競聘按程序進行，第一關是演講與答題，演講拉不了分，答題的題目由費行長出，掌主任當然能對答如流，評委按最高90分、最低60分打，這一關掌主任得分明顯占優；第二關是職工打分，大多數職工更反對掌主任，兩輪分數統計下來讓顏主任成了黑馬，總分比對手高出了0.5分。先前有費行長的表態說黨委不參與打分，按道理應該已分出勝負了，不過這種狀況不是想要的結果，費行長早有應對預案：競聘分三個步驟是上級行的規定，前兩個步驟打出的分數隻占總分的60%，還有40%的分數還得打，黨委是為了顯示公平才不打這次的分，但可以讓所有中層以上幹部來代替黨委打這個分，這樣做既顯公平也能將競聘程序走到底，將真正的人才選出來。
中層幹部們本就是講政治的角色，誰都會揣摩行長心態、誰都願意看行長的眼色行事，加上掌主任背後還有個鼎力的叔叔，誰能在競聘中勝出當然是可想而知。
隻走了王美女一個，就能讓幾個人有晉升的機會。這邊掌主任如願上任，那邊就空出他城西分理處主任的位來，也是中層幹部崗位，同樣得通過競聘才有資格當這場官。不過主任這個職位並不吸引人，工資收入與普通職工差別不大，網點的擔子卻都壓在身上，為完成任務總得到處求人，能賺到的隻有個好聽的頭銜，另外就是有野心的人可以將當主任做跳板，尋機往行長的位置上靠攏。
對於城西分理處主任這個職位的競聘，行裏定出了最寬鬆的報名條件：全轄所有員工都有資格報名。恰恰在沒有條件的條件下，反而沒一個人有擔當，願意做這個主任。連“官”都沒人肯當的局麵讓費行長很被動，在非公開場合下揚言：但凡肯報名者必有回報，要讓不肯報名的人後悔。
見沒人肯報名，解行長動員肖玉英參加競聘。肖玉英三十歲未到，當年她十六歲考入小中專，十八歲畢業後分配進d行工作，此後d行再不進人，讓她成了全行最年輕的女職工。她除了年齡優勢之外長相也出眾，一致評價她比王美女年輕漂亮，因為在網點上班與領導接觸得少，並且她為人正派，曆任行長都知道她是個無縫的蛋，也就沒人叮她，唯獨解行長與她關係特殊，當年肖玉英初入行時，大她十歲的解行長還是網點主任，兩個人都未婚，曾談過戀愛，後來女方父母看年齡相差太大，硬生生拆散這對鴛鴦。現在兩個人已各自組成了家庭，不過感情仍在。
隻有一個人報名，使得競聘工作仍無法往下進行，這讓費行長很犯難：什麽活動都可以動員職工參加，唯獨競聘主任的事不能，因為當主任得有擔當，如果你請哪個人去參加競聘，一旦當上主任後不作為，你問責時他會說是請了才當的，憑什麽要我完成這樣那樣的任務。這就如同請老爺上轎，請時容易下時難，哪能做這種事！怎麽辦？正當費行長為沒有人肯報名而犯愁，總算跳出個“戴毒手”來，他主動要求參加競聘。
“戴毒手”以前在保衛股上班，對業務一竅不通，機構改革後撤了保衛股，才不得不到又苦又累的一線來當櫃員，很快就因吃不了苦生出抵觸情緒，正好d行搞過買斷後職工們都不在乎幹部們的權威，“戴毒手”在班上想來就來想走就走，越是櫃麵上客戶多時，反而拿一本雜誌到衛生間去蹲坑，每天蹲數次坑，一蹲就是半小時。這種行為不僅挑戰了主任的權威，也影響了在一起上班的同事，因為有業務時你少辦別人就得多辦，時間久了大家都不肯跟他搭班，主任批評他也不在乎，總拿出職工間流傳的話來說：你幹部最多將我從南環調到北環，還能將我由正職工變成副職工麽！
不過他是斷章取義地理解了這段話的意義，韓紅星的原話有“做任何事循規蹈矩”的前提，然後才能“不怕由正職工變成副職工”，“戴毒手”正是因為忽略了這個前提，平時總遲到早退，被主任替他如實考勤，最後跟他談，按行紀行規這種行為得作待崗處理，現在要麽你自己想辦法調離，要麽將你不遵守勞動紀律的問題上報，讓行裏來處理你的問題。“戴毒手”被抓住把柄後沒轍，痛罵主任不厚道的同時不得不為自己尋求去路，正好行裏搞競聘，隻得硬著頭皮報名，期望能通過當主任來擺脫困境。
