球隊員及其兄弟會，之後就成為一名正兒八經的學者了。對父親的冒險活動，她是支持的，也能從中得到滿足。
當時是我與佛羅裏達參議員羅裏·威爾遜的婚姻生活的最後一年。哪怕兩人之間的浪漫感情已經消失，但仍然能夠理解彼此在職業上的計劃。她頭腦敏銳，對我把握《今日美國》的宗旨是極有幫助的。`
由於家人都知情，也跟我站在一邊，接下來我就去加內特公司內部找自己的心腹至交。按照下麵的這個順序，但方法卻彼此完全不同：
►約翰·奎因，當時他有53歲，是首席新聞執行官。奎因為人跟我差不多。是我派去專門看管財務人員的，那些財務人員不斷施壓，總想把收益放在產品之前。他成為我們公司的良知所在。
►約翰·赫塞爾頓，當時59歲，是負責報業事務的總裁。他是個中規中矩的人，做事不張揚，腳踏實地，善於妥協。
►道格拉斯·麥柯金戴爾，當時40歲，是首席財務官和法律事務主管。在財務和法律事務方麵，他是一位了不起的戰略家。
我和這三個人都是首席執行官辦公室的成員，辦公室是我組建的，也由我本人充當主席。多年以來，這個三人小組為我各種各樣的行動提供了相當穩定的支持。
奎因：有遠見，有前瞻能力，很貪婪，但又很有人情味，充滿激情。
麥柯金戴爾：為人謹慎，有些守舊，冷酷，沒有激情。
赫塞爾頓：是一位沉悶的妥協者。
每一個大型機構的高層管理人員都應該有這樣的人員組合。
任何一家公司的首席執行官都不應該假定自己能夠唱獨角戲，這一點相當重要。同樣重要的是，他不能讓自己的左右全都圍滿思想與行為風格一樣的人。
正是這個原因，我的三駕馬車對我的用處如此之大。任何時候我都可以指望他們強行推進，或者懸崖勒馬，或保持中間狀態。
後來，在《今日美國》處在形成階段的時候，我又往首席執行官辦公室裏加進了一個人，是瑪德琳·簡寧斯，當時已經46歲，是標準品牌公司人際關係部的部長。我請她來當主管人事的副總裁和首席執行官辦公室的成員。她成為一名得力助手，也提供了一個以女性眼光看事的角度，對全部由男性構成的顧問圈子形成了強大的彌補作用。
我讓奎因和麥柯金戴爾彼此相左，很喜歡他們這樣，並且從中受益，無論是在公開場合還是在私人事務中，他們也很喜歡這樣。他們兩個人意見相左，這樣可以刺激新思想的產生，對無論大小的各種事務都是更加詳細的審視。
辯論的益處
哪怕對做出的決定已經相當確信，公開辯論還是有益於所有人的。
在奎因與麥柯金戴爾之間的對抗中，和事佬赫塞爾頓總是會在兩極尖銳對立出現之前適時介入。他的妥協幹預總是正好與主席的意願相吻合，因為他相當明白我的意思。或者我會提前告訴他我到底傾向於哪一方。
由於我為《今日美國》而尋找的是支持者，而不是警告或妥協，因此我總是先去找奎因，話總是說得直白明確。
他總是一激就上，全盤支持，“這是個好機會，必須要抓住，”他說。奎因很快明白這個重大的冒險活動一旦成功，從職業的角度上看會對加內特公司意味著什麽。奎因從不擔心利潤的問題，他把這樣的事情交給麥柯金戴爾去操心。而道格一向的原則是隻考慮利潤，其他的先放到一邊去。
奎因的職業本能是攪和：這意味著一個出口，或者是一個避難所。加內特公司的記者每年都有離開的，他們在我們設在契利柯特、錢柏斯伯格、雷諾或羅切斯特的實習基地得到培訓，之後就想去大都會的報紙、雜誌或網絡。
這有助於我們吸引和留住來自各所高校的最好的天才記者，而且有助於使加內特公司從一個小型報業聯盟一步發展為大型報業集團。
我和奎因開始籌劃如何把這個計劃的想法一點點灌輸給其他人。我們還開始計劃研究與開發方案，從而導致項目的最後啟動。
我們謹小慎微，一步一步地向前邁進，在兩年時間裏，我指導著這個過程的進展，之後再請董事會做出“開始”決定。
1979年11月18日：我給首席執行官辦公室的各位成員打電話，包括赫塞爾頓、麥柯金戴爾、奎因，討論“某些年終回顧和未來計劃”問題。
那是羅切斯特一個寒冷和沉悶的早晨，在公司總部25樓董事室裏，壁爐的柴火發出劈啪的響聲，我們4個人談起了行將結束的一年。我們一致認為，那又是不錯的一年，的確也是如此。
那一年，我們以3.62億美元的低價收購了綜合傳訊公司，使我們得到7家電視台、在辛辛那提和奧克蘭的幾家大報，還有北美最大的戶外廣告公司，當時，該公司共有38,000塊廣告牌。
“業務跟平常一樣”，但給我們帶來了10.65億美元的收入，那是我們的年收入第一次達到10億美元以上，共有1.35億美元的利潤，比頭一年上升19%。
麥柯金戴爾很喜歡談論數字，我把話題轉開了。
“我們來談談來年和未來吧。”我說。我起立，站起身來，在壁爐前來回踱步。我經常會在開會的時候來回踱步，這麽做的時候，麥柯金戴爾總是會緊張起來，別的人也是一樣。他們明白，這是一個信號，表示我要麽感到無聊了，要麽是在想什麽事情，要麽是準備突然之間向他們發問。
無論是哪一種會議，我很少一氣坐到底的。我站著的時候思想更清晰，走路的時候也是一樣，包括伸展腿腳的時候。活動身體不僅僅讓我頭腦清晰敏銳，而且還有助於我更好地觀察一些人，更容易明白人們在討論什麽事情。