聽說“戴毒手”要參加競聘，很多人都覺得可笑，這個人原本就背著個“毒手”的頭銜，屬於黑五類之列，這次又跟主任鬧矛盾，正被趕得沒個地兒去，當職工尚不稱職，如何能勝任主任的職位？
剛推出兩個候選人，大家已有一致看法：兩個人的差距太大，這個主任非肖玉英莫屬，怎麽著也輪不到他“戴毒手”來當。
費行長用獨到的眼光對兩個候選人進行權衡，得出了不同尋常的見解：於公，肖玉英雖業務精，群眾基礎也好，但誰能當主任比的並不是這些方麵，而應該比哪個人更有跟各色人等打交道的能力，將支行下達的各項任務完成得好，相比之下，“戴毒手”在這方麵占優；於私，“戴毒手”是全行為數不多的刺頭之一，屬會生事的主，主任已抓住他違反勞動紀律的實據，準備將他推到行裏來，上了台麵，主任的做法合理合法，將這個燙手的山芋接過來，如果不處理不足以服眾，如果處理起來真得待崗，萬一逼得他急，將怨恨泄到自己這邊，在哪個環節上挑出事來鬧，豈不是惹火燒身，弄不好殃及自己，一著不慎滿盤皆輸！萬事和為貴，不怕一萬就怕萬一，無論鬼神都得敬重。所以，如果能將“戴毒手”捧上主任的位，將他安撫下來，也算是長久地消除了一顆定時炸彈，豈不是一舉兩得！既然於公於私都該讓他上，就這麽定下來！
定出人選，費行長將“戴毒手”競聘主任的事當自己事來謀劃。可形勢是一邊倒的格局，怎麽能在競聘過程中讓“戴毒手”反敗為勝？費行長迅速用出一套組合拳：一是繼續在各種場合下揚言，報名參加競聘的兩個人都將有回報，目的是消減肖玉英的必勝鬥誌；二是將演講環節的答題事先告知“戴毒手”，確保他第一關得分領先；三是親自到各個網點巡視，發表講話時對“戴毒手”作評價：這個人可能不是一個優秀的“兵”，但不一定不能做一個優秀的“官”，個中意思讓員工們去揣摩；四是要求“戴毒手”學顏小二的招數，向每個同事打招呼，賣個人情求個高分。
有這幾招下來，前兩輪競聘過後，“戴毒手”未以太大的差距落後，這使得費行長在黨委打分時很輕鬆就能將形勢反轉，讓“戴毒手”接了掌主任的班，當了城西分理處主任。解行長剛想去找費行長為肖玉英鳴不平，費行長已主動找過來，給了個滿意的結果：辦公室裏還差個小趙那樣的辦事員，就調肖玉英過來，這個崗位論起來比當主任還合算，做這種決定完全是看在你解行長的麵上。
費行長表麵上賣人情給解行長，其實是他對肖玉英已有預謀，所以趁此機會先將她調到身邊來，容日後圖謀；同時也是對先前所承諾的“但凡肯報名者必有回報”作一個交代。
一場競聘下來的結果是各得其所、皆大歡喜。隻有職工們目光短淺，對“戴毒手”能當到主任大跌眼鏡的同時自我解嘲：在d行，當不好職工不礙事，還可以去當主任，如果連主任都當不好，那就真的沒法混，隻能去待崗了。
看著別人一個個往上晉升，韓紅星隻有眼紅的份，不過人總是這樣，在眼紅別人的同時，不知不覺又被別人眼紅。童經理在班上當客戶經理，負責接待vip客戶，崗位比較輕鬆，在分理處的地位比大堂經理高，卻羨慕韓紅星的崗位清閑。原因是班上但凡有人公休假或者病假、事假，都由他帶班，這樣算下來他既要上好自己每天的班，每兩天就要替別人帶一個班，反而變成分理處裏最辛苦的角色，班帶多了發怨，主動要求辭去客戶經理崗位。
作為同事，韓紅星當然勸他慎重考慮：帶班的問題可以跟行裏談條件，跟你本職崗位無關，好不容易爭取到這麽好的崗位，怎能為個帶班的問題就辭掉？幹部們最怕職工跟他要好崗位，最希望職工將好崗位讓出來。童經理不聽，毅然絕然地遞交了辭呈。
辭職報告送上去不久，費行長就征求韓紅星意見，問提拔做客戶經理有沒有意見？表麵上這樣問，實際意思是賣人情。韓紅星每天在大廳裏站得腰酸背痛、說得口幹舌燥，能當客戶經理當然樂意，很快就和童經理調換了崗位，兩個人俱各滿意。韓紅星心想，等你童經理在大堂站滿三天，保證後悔辭職；童經理心想，現在你勸我不打辭職報告，等你帶班帶得累死累活，看你不跟我一樣要求辭職。
果不其然，到客戶經理崗位不久，韓紅星就麵臨帶班問題，被要求到高櫃區替一位請公休假的同事帶班10天。韓紅星立即跟費行長講道理：這位同事不請假時，他幹他的工作、我幹我的工作、各拿各的工資，現在他請假了，我又要幹他的工作又要幹自己的工作，幹的是兩個人工作，應當拿兩個人工資，隻要你肯發工資，不要說替一個人帶班，就是替十個人帶班都行！如果隻發一個人的工資而讓我上兩個人的班，免談！聽了韓紅星的道理，費行長找不出反駁的理由，從此以後，其他網點的客戶經理仍兼著帶班的角色，唯獨韓紅星，再無人來提這個話題。
日複一日，一年很快到底，還有幾天過年了，每個職工仍是隻有兩千元回家過年，大家齊聲罵d行：將各項任務成倍地往職工頭上加，將利潤成倍地往上交，隻有將職工收入保持不變，難道做你d行職工隻能過緊緊巴巴的日子嗎？很多人發狠要找費行長算賬。
韓紅星平日裏被大家不屑，到了這個節骨眼才顯現出黑五類的價值，有想法的職工變著法兒誇韓紅星口才好、有魄力、談事情摳得住理，連張行長都敢罵，此時應該代表大家去找費行長討說法。更有小道消息傳給韓紅星：考核工資遠不止發這些，大部分都被費行長撈進自己口袋了，撈的方法也說得有鼻子有眼：費行長的慣用伎倆是以行裏費用不夠用為名，將本該發給職工的績效工資轉為由他支配的現金。具體做法是每個季度發績效工資時，隻給職工發一千五，將截留的績效工資以考核為名成萬地發到那些跟他走得近的人頭上，然後再讓這些人將多發的錢給他，名義上是貼補費用，實際上是現金進他口袋。而這些走得近的人雖然沒能賺到現金，但賬麵上反映的年度總收入大幅度提高了，按照d行的規則，員工的年度總收入越高，來年五金的交納額越高，僅公積金一項就能討到數千元便宜，況且在一個單位裏，但凡能被領導視為走得近的人，都是那些要求上進、執行力強、對領導言聽計從的優秀員工，能充當這種角色的人都懂規則，因此能清醒地認識到，領導是看得起你才將你當心腹走黑賬，如果不替領導守口如瓶豈不是太不上路子！哪還可能繼續被領導視為心腹！
見大家將維權的期望寄托到自己這邊，韓紅星開始收羅信息、研究政策。d行為了取消大鍋飯、獎勤罰懶、提高廣大職工勞動的積極性和創造性，促進企業可持續性發展，數年前已開始搞工資改革，推行績效考核。具體做法是將員工們人均每月四千元左右的工資分為固定工資和績效工資，固定工資每個月隻發放一千元，這其中還得扣出五百元左右用來交納五金，實際每月發伍佰元左右的現金給員工回家過日子，將所有員工另外該得的三千元工資作為浮動工資，合並起來進行二次分配，形成各人的績效工資，上不封頂下不保底，理論上有貢獻的員工每月可分三千、三萬，沒貢獻的員工一分錢沒有。
如何界定每個員工的貢獻呢？就要評判各人的‘勤’與‘懶’，評判的最好方法是定出考核方案，讓每個職工對照，具體到營銷了哪些產品、創造了多少業績，然後根據考核方案得出該拿多少績效工資。這種改革的願想是美好的，可實施起來時卻是一線員工每季度都隻能拿到一千五元考核工資，理由是沒能完成存款任務和各項營銷任務。反而是二線人員和層層級級的幹部們，因為是管理人員，所以更能創造效益，所以無需完成任何任務就該拿更高的考核工資。形成的結果是被他們管理著的基層員工既要做好繁重的櫃麵工作，還得完成各項營銷任務，隻是由於沒能將任務完成到幹部們所定的數額，被拿出來二次分配的每月三千元浮動工資隻能到手五百元，而且對照考核方案還不該有，是由製定考核方案的領導施舍才有幸拿到；層層級級的管理者因為管理有方、製定的考核方案得力而可以言正名順地瓜分基層員工被二次分配掉的兩千五百元浮動工資。