“我們的業務在發生變化，”我說，“我們不能總是這麽無休止地收購別人留下的破爛貨。如果我們希望保持在前沿位置，那就必須要更多地有所建設，要麽是把我們已經擁有的東西建設好，要麽平地再建高樓。”
麥柯金戴爾跟平常一樣總是明白我的意思，他發問：“您在想什麽事情？”
“不能肯定，”我答道，“但是，我們需要花些時間和精力進行研究。得想個辦法控製衛星，讓它幫助我們把已經擁有的東西或者能夠製造的東西發送和銷售出去。也許來一個超級電視，也許來一份星期天的報紙增刊，也許再辦一家全國性的報紙。”
“要多少錢？”道格提出一個尖銳的問題。
“我隻是在考慮，明年要花上百萬美元做研究。”我很低調地回答。
道格連眼都不眨一下。他明白，花百萬美元進行研究和開發，對於我們這種規模的公司來說是小菜一碟，哪怕大部分傳媒公司根本不在這樣的領域裏這麽做，或者根本不花錢。
但他想知道更多：“這筆錢怎麽花？您將雇用什麽人？您想探索什麽問題？”
“道格啊，我會想出辦法來花這筆錢的。你來考慮預算吧。”我說。
散會的時候，我猜想，三位關鍵的助手一定在考慮下麵這些五花八門的事情：
►奎因：紐哈斯的全國性報紙計劃已經得到資助。火車輪子已經開始滾動了，可能很難停下來。
►赫塞爾頓：隻要不是一頭紮進去，搞些認真的研究，看看有哪些新的機遇，那還是極有必要的。
►麥柯金戴爾：我不能夠肯定他到底在想什麽，但是，100萬美元的確也算不得什麽，如果他的腦子裏又在思考什麽瘋狂的點子，那我們也有足夠多的時間說服他放棄。
1979年12月18日：加內特公司董事會在華盛頓的希爾頓首都飯店開會。已經有了一個好年頭，已經有了一次很成功的會議，人人都感覺不錯。當董事會感覺不錯的時候，任何一家公司的首席執行官都很容易把一些看似輕鬆的新點子或新項目灌輸給各位成員，哪怕實際上這些點子比聽上去的規模龐大得多。
擱置夢想
到會議快結束的時候，按照會議日程要討論“其他事項”，我提出報告，說首席執行官辦公室已經決定在明年進行一些研發工作。
“我們將建立一個特別工作組，由我們公司最聰明的幾位年輕高級主管組成。他們將研究報業和電視業有什麽新東西，尤其是研究一下，看看我們能否以更多方法給衛星披上馬甲，好把更多的消息發送給更多的人。我們已經撥出約100萬美元供研發項目使用。假如順利，到年底之前，我們將拿出多種可能性方案供大家討論。”
不是什麽了不起的決定。不需要投票，隻是小小地喂了一口。在人們明白某些事情之前，重要的是先不要把這件事情告訴他們，尤其是不要告訴公司的董事。
1980年3月5日：加內特公司的一件新聞稿給報業和公眾喂了第一口。新聞稿的內容是：“今天，加內特公司宣布，已經建立一支特別的研發工作組，並任命兩位新的總管，探索新的投資機會。”
這兩項相當一般的任命使真正要做的事情顯得不那麽重要。新聞稿繼續說：“研發工作組將探索整個傳媒領域存在的任何投資機會，看看如何能夠更好地服務於讀者、廣告商、評論人和聽眾。”
根本沒有提到什麽全國性的報紙。
這種煙幕是小口喂食活動中重要的一部分。我不希望公司董事或其他任何內部人士太快就提出很多問題，因為這樣做有可能使公司內部的人產生意見對立。我當然也不希望競爭者知道我們在認真探索開創一份全國性報紙的意圖。
當時，《紐約時報》已經在逐步但很小心地擴張其全國版。我知道《華盛頓郵報》正在考慮和談論搞一個全國版的事情（最後辦成了一家有氣無力的小型周刊）。魯帕特·默多克當時有發行量極大的全國性周刊《星報》，他對全國和世界規模的冒險事業胃口極大。
因為我相當熟悉《華盛頓郵報》的擁有者那批藍血貴族，因此知道辦過《笨拙畫報》的薩爾茨伯格或凱伊·格萊漢姆都不會有什麽很大的冒險舉動。但是，魯帕特是一個性情古怪的人物。我可不想給他或其他任何一個有膽子的人趕緊著手起草他們自己的計劃的理由。
新聞稿發出的頭一個星期，我第一次與特別工作組開會。這個小組是在奎因和赫塞爾頓的幫助下組建起來的。我並沒有征詢麥柯金戴爾的意見，因為我不想在項目還沒有開始的時候就有人站出來說沒有錢辦事，結果使計劃流產。當然，我後來會把這些人召集起來，以便起草一個業務計劃書。
這幾個人都有在加內特公司工作過的背景：
►湯姆·克雷，當時30歲。是個極聰明和有進取心的報人，跟他的兄弟約翰一樣。約翰現在是加內特公司的首席執行官。他在新聞調查研究方麵是有業績的。
►拉裏·薩克特，當時30歲。他是技術和衛星方麵的專家，是我從《國際論壇報》那邊挖過來的。
►弗蘭克·維加，當時31歲。是一位口氣強硬的發行鬥士。我尤其喜歡他，是因為他總是不加猶豫就敢頂嘴。
這個四人小組的平均年齡為30歲。我要確保這些年輕的幻想家能夠把眼光盯住未來。
為了看管住這幾個人，將使他們合力行事，我派了一名特別工作組的協調人，是文斯·斯貝薩諾，當時52歲，是《今日》報在佛羅裏達的出版人。他是我久經考驗的朋友和同事。如果我告訴他喜歡火車朝哪個方向開，他會一直把住大方向。