說到底，績效考核在執行時不是讓全體員工按勞分配，而是變成了利益的二次分配，形成的事實狀況是將賣產品的基層員工所創造的勞動價值通過所謂的績效考核，言正名順地分配給那些不賣任何產品、坐在辦公室裏隻知道按上麵定下的製度進行上傳下達、發號施令的層層級級的所謂管理人員。
如果能讓職工變‘懶’，領導們自然就會變‘勤’，這是個此消彼長的零和遊戲，於是，領導們更精心地製定考核方案，讓職工在考核方案麵前不得不承認，哪怕完成再多的任務仍然是‘懶’的，因而心服口服地讓領導扣工資。結果，d行人均年收入已過十萬，而最廣大一線員工年收入被考核到最後隻能拿兩萬元左右，更多的工資讓‘勤’的官們去分，他們可以分得十幾萬、幾十萬、上百萬的年薪。
究其原因，是因為計劃經濟時，工資的發放由國家政策做裁判員，任何人隻能按政策對照，是一潭死水，所以要搞活，要改革。現在改革了，工資的發放方由企業自主分配、依法分配，結果各企業都自主了，但卻是流於形式地依法，企業在分配工資總額這塊蛋糕時，層層級級的領導們既做裁判員又做運動員，為自己定規則與職工爭收入，在缺失有效監督的大氣候下，特別是在現如今“檔次拉得越大改革就越徹底”的主流思想指導下，必然的結果是地位越高貢獻就越大，收入就越高。
時代發展了，專家們已幫助企業家們顛覆了傳統的經濟學理論，已不再認可勞動創造價值，而是崇尚資本創造價值，這裏的資本不是資本家冒著風險投入的資本，而是手中的權力越大資本就越大，既然資本大，當然就該有相應的高額回報。
最倒黴的是基層員工，幹的是最辛苦的工作卻最沒有貢獻；完成的是最多的任務卻總完成不了任務；拿的是最低的工資卻被評判為d行的最大負擔。層層級級的管理部門裏都是管理人員，每個部門每個月隻需想出一條規定來往下管理，基層員工每天就得應付若幹條管理規定。
中層幹部們本就是講政治的角色，誰都會揣摩行長心態、誰都願意看行長的眼色行事，加上掌主任背後還有個鼎力的叔叔，誰能在競聘中勝出當然是可想而知。
隻走了王美女一個，就能讓幾個人有晉升的機會。這邊掌主任如願上任，那邊就空出他城西分理處主任的位來，也是中層幹部崗位，同樣得通過競聘才有資格當這場官。不過主任這個職位並不吸引人，工資收入與普通職工差別不大，網點的擔子卻都壓在身上，為完成任務總得到處求人，能賺到的隻有個好聽的頭銜，另外就是有野心的人可以將當主任做跳板，尋機往行長的位置上靠攏。
對於城西分理處主任這個職位的競聘，行裏定出了最寬鬆的報名條件：全轄所有員工都有資格報名。恰恰在沒有條件的條件下，反而沒一個人有擔當，願意做這個主任。連“官”都沒人肯當的局麵讓費行長很被動，在非公開場合下揚言：但凡肯報名者必有回報，要讓不肯報名的人後悔。
見沒人肯報名，解行長動員肖玉英參加競聘。肖玉英三十歲未到，當年她十六歲考入小中專，十八歲畢業後分配進d行工作，此後d行再不進人，讓她成了全行最年輕的女職工。她除了年齡優勢之外長相也出眾，一致評價她比王美女年輕漂亮，因為在網點上班與領導接觸得少，並且她為人正派，曆任行長都知道她是個無縫的蛋，也就沒人叮她，唯獨解行長與她關係特殊，當年肖玉英初入行時，大她十歲的解行長還是網點主任，兩個人都未婚，曾談過戀愛，後來女方父母看年齡相差太大，硬生生拆散這對鴛鴦。現在兩個人已各自組成了家庭，不過感情仍在。
隻有一個人報名，使得競聘工作仍無法往下進行，這讓費行長很犯難：什麽活動都可以動員職工參加，唯獨競聘主任的事不能，因為當主任得有擔當，如果你請哪個人去參加競聘，一旦當上主任後不作為，你問責時他會說是請了才當的，憑什麽要我完成這樣那樣的任務。這就如同請老爺上轎，請時容易下時難，哪能做這種事！怎麽辦？正當費行長為沒有人肯報名而犯愁，總算跳出個“戴毒手”來，他主動要求參加競聘。
“戴毒手”以前在保衛股上班，對業務一竅不通，機構改革後撤了保衛股，才不得不到又苦又累的一線來當櫃員，很快就因吃不了苦生出抵觸情緒，正好d行搞過買斷後職工們都不在乎幹部們的權威，“戴毒手”在班上想來就來想走就走，越是櫃麵上客戶多時，反而拿一本雜誌到衛生間去蹲坑，每天蹲數次坑，一蹲就是半小時。這種行為不僅挑戰了主任的權威，也影響了在一起上班的同事，因為有業務時你少辦別人就得多辦，時間久了大家都不肯跟他搭班，主任批評他也不在乎，總拿出職工間流傳的話來說：你幹部最多將我從南環調到北環，還能將我由正職工變成副職工麽！
不過他是斷章取義地理解了這段話的意義，韓紅星的原話有“做任何事循規蹈矩”的前提，然後才能“不怕由正職工變成副職工”，“戴毒手”正是因為忽略了這個前提，平時總遲到早退，被主任替他如實考勤，最後跟他談，按行紀行規這種行為得作待崗處理，現在要麽你自己想辦法調離，要麽將你不遵守勞動紀律的問題上報，讓行裏來處理你的問題。“戴毒手”被抓住把柄後沒轍，痛罵主任不厚道的同時不得不為自己尋求去路，正好行裏搞競聘，隻得硬著頭皮報名，期望能通過當主任來擺脫困境。
聽說“戴毒手”要參加競聘，很多人都覺得可笑，這個人原本就背著個“毒手”的頭銜，屬於黑五類之列，這次又跟主任鬧矛盾，正被趕得沒個地兒去，當職工尚不稱職，如何能勝任主任的職位？
剛推出兩個候選人，大家已有一致看法：兩個人的差距太大，這個主任非肖玉英莫屬，怎麽著也輪不到他“戴毒手”來當。
費行長用獨到的眼光對兩個候選人進行權衡，得出了不同尋常的見解：於公，肖玉英雖業務精，群眾基礎也好，但誰能當主任比的並不是這些方麵，而應該比哪個人更有跟各色人等打交道的能力，將支行下達的各項任務完成得好，相比之下，“戴毒手”在這方麵占優；於私，“戴毒手”是全行為數不多的刺頭之一，屬會生事的主，主任已抓住他違反勞動紀律的實據，準備將他推到行裏來，上了台麵，主任的做法合理合法，將這個燙手的山芋接過來，如果不處理不足以服眾，如果處理起來真得待崗，萬一逼得他急，將怨恨泄到自己這邊，在哪個環節上挑出事來鬧，豈不是惹火燒身，弄不好殃及自己，一著不慎滿盤皆輸！萬事和為貴，不怕一萬就怕萬一，無論鬼神都得敬重。所以，如果能將“戴毒手”捧上主任的位，將他安撫下來，也算是長久地消除了一顆定時炸彈，豈不是一舉兩得！既然於公於私都該讓他上，就這麽定下來！
定出人選，費行長將“戴毒手”競聘主任的事當自己事來謀劃。可形勢是一邊倒的格局，怎麽能在競聘過程中讓“戴毒手”反敗為勝？費行長迅速用出一套組合拳：一是繼續在各種場合下揚言，報名參加競聘的兩個人都將有回報，目的是消減肖玉英的必勝鬥誌；二是將演講環節的答題事先告知“戴毒手”，確保他第一關得分領先；三是親自到各個網點巡視，發表講話時對“戴毒手”作評價：這個人可能不是一個優秀的“兵”，但不一定不能做一個優秀的“官”，個中意思讓員工們去揣摩；四是要求“戴毒手”學顏小二的招數，向每個同事打招呼，賣個人情求個高分。