我決定把工作小組的總部設在佛羅裏達可可阿海灘一處遠離人群的別墅裏，離我設在南瓜中心的隱避處北邊大街隻有約5個街區遠。
由於這事實上就是一個小型的智囊團，因此我不想工作組的成員受到太多打攪。在大約6個月的時間裏，我希望他們撇開“nn計劃”之外別的什麽事情都不去考慮。
我對這支特別小組和首席執行官辦公室的成員說，把這個計劃命名為nn計劃，是因為nn兩個字母代表“national newspaper(全國性報紙) ”。而別人會以為那兩個字母隻是代表“new newspaper(新報紙) ”，我們當然應該鼓勵別人產生那樣的錯覺。
紐哈斯的胡扯
很快就有話傳到我這裏來，加內特公司外麵一些愛說笑打趣的人把nn計劃說成是“neuharth’s nonsense(紐哈斯的胡扯)”。
我聞訊大笑。我們準備幹的事情，競爭對手越是小看越是好。
1980年2月29日，由5個成員組成的nn計劃組在南瓜中心召開了第一次會議。
我已經跟他們每個人單獨談到，我們的目標是要為加內特公司找到一個辦法，看如何能夠成功地啟動一份全國性的報紙。
在第一次集體會議上，我發表了一通鼓勵性的演說，然後詳細說明了這個工作組的使命：
“14年前，我們成功地啟動了《今日》報，今天，我們離啟動那份報紙的地方隻有幾英裏遠。美國將人類送上太空，送上月球又返回的發射台離我們也隻有幾英裏遠。
“現在，我希望能夠放開眼光，看看我們能夠做點什麽別人沒有嚐試過的、驚天動地的大事，啟動一份麵對普通讀者的、真正屬於全國性規模的報紙。
“如果我們動手幹，而且成功了，那我們就會創造曆史。如果我們嚐試，然後又失敗了，我們仍然會創造曆史。哪怕我們最後決定不這麽幹，那我們還是會因為進行了這樣的探索而得到相當大的樂趣。”
我簡要地闡述了必須要詳細了解和回答的4大關鍵問題，其中的問題各適合四位未來派當中每一位的專長：
►我們能否設計一種全國性的報紙，使其能夠抓住全國足夠數量的讀者，以確保這樣的一份全國性報紙有創辦的價值？有多少讀者可以抓住？
►我們有否力量編輯和印刷這樣一份全國性報紙？
►我們能否在全國範圍內發行和銷售它？
►我們可否得到必要的廣告客戶支持？
雖然在給工作組下達任務時我用的是“是否”這樣的字眼，但是，關鍵還是在“如何”上麵。他們聽懂了我的意思。
湯姆·克雷後來說：“雖然艾爾要我們研究這件事情能否幹，但他提問時的用詞卻如此明顯地表示，他期望答案是‘可以’。”
維加後來回憶說：“那實際上是一次啟發智慧的會議。艾爾不停地用‘天才’和‘神童’等的字眼形容我們。整個會議期間，我都感到熱血沸騰。聽起來就好像我們是位使徒，準備在自己的業務範圍內創造一個新時代。”
nn計劃已經擺好姿勢，隨時準備再造報業了。
有話直說：夢想是發明之母。
──喬·納瑪斯
人生是一場遊戲。這可不是無往而不勝的季節。有時候你贏，有時候卻會輸。要充分地享受人生，人就必須玩各種各樣的遊戲，重在求勝。
求勝是人生最重要的事情，也是最有回報的事情。跟品嚐勝利的滋味比較起來，別的一切都淡而無味。道理都是一樣的，無論贏的是：
►女童子軍餅幹銷售比賽
►小棒球聯盟賽
►一生的所愛
►辦公室裏湊的基金
►教堂的“賓果”遊戲
►夢想中的工作
►你計劃中的商業交易
目標應該是百發百中，每賭必贏。但是，別做這樣的指望。即使沒有贏，也應該高興才是。如果什麽都贏，那意味著你沒有冒足夠大的風險，這就使生活中的樂趣少了很多。
在如何渡過人生的成績單上，成敗紀錄是最重要的內容。百分之百是太高了。百分之九十九很不錯，但不太可能實現。百分之九十五相當不錯，低於90%就不好了。
雖然成功是世界上最好的感覺，但是，失敗也不一定會造成很大傷害。失敗應該成為一次教訓，使人以後謀取更多成功。我從失敗中學到了很多，越是失敗，就越是讓我更想成功。
最讓人滿意的勝利，就是勝算機會不太大的時候獲得的勝利。但是，長期的不利並不一定會讓你想完成的事情更加困難。
事實上，人們越是告訴你某件事情難得辦成，那你得到勝算把握的機會就越是大。這通常意味著你明白他們並不知道的一些事情。或者意味著你的思想與眾不同，你的膽識大過別人，因而使人無法理解。
如果看準了確定的目標，別人說這些目標無法實現並不應該成為讓你放慢速度的理由，反而應該成為你加速前進的動力。
沒有任何東西能夠代替勝利。
──道格拉斯·麥克阿瑟將軍
一、再創報紙：實現夢想
多年以後，紐哈斯做出了這樣的結論，有百萬潛在的讀者既沒有時間，也沒有心情去看已經存在著的很多種報紙。
──《人民》雜誌
1987年9月28日
我們為什麽要這麽幹？
這樣的問題已經問過好多次了。加內特公司到底為什麽要進行像《今日美國》這麽一項成本高昂、風險也高的新事業？
1981年，當我們宣布此事的時候，大部分評論人都說我們瘋了。我們還沒有出生，訃告就已經寫好了。