有這幾招下來，前兩輪競聘過後，“戴毒手”未以太大的差距落後，這使得費行長在黨委打分時很輕鬆就能將形勢反轉，讓“戴毒手”接了掌主任的班，當了城西分理處主任。解行長剛想去找費行長為肖玉英鳴不平，費行長已主動找過來，給了個滿意的結果：辦公室裏還差個小趙那樣的辦事員，就調肖玉英過來，這個崗位論起來比當主任還合算，做這種決定完全是看在你解行長的麵上。
費行長表麵上賣人情給解行長，其實是他對肖玉英已有預謀，所以趁此機會先將她調到身邊來，容日後圖謀；同時也是對先前所承諾的“但凡肯報名者必有回報”作一個交代。
一場競聘下來的結果是各得其所、皆大歡喜。隻有職工們目光短淺，對“戴毒手”能當到主任大跌眼鏡的同時自我解嘲：在d行，當不好職工不礙事，還可以去當主任，如果連主任都當不好，那就真的沒法混，隻能去待崗了。
看著別人一個個往上晉升，韓紅星隻有眼紅的份，不過人總是這樣，在眼紅別人的同時，不知不覺又被別人眼紅。童經理在班上當客戶經理，負責接待vip客戶，崗位比較輕鬆，在分理處的地位比大堂經理高，卻羨慕韓紅星的崗位清閑。原因是班上但凡有人公休假或者病假、事假，都由他帶班，這樣算下來他既要上好自己每天的班，每兩天就要替別人帶一個班，反而變成分理處裏最辛苦的角色，班帶多了發怨，主動要求辭去客戶經理崗位。
作為同事，韓紅星當然勸他慎重考慮：帶班的問題可以跟行裏談條件，跟你本職崗位無關，好不容易爭取到這麽好的崗位，怎能為個帶班的問題就辭掉？幹部們最怕職工跟他要好崗位，最希望職工將好崗位讓出來。童經理不聽，毅然絕然地遞交了辭呈。
辭職報告送上去不久，費行長就征求韓紅星意見，問提拔做客戶經理有沒有意見？表麵上這樣問，實際意思是賣人情。韓紅星每天在大廳裏站得腰酸背痛、說得口幹舌燥，能當客戶經理當然樂意，很快就和童經理調換了崗位，兩個人俱各滿意。韓紅星心想，等你童經理在大堂站滿三天，保證後悔辭職；童經理心想，現在你勸我不打辭職報告，等你帶班帶得累死累活，看你不跟我一樣要求辭職。
果不其然，到客戶經理崗位不久，韓紅星就麵臨帶班問題，被要求到高櫃區替一位請公休假的同事帶班10天。韓紅星立即跟費行長講道理：這位同事不請假時，他幹他的工作、我幹我的工作、各拿各的工資，現在他請假了，我又要幹他的工作又要幹自己的工作，幹的是兩個人工作，應當拿兩個人工資，隻要你肯發工資，不要說替一個人帶班，就是替十個人帶班都行！如果隻發一個人的工資而讓我上兩個人的班，免談！聽了韓紅星的道理，費行長找不出反駁的理由，從此以後，其他網點的客戶經理仍兼著帶班的角色，唯獨韓紅星，再無人來提這個話題。
日複一日，一年很快到底，還有幾天過年了，每個職工仍是隻有兩千元回家過年，大家齊聲罵d行：將各項任務成倍地往職工頭上加，將利潤成倍地往上交，隻有將職工收入保持不變，難道做你d行職工隻能過緊緊巴巴的日子嗎？很多人發狠要找費行長算賬。
韓紅星平日裏被大家不屑，到了這個節骨眼才顯現出黑五類的價值，有想法的職工變著法兒誇韓紅星口才好、有魄力、談事情摳得住理，連張行長都敢罵，此時應該代表大家去找費行長討說法。更有小道消息傳給韓紅星：考核工資遠不止發這些，大部分都被費行長撈進自己口袋了，撈的方法也說得有鼻子有眼：費行長的慣用伎倆是以行裏費用不夠用為名，將本該發給職工的績效工資轉為由他支配的現金。具體做法是每個季度發績效工資時，隻給職工發一千五，將截留的績效工資以考核為名成萬地發到那些跟他走得近的人頭上，然後再讓這些人將多發的錢給他，名義上是貼補費用，實際上是現金進他口袋。而這些走得近的人雖然沒能賺到現金，但賬麵上反映的年度總收入大幅度提高了，按照d行的規則，員工的年度總收入越高，來年五金的交納額越高，僅公積金一項就能討到數千元便宜，況且在一個單位裏，但凡能被領導視為走得近的人，都是那些要求上進、執行力強、對領導言聽計從的優秀員工，能充當這種角色的人都懂規則，因此能清醒地認識到，領導是看得起你才將你當心腹走黑賬，如果不替領導守口如瓶豈不是太不上路子！哪還可能繼續被領導視為心腹！
見大家將維權的期望寄托到自己這邊，韓紅星開始收羅信息、研究政策。d行為了取消大鍋飯、獎勤罰懶、提高廣大職工勞動的積極性和創造性，促進企業可持續性發展，數年前已開始搞工資改革，推行績效考核。具體做法是將員工們人均每月四千元左右的工資分為固定工資和績效工資，固定工資每個月隻發放一千元，這其中還得扣出五百元左右用來交納五金，實際每月發伍佰元左右的現金給員工回家過日子，將所有員工另外該得的三千元工資作為浮動工資，合並起來進行二次分配，形成各人的績效工資，上不封頂下不保底，理論上有貢獻的員工每月可分三千、三萬，沒貢獻的員工一分錢沒有。
如何界定每個員工的貢獻呢？就要評判各人的‘勤’與‘懶’，評判的最好方法是定出考核方案，讓每個職工對照，具體到營銷了哪些產品、創造了多少業績，然後根據考核方案得出該拿多少績效工資。這種改革的願想是美好的，可實施起來時卻是一線員工每季度都隻能拿到一千五元考核工資，理由是沒能完成存款任務和各項營銷任務。反而是二線人員和層層級級的幹部們，因為是管理人員，所以更能創造效益，所以無需完成任何任務就該拿更高的考核工資。形成的結果是被他們管理著的基層員工既要做好繁重的櫃麵工作，還得完成各項營銷任務，隻是由於沒能將任務完成到幹部們所定的數額，被拿出來二次分配的每月三千元浮動工資隻能到手五百元，而且對照考核方案還不該有，是由製定考核方案的領導施舍才有幸拿到；層層級級的管理者因為管理有方、製定的考核方案得力而可以言正名順地瓜分基層員工被二次分配掉的兩千五百元浮動工資。
說到底，績效考核在執行時不是讓全體員工按勞分配，而是變成了利益的二次分配，形成的事實狀況是將賣產品的基層員工所創造的勞動價值通過所謂的績效考核，言正名順地分配給那些不賣任何產品、坐在辦公室裏隻知道按上麵定下的製度進行上傳下達、發號施令的層層級級的所謂管理人員。
如果能讓職工變‘懶’，領導們自然就會變‘勤’，這是個此消彼長的零和遊戲，於是，領導們更精心地製定考核方案，讓職工在考核方案麵前不得不承認，哪怕完成再多的任務仍然是‘懶’的，因而心服口服地讓領導扣工資。結果，d行人均年收入已過十萬，而最廣大一線員工年收入被考核到最後隻能拿兩萬元左右，更多的工資讓‘勤’的官們去分，他們可以分得十幾萬、幾十萬、上百萬的年薪。
究其原因，是因為計劃經濟時，工資的發放由國家政策做裁判員，任何人隻能按政策對照，是一潭死水，所以要搞活，要改革。現在改革了，工資的發放方由企業自主分配、依法分配，結果各企業都自主了，但卻是流於形式地依法，企業在分配工資總額這塊蛋糕時，層層級級的領導們既做裁判員又做運動員，為自己定規則與職工爭收入，在缺失有效監督的大氣候下，特別是在現如今“檔次拉得越大改革就越徹底”的主流思想指導下，必然的結果是地位越高貢獻就越大，收入就越高。
時代發展了，專家們已幫助企業家們顛覆了傳統的經濟學理論，已不再認可勞動創造價值，而是崇尚資本創造價值，這裏的資本不是資本家冒著風險投入的資本，而是手中的權力越大資本就越大，既然資本大，當然就該有相應的高額回報。
最倒黴的是基層員工，幹的是最辛苦的工作卻最沒有貢獻；完成的是最多的任務卻總完成不了任務；拿的是最低的工資卻被評判為d行的最大負擔。層層級級的管理部門裏都是管理人員，每個部門每個月隻需想出一條規定來往下管理，基層員工每天就得應付若幹條管理規定。