1982年，我們在9月15號出版了第一期第一版，許多人說，我們在發射台上就已經失敗了。
對於報業俱樂部和新聞評論人來說，這個想法太大膽，規模太龐大，使他們無法接受。
對於我們所做的事情，他們已經有了現成的答案：紐哈斯龐大的野心，這一該公司的浪漫之舉，說白了就是愚蠢行為。
並沒有多少人意識到，《今日美國》是再次付諸現實的一個夢想。30年來，我一直都夢想著創辦一份新報。這個夢想讓我噩夢不斷，也讓我看到新的遠景：
►1952年，那個夢想變成《南達體育》，結果成為失敗者。
►1966年在佛羅裏達創辦了《今日》，成為成功者。
跟大部分夢想或遠景規劃一樣，一份全國性新報的想法並不是一開始就有完整計劃的。但是，一旦想到了這個點子，就再也沒有辦法擺脫了。
過去10多年來，我一直都在醞釀這個點子。我寵它、放縱它、滋養它。在接下來的3年裏，我與其他人分享這個點子。我們一起籌劃，一起算計。
一個夙願以大規模的新方式展現出來，5年之後，《今日美國》成為全美閱讀最廣泛的報紙。
一家全國性的大報從夢想變成現實的理由和答案如下——理由分成兩大類：
►職業上的原因
►個人因素
到1979年的時候，我已經握住世界的尾巴了。
當時我已經55歲，是美國最大報業公司的首席執行官，年薪100多萬美元。無論想去哪裏，公司的噴汽式飛機都可以供我使用，這是一種免去了地麵交通擁堵麻煩的高級轎車。
我有相當豪華的辦公室，在紐約市、華盛頓特區、佛羅裏達的可可阿海灘和內華達州的塔霍湖都有奢華的私宅。凡有加內特公司派駐機構的地方，都有員工照顧我的衣食住行，無論是大西洋上的維京群島，還是太平洋上的關島，還是這兩者之間的任何地方。
總統和政要、體育和娛樂界男女大腕都是我的朋友或熟人。無論是超級杯賽還是世界杯賽，最好的座位總是為我留著。
加內特公司已經搬上了自動機，一年比一年賺取更大利潤，甚至一個季度比一個季度獲取更大利潤，在當時，已經是連續46個季度盈利了。
我有一份長期雇用合同。如果願意，我可以慢慢滑行10年，然後到1989年退休，拿到相當豐富的一筆養老金和額外補貼，之後安度晚年。
有兩件事情讓我遠離了大部分人走過的人生道路：
►我對自己的職業──新聞和報業所做的工作並不滿意。
►我又開始煩了，因為生活太優裕。
有很多評論者認為，我的沸點太低，這是一種性情。事實上，我的厭煩點比沸點更低，這也許是我最明顯的特點。
一個目標一旦實現，無論是大目標還是小目標，重複或按部就班的生活就會弄得我心煩意亂。事情一旦得到控製，我就會讓別人去看店子，我自己再去找新的冒險機會。
一個更新的白日夢
到1979年，我已經掌握了足夠大的資金，可以把已經變成了一種新遠景的白日夢付諸實施了。有些人認為那是一種癡狂而不是夢想。我曾對自己早年的一些夥伴透露過主要的目標：
►一家全國性的報紙，信息量大、娛樂性強，值得一看，可以抓住千百萬讀者，包括當時並不看報紙、在電視中長大的一代人。
►如此不同的一份報紙，其版麵和外表以及內容都十分高級，會拉著報業內的其他報紙一起進入21世紀，哪怕需要敲打與嗬斥。
“我們將重新改造報紙業。”我以常有的謙遜口吻說。
我知道事情辦起來不會容易，但是，我猜想應該有相當合理的機會存在。應該有比別的任何人更大的機會，而且我知道那一定會產生很大樂趣。
1979年我付諸實施的那項遠景規劃，跟我1952年的那個白日夢沒有一點相似之處。
當時，在《南達體育》虧得肚皮朝天的最後那些日子，來自南達科他州米歇爾市的一位體育記者，叫傑裏·迪本斯的一位朋友剛剛從朝鮮戰場歸來，順道過來看我。
他希望我也許能夠給他找一份工作。我對他講了老實話，說《南達體育》已經到了窮途末路的日子。但是，我們在西烏克斯瀑布西郊的霍爾酒巴喝杜鬆子酒的時候，大家為那個已經破滅的小夢想幹杯，也談到了更大的夢想。
“如果我們找到資助它的辦法，並且找到一個發行方法，我覺得創辦類似《體育消息》的全國性周刊的可能性還是有的。”我說。
迪本斯也是一位體育迷，他同意我的看法。但是，我們的技術專長甚至比我們的融資能力更差，因此，我們並沒有想出一個神奇的辦法來及時發送任何一種在日報基礎上的全國性刊物。
隻是一個白日夢而已。20年過去後，衛星的魔力意味著那種夢想以及其他許多種傳聞夢想都可以變成現實了，假如那些夢想者同時還是現實主義者的話。
我渴望創辦一份全國性的出版物，隨著加內特公司掙脫其在東北偏遠地區的羈絆，這種夢想就越來越強烈了。1966年，我在佛羅裏達成功創辦《今日》報，其後，1969年又收購了加利福尼亞的《聖貝爾納丁諾太陽電訊報》。現在，我們發展到了紐約州、佛羅裏達州和加利福尼亞州，並且在全國各地都有了基礎。
1970年，我成為加內特公司的總裁，我和董事會主席一起參與競爭。大家幾乎在所有現實目標上達成一致意見，盡管我們在遠期目標上有不同看法。
►他是一位買家，僅此而已。
►我也喜歡收購，但我更喜歡自己建造。
在整個70年代，我們收購了46家日報，每家日報自身都是相當好的投資。但是，自從1973年我成為首席執行官以後，任何一家在地理方位上能夠滿足我建造一個真正全國性的印刷基地和發行係統的願望的報紙，都是值得要的，也要求我們的出價越來越高。
正是這個原因，當我們1982年創辦《今日美國》的時候，我們處在了極好的地位，我們有現代的膠印廠，不僅僅能夠為我們自己所有的報紙提供印刷服務，而且還使我們的報紙很容易進入大部分大都會市場。
我們可以在自己的印刷廠印刷《今日美國》，隻需要一兩個小時的駕駛時間就可以把報紙送往主要的市場：紐約、費城、匹茲堡、底特律、明尼阿波利斯、西雅圖、聖弗朗西斯科、洛杉磯、丹佛、印第安納波利斯、新奧爾良、亞特蘭大和邁阿密。
這個網絡並沒有覆蓋到全國，因此，在別的市場上，我們必須跟印刷廠簽訂合同。但是，這個網絡已經是足夠大的了，可以給我們相當大的優勢，勝過了任何一家想架設全國網絡的報業集團。
常識擊敗了戰略策劃
有些首席執行官稱此為戰略策劃，並雇用一大堆mba來告訴他們為什麽要這麽幹，或者一般來說為什麽不這麽幹。我從來都不幹這樣的事情。
反過來，我依靠常識。首席執行官應該有提前計劃的聰明和直覺，之後雇用一批專家來幫助他揣測“如何”實現他的“什麽樣的”夢想。
對加內特公司來說，這種“什麽樣的”夢想就是一種新的全國性日報，能夠吸引普通人的興趣。到1978和1979年的時候，這樣的夢想已經相當明晰了。
此前，我並不能肯定，我們創辦全國性的印刷網絡和發行係統最後到底會走到哪一地步。我看出了3種可能性：
►一家獨立的全國性體育日報，按照《體育消息》、《體育畫報》和我那份已經流產的《南達體育》的方式。
►日報副刊，或者是星期天增版，或者是供我公司所有報紙使用的無所不包的一個版麵，上麵有嚴格的全國性消息和廣告。
►一份完整和獨立、供普通讀者看的全國性日報。
1978年，我開始一個人進行全國性調查，以決定到底選擇哪一種。
當時，我剛剛被選為全美報業出版人協會的主席和總裁，那個協會是全國報業集團的總匯。
我扮演的那個角色引起了很大的爭議，正如我擔任的其他許多機構的職位一樣。我擔任該協會董事有8年時間，但是，我在那個協會的大部分時間都用來拿協會成員單位開玩笑，說他們堅守傳統，愚不可及。
如果我所宣傳的民主製度能夠在那裏普及，那我永遠也不可能在一大堆由藍血貴族或清教徒構成的董事成員中升到頂層。但是，洛杉磯亞曆山大市的出版人喬·史密斯是1976年至1977年年度的董事會主席，按照該協會的傳統，他有權指定繼任者。
喬是個循規蹈矩的人。我們兩個人都喜歡倫敦塔衛兵式的杜鬆子酒，兩個人喝著杜鬆子酒解決了許多世界性的難題。他因為把南達科他州一個曾經窮困潦倒的小子提拔為全國最大的報業精英組織的首領而自豪。
按照程序，並且有些勉強地正式選拔為全美報業出版人協會的主席和總裁以後，我在就職演說中做了如下的保證：
►作為主席要走遍全美所有50個州。
►就當時的第一修正案問題發表意見。
在接下來的15個月裏，我果真就那麽做了。我與許多州、地區和城市的團體見麵和談話，包括報業同仁、讀者、廣告商、大學生等。
我在演講中透露出來的消息，總是說要把自由言論和自由企業上的公眾利益根據當地情況進行改造。但是，我的使命總是要為自己的公司服務。
博聞則多學
無論去哪裏，我都帶著自己創辦全國性報紙的使命，但這樣的使命隻潛藏在自己心裏。
我聽得多，說得少。我反複接到的消息是，報業同仁認為自己辦的報紙比讀者所想的好得多。我也看那些報紙，一看就是幾百份。我的噴汽式飛機裏裝滿了各地的報紙，無論去哪裏，隻要搞得到的報紙我都拿上。
有些報紙的確是糟糕透頂，但也有許多報紙相當不錯，還有一些報紙出類拔萃。但是，沒有一家報紙是報紙編輯所認為的那麽好，更沒有一家報紙能夠為讀者提供他們真正尋找的滿足感。
除開仔細閱讀各地報紙外，我還到處找《華爾街日報》和《紐約時報》的全國版。對於這兩份頗有聲望的全國性出版物，我形成了以下幾點結論：
►《華爾街日報》在全美國有極複雜的發行係統。在中等城市和許多大都會中心地區的有錢人當中，這份報紙很受歡迎。但是，該報無法伸及美國各地無數的小城鎮。《華爾街日報》內容極其專業，對於任何地方的普通讀者來說是無法產生興趣的。
►《紐約時報》的全國版銷量極少，這令人奇怪，本書寫作的時候，該版發行量仍然隻有181,000份。一些大城市裏數量有限的思想領導者，或者那些想成為此類人物的人看這份報紙，或者假裝看這份報紙。但是，這份報紙辦得極死板，貝托克裏克和博伊西以及貝頓魯基的讀者根本不可能看這樣的報紙，麵對這樣一個枯燥無聊和頭發灰白的老太太，他們還有什麽興趣呢。
另外，全國發行的《紐約時報》其實根本就算不上是全國版。它是紐約城都會版的一個縮微版，把裏麵最有趣味的一些廣告扔掉了，同時又收集了很多新聞。
到1979年夏天，我已經看到、聽到和讀到足夠的材料，讓我相信的確存在一個真空，的確有可能創辦一家適合普通讀者看的全國性日報。
而且在我看來相當清楚的一件事情是，沒有任何一個人或公司有加內特公司這樣的優勢來進行這樣的舉措。
►我們比別的任何公司在更多的州裏有更多的印刷廠。
►我們在全美有一個很大的記者網絡，一共3,000多名新聞從業人員。
►我們有極深的口袋，加內特公司的年收入已經達到10億美元。
►我們的長處是，我曾在創辦《南達體育》的時候失敗過，因此能夠提醒我哪些事情不要去做。
哪怕如此，我還是知道，這個想法極其大膽，在公司內外都會遇到很大困難。
我決定采取用茶匙小口喂的簡單策略。我希望穩定地贏得支持，哪怕速度稍慢一些。從推廣較為容易的地方著手，我希望列出支持者的名單，讓他們幫助我解決推廣中比較困難的問題。
結果有用。兩年之後，當加內特公司董事會投票支持啟動《今日美國》計劃時，美國國家廣播公司的前任主席朱利安·古德曼董事說：“一個理想自有其積蓄感染力的方式，尤其是當這個理想是由董事長提出來的時候。”
我的家人最早得到消息，而且也是最早列入支持者名單的。之後是加內特公司裏麵的幾位密友，再後慢慢發展到更為廣泛的公司同仁，後來才是公司的董事會成員們，最後是我的評論人。到末了，潛在的消費者也接受了。
拖上家人
我的家人必須知道正在發生什麽事情，這一點相當重要。如果啟動《今日美國》項目，那將意味著我的全部時間和精力絕對會投入其中，而且要持續多年。而且我知道自己會成為國人嘲笑的對象，評論者也會冷嘲熱諷。家人必須要明白，而且能夠處理這些事情。
我相當走運，因為我的兩個孩子以前都經曆過類似的事情。他們明白，父親受煎熬的時候，自己應該保持冷靜。他們準備好了接受新一輪的冒險，當然也準備好了接受人們的虐待。
當時，丹已經26歲，並且成為一名新聞教育工作者。他十幾歲的時候經曆過很多動蕩不安的人際關係變化，我和他已經成為好朋友。
簡當時24歲，在範得比爾特大學學法律。她在佛羅裏達大學研究過足球隊員及其兄弟會，之後就成為一名正兒八經的學者了。對父親的冒險活動，她是支持的，也能從中得到滿足。
當時是我與佛羅裏達參議員羅裏·威爾遜的婚姻生活的最後一年。哪怕兩人之間的浪漫感情已經消失，但仍然能夠理解彼此在職業上的計劃。她頭腦敏銳，對我把握《今日美國》的宗旨是極有幫助的。`
由於家人都知情，也跟我站在一邊，接下來我就去加內特公司內部找自己的心腹至交。按照下麵的這個順序，但方法卻彼此完全不同：
►約翰·奎因，當時他有53歲，是首席新聞執行官。奎因為人跟我差不多。是我派去專門看管財務人員的，那些財務人員不斷施壓，總想把收益放在產品之前。他成為我們公司的良知所在。
►約翰·赫塞爾頓，當時59歲，是負責報業事務的總裁。他是個中規中矩的人，做事不張揚，腳踏實地，善於妥協。
►道格拉斯·麥柯金戴爾，當時40歲，是首席財務官和法律事務主管。在財務和法律事務方麵，他是一位了不起的戰略家。
我和這三個人都是首席執行官辦公室的成員，辦公室是我組建的，也由我本人充當主席。多年以來，這個三人小組為我各種各樣的行動提供了相當穩定的支持。
奎因：有遠見，有前瞻能力，很貪婪，但又很有人情味，充滿激情。
麥柯金戴爾：為人謹慎，有些守舊，冷酷，沒有激情。
赫塞爾頓：是一位沉悶的妥協者。
每一個大型機構的高層管理人員都應該有這樣的人員組合。
任何一家公司的首席執行官都不應該假定自己能夠唱獨角戲，這一點相當重要。同樣重要的是，他不能讓自己的左右全都圍滿思想與行為風格一樣的人。
正是這個原因，我的三駕馬車對我的用處如此之大。任何時候我都可以指望他們強行推進，或者懸崖勒馬，或保持中間狀態。
後來，在《今日美國》處在形成階段的時候，我又往首席執行官辦公室裏加進了一個人，是瑪德琳·簡寧斯，當時已經46歲，是標準品牌公司人際關係部的部長。我請她來當主管人事的副總裁和首席執行官辦公室的成員。她成為一名得力助手，也提供了一個以女性眼光看事的角度，對全部由男性構成的顧問圈子形成了強大的彌補作用。
我讓奎因和麥柯金戴爾彼此相左，很喜歡他們這樣，並且從中受益，無論是在公開場合還是在私人事務中，他們也很喜歡這樣。他們兩個人意見相左，這樣可以刺激新思想的產生，對無論大小的各種事務都是更加詳細的審視。
辯論的益處
哪怕對做出的決定已經相當確信，公開辯論還是有益於所有人的。
在奎因與麥柯金戴爾之間的對抗中，和事佬赫塞爾頓總是會在兩極尖銳對立出現之前適時介入。他的妥協幹預總是正好與主席的意願相吻合，因為他相當明白我的意思。或者我會提前告訴他我到底傾向於哪一方。
由於我為《今日美國》而尋找的是支持者，而不是警告或妥協，因此我總是先去找奎因，話總是說得直白明確。
他總是一激就上，全盤支持，“這是個好機會，必須要抓住，”他說。奎因很快明白這個重大的冒險活動一旦成功，從職業的角度上看會對加內特公司意味著什麽。奎因從不擔心利潤的問題，他把這樣的事情交給麥柯金戴爾去操心。而道格一向的原則是隻考慮利潤，其他的先放到一邊去。
奎因的職業本能是攪和：這意味著一個出口，或者是一個避難所。加內特公司的記者每年都有離開的，他們在我們設在契利柯特、錢柏斯伯格、雷諾或羅切斯特的實習基地得到培訓，之後就想去大都會的報紙、雜誌或網絡。
這有助於我們吸引和留住來自各所高校的最好的天才記者，而且有助於使加內特公司從一個小型報業聯盟一步發展為大型報業集團。
我和奎因開始籌劃如何把這個計劃的想法一點點灌輸給其他人。我們還開始計劃研究與開發方案，從而導致項目的最後啟動。
我們謹小慎微，一步一步地向前邁進，在兩年時間裏，我指導著這個過程的進展，之後再請董事會做出“開始”決定。
1979年11月18日：我給首席執行官辦公室的各位成員打電話，包括赫塞爾頓、麥柯金戴爾、奎因，討論“某些年終回顧和未來計劃”問題。
那是羅切斯特一個寒冷和沉悶的早晨，在公司總部25樓董事室裏，壁爐的柴火發出劈啪的響聲，我們4個人談起了行將結束的一年。我們一致認為，那又是不錯的一年，的確也是如此。
那一年，我們以3.62億美元的低價收購了綜合傳訊公司，使我們得到7家電視台、在辛辛那提和奧克蘭的幾家大報，還有北美最大的戶外廣告公司，當時，該公司共有38,000塊廣告牌。
“業務跟平常一樣”，但給我們帶來了10.65億美元的收入，那是我們的年收入第一次達到10億美元以上，共有1.35億美元的利潤，比頭一年上升19%。
麥柯金戴爾很喜歡談論數字，我把話題轉開了。
“我們來談談來年和未來吧。”我說。我起立，站起身來，在壁爐前來回踱步。我經常會在開會的時候來回踱步，這麽做的時候，麥柯金戴爾總是會緊張起來，別的人也是一樣。他們明白，這是一個信號，表示我要麽感到無聊了，要麽是在想什麽事情，要麽是準備突然之間向他們發問。
無論是哪一種會議，我很少一氣坐到底的。我站著的時候思想更清晰，走路的時候也是一樣，包括伸展腿腳的時候。活動身體不僅僅讓我頭腦清晰敏銳，而且還有助於我更好地觀察一些人，更容易明白人們在討論什麽事情。
“我們的業務在發生變化，”我說，“我們不能總是這麽無休止地收購別人留下的破爛貨。如果我們希望保持在前沿位置，那就必須要更多地有所建設，要麽是把我們已經擁有的東西建設好，要麽平地再建高樓。”
麥柯金戴爾跟平常一樣總是明白我的意思，他發問：“您在想什麽事情？”
“不能肯定，”我答道，“但是，我們需要花些時間和精力進行研究。得想個辦法控製衛星，讓它幫助我們把已經擁有的東西或者能夠製造的東西發送和銷售出去。也許來一個超級電視，也許來一份星期天的報紙增刊，也許再辦一家全國性的報紙。”
“要多少錢？”道格提出一個尖銳的問題。
“我隻是在考慮，明年要花上百萬美元做研究。”我很低調地回答。
道格連眼都不眨一下。他明白，花百萬美元進行研究和開發，對於我們這種規模的公司來說是小菜一碟，哪怕大部分傳媒公司根本不在這樣的領域裏這麽做，或者根本不花錢。
但他想知道更多：“這筆錢怎麽花？您將雇用什麽人？您想探索什麽問題？”
“道格啊，我會想出辦法來花這筆錢的。你來考慮預算吧。”我說。
散會的時候，我猜想，三位關鍵的助手一定在考慮下麵這些五花八門的事情：
►奎因：紐哈斯的全國性報紙計劃已經得到資助。火車輪子已經開始滾動了，可能很難停下來。
►赫塞爾頓：隻要不是一頭紮進去，搞些認真的研究，看看有哪些新的機遇，那還是極有必要的。
►麥柯金戴爾：我不能夠肯定他到底在想什麽，但是，100萬美元的確也算不得什麽，如果他的腦子裏又在思考什麽瘋狂的點子，那我們也有足夠多的時間說服他放棄。
1979年12月18日：加內特公司董事會在華盛頓的希爾頓首都飯店開會。已經有了一個好年頭，已經有了一次很成功的會議，人人都感覺不錯。當董事會感覺不錯的時候，任何一家公司的首席執行官都很容易把一些看似輕鬆的新點子或新項目灌輸給各位成員，哪怕實際上這些點子比聽上去的規模龐大得多。
擱置夢想
到會議快結束的時候，按照會議日程要討論“其他事項”，我提出報告，說首席執行官辦公室已經決定在明年進行一些研發工作。
“我們將建立一個特別工作組，由我們公司最聰明的幾位年輕高級主管組成。他們將研究報業和電視業有什麽新東西，尤其是研究一下，看看我們能否以更多方法給衛星披上馬甲，好把更多的消息發送給更多的人。我們已經撥出約100萬美元供研發項目使用。假如順利，到年底之前，我們將拿出多種可能性方案供大家討論。”
不是什麽了不起的決定。不需要投票，隻是小小地喂了一口。在人們明白某些事情之前，重要的是先不要把這件事情告訴他們，尤其是不要告訴公司的董事。
1980年3月5日：加內特公司的一件新聞稿給報業和公眾喂了第一口。新聞稿的內容是：“今天，加內特公司宣布，已經建立一支特別的研發工作組，並任命兩位新的總管，探索新的投資機會。”
這兩項相當一般的任命使真正要做的事情顯得不那麽重要。新聞稿繼續說：“研發工作組將探索整個傳媒領域存在的任何投資機會，看看如何能夠更好地服務於讀者、廣告商、評論人和聽眾。”
根本沒有提到什麽全國性的報紙。
這種煙幕是小口喂食活動中重要的一部分。我不希望公司董事或其他任何內部人士太快就提出很多問題，因為這樣做有可能使公司內部的人產生意見對立。我當然也不希望競爭者知道我們在認真探索開創一份全國性報紙的意圖。
當時，《紐約時報》已經在逐步但很小心地擴張其全國版。我知道《華盛頓郵報》正在考慮和談論搞一個全國版的事情（最後辦成了一家有氣無力的小型周刊）。魯帕特·默多克當時有發行量極大的全國性周刊《星報》，他對全國和世界規模的冒險事業胃口極大。
因為我相當熟悉《華盛頓郵報》的擁有者那批藍血貴族，因此知道辦過《笨拙畫報》的薩爾茨伯格或凱伊·格萊漢姆都不會有什麽很大的冒險舉動。但是，魯帕特是一個性情古怪的人物。我可不想給他或其他任何一個有膽子的人趕緊著手起草他們自己的計劃的理由。
新聞稿發出的頭一個星期，我第一次與特別工作組開會。這個小組是在奎因和赫塞爾頓的幫助下組建起來的。我並沒有征詢麥柯金戴爾的意見，因為我不想在項目還沒有開始的時候就有人站出來說沒有錢辦事，結果使計劃流產。當然，我後來會把這些人召集起來，以便起草一個業務計劃書。
這幾個人都有在加內特公司工作過的背景：
►湯姆·克雷，當時30歲。是個極聰明和有進取心的報人，跟他的兄弟約翰一樣。約翰現在是加內特公司的首席執行官。他在新聞調查研究方麵是有業績的。
►拉裏·薩克特，當時30歲。他是技術和衛星方麵的專家，是我從《國際論壇報》那邊挖過來的。
►弗蘭克·維加，當時31歲。是一位口氣強硬的發行鬥士。我尤其喜歡他，是因為他總是不加猶豫就敢頂嘴。
這個四人小組的平均年齡為30歲。我要確保這些年輕的幻想家能夠把眼光盯住未來。
為了看管住這幾個人，將使他們合力行事，我派了一名特別工作組的協調人，是文斯·斯貝薩諾，當時52歲，是《今日》報在佛羅裏達的出版人。他是我久經考驗的朋友和同事。如果我告訴他喜歡火車朝哪個方向開，他會一直把住大方向。
我決定把工作小組的總部設在佛羅裏達可可阿海灘一處遠離人群的別墅裏，離我設在南瓜中心的隱避處北邊大街隻有約5個街區遠。
由於這事實上就是一個小型的智囊團，因此我不想工作組的成員受到太多打攪。在大約6個月的時間裏，我希望他們撇開“nn計劃”之外別的什麽事情都不去考慮。
我對這支特別小組和首席執行官辦公室的成員說，把這個計劃命名為nn計劃，是因為nn兩個字母代表“national newspaper(全國性報紙) ”。而別人會以為那兩個字母隻是代表“new newspaper(新報紙) ”，我們當然應該鼓勵別人產生那樣的錯覺。
紐哈斯的胡扯
很快就有話傳到我這裏來，加內特公司外麵一些愛說笑打趣的人把nn計劃說成是“neuharth’s nonsense(紐哈斯的胡扯)”。
我聞訊大笑。我們準備幹的事情，競爭對手越是小看越是好。
1980年2月29日，由5個成員組成的nn計劃組在南瓜中心召開了第一次會議。
我已經跟他們每個人單獨談到，我們的目標是要為加內特公司找到一個辦法，看如何能夠成功地啟動一份全國性的報紙。
在第一次集體會議上，我發表了一通鼓勵性的演說，然後詳細說明了這個工作組的使命：
“14年前，我們成功地啟動了《今日》報，今天，我們離啟動那份報紙的地方隻有幾英裏遠。美國將人類送上太空，送上月球又返回的發射台離我們也隻有幾英裏遠。
“現在，我希望能夠放開眼光，看看我們能夠做點什麽別人沒有嚐試過的、驚天動地的大事，啟動一份麵對普通讀者的、真正屬於全國性規模的報紙。
“如果我們動手幹，而且成功了，那我們就會創造曆史。如果我們嚐試，然後又失敗了，我們仍然會創造曆史。哪怕我們最後決定不這麽幹，那我們還是會因為進行了這樣的探索而得到相當大的樂趣。”
我簡要地闡述了必須要詳細了解和回答的4大關鍵問題，其中的問題各適合四位未來派當中每一位的專長：
►我們能否設計一種全國性的報紙，使其能夠抓住全國足夠數量的讀者，以確保這樣的一份全國性報紙有創辦的價值？有多少讀者可以抓住？
►我們有否力量編輯和印刷這樣一份全國性報紙？
►我們能否在全國範圍內發行和銷售它？
►我們可否得到必要的廣告客戶支持？
雖然在給工作組下達任務時我用的是“是否”這樣的字眼，但是，關鍵還是在“如何”上麵。他們聽懂了我的意思。
湯姆·克雷後來說：“雖然艾爾要我們研究這件事情能否幹，但他提問時的用詞卻如此明顯地表示，他期望答案是‘可以’。”
維加後來回憶說：“那實際上是一次啟發智慧的會議。艾爾不停地用‘天才’和‘神童’等的字眼形容我們。整個會議期間，我都感到熱血沸騰。聽起來就好像我們是位使徒，準備在自己的業務範圍內創造一個新時代。”
nn計劃已經擺好姿勢，隨時準備再造報業了。
有話直說：夢想是發明之母。