為了做我們的反病毒卡，我們當時需要很多電路板。為了控製成本，我們都是按照500或者1000這樣的數量去生產產品的。我忘記了我去過多少次深圳采購集成電路，又去過多少次賽格市場，顛沛流離又樂此不疲地去買電子元器件。
當時每個單位都會配一些電腦。而我們的反病毒卡，基本上是賣給機房的管理員。當時我的理念就是把硬件賣給這些管理員，讓他們用我們的硬件去給電腦殺毒。
我們做產品很辛苦，但是辛苦就一定有好的回報嗎？我忘記了反思產品本身的問題，我們的反病毒卡無法升級，這就是做硬件產品的弊端。但我又不願意轉換做產品的思路去改進產品。我犯了一個技術員很容易犯的錯誤——固執。
當時我執著於硬件的思路，並沒有從硬件過渡到軟件的思路上來。還記得，我買了一本電子工業出版社的書——《廣譜防病毒技術》，這本書談到一個基於病毒的行為做的研究。我認為做防病毒一定是基於病毒的行為去定義病毒，所以我要收集病毒的行為，這和瑞星的思路非常像。
後來我發現，真正聰明的人會走和我們很不一樣的路。比如後來湧現的江民公司的kv。這款產品就是走軟件的路子。他們每期都會在報紙上打廣告，經典的廣告語是——“kv反病毒升級請你人工輸入一個特征”。那本書還講了一個概念——如何自定義病毒特征。當時的病毒還比較少，隻有幾十種到一百種，加上變種，采樣這些病毒的特征，然後根據特征對病毒加以防範。江民這樣做了，所以江民後來成功了。
如果我繼續沿著反病毒的路走下來，後來可能也會逐漸地走上正確的道路。但是當時我還是太年輕，犯了兩個錯誤。第一，我太固執了，太相信自己的直覺。而固執是產品經理的大敵。有時候我已經隱隱約約地走到了正確的路口，由於自己的固執，愣是把機會錯過了。比如，當時我也思考過，是否徹底把反病毒卡做成軟件，但是始終沒有行動。第二，我當時研究了很多軟件，我自認為見多識廣，所以就變得不夠專注。我還做了很多其他的事情。盡管我一直在做計算機領域的事情，但是我的世界觀裏漏掉了一個問題——對於做產品，必須有一定的專注度。
隨著時間的推移，我漸漸地感覺到我們的反病毒卡做不下去了。主要問題是我們那個卡不能及時更新，跟不上病毒的變化。硬件的思路最終被證明是行不通的。還有個問題是，當時我們的創業團隊出現了分歧。這個分歧，是關於掙到的錢怎麽分配的問題。
我們的第一批產品掙了一些錢，受到《矽穀熱》的影響，我認為這些錢應該進行資金再投入，我們要去買電腦、買書、拷軟件。在這一點上，石曉虹比較支持我的想法，而範剛則是典型的技術人員的思想，認為是他寫了程序和核心代碼，而我做的那些事，比如采購、談渠道，並不重要，所以錢也應該大部分給他當工資。
範剛認為，買軟件和買電腦都是我自己的個人愛好。
利益該如何進行分配？這是很多創業的團隊都會遇到的問題。現在很多團隊都會用合同的方式談好。可惜，當時的我們，既沒有經驗也沒有常識，我們甚至對這個東西能否真正地賣出去還有所疑慮。所以，我們根本沒有任何想法去談利益分配的問題。
多年之後，我看到了《史蒂夫·喬布斯傳》，看到創業早期喬布斯和沃茲尼亞克甚至也遇到過同樣的困惑。書裏寫道——
當蘋果公司剛剛開始擁有驚人的訂單時，一個問題隨之湧出：兩個創始人對蘋果的貢獻一樣多嗎？他們的利益又該如何分配？
沃茲尼亞克的父親一直認為工程師的價值要遠遠超過企業家和營銷人員，他覺得大多數錢都應該歸他兒子所有。喬布斯來家裏做客時，傑裏當麵向他說出自己的不滿。“你不配得到這麽多，”他告訴喬布斯，“你沒有做出過任何產品。”喬布斯告訴沃茲尼亞克，他願意停止他們的合作關係。“如果我們不能對半分賬的話，”他對自己的朋友說，“你可以全部收為己有。”然而，沃茲尼亞克比父親更加了解自己與喬布斯之間的共生關係。如果不是喬布斯的話，他可能還在家醞釀在計算機俱樂部的會議上免費發放自己設計的電路板的原理圖，是喬布斯將他獨創性的設計轉化成了蓬勃發展的生意，正如當年的藍盒子一樣，沃茲尼亞克願意保持合作關係。
我最初創業的關於利益的紛爭與困惑，和這一部分寫作相互呼應。這和我在最初創業時遇到的事情很相似。通過利益分配的爭吵這件事情，我學習到了很多。我知道人的想法是如此不同，而創業，最重要的一件事情，就是協調人們之間複雜的利益和心理。
其實我後來一直在創業中遇到類似的問題，很多技術人員不能和許多人合作，他們認為技術很重要。但是我當時已經慢慢領悟到了，光有技術是沒有用的，尤其是學校裏學習的技術，拿到社會上並不怎麽管用。而真實社會的光怪陸離，怎麽去做營銷和管理，同樣是創業中比技術重要或者說和技術同等重要的工作。
後來範剛離開了我的團隊，我的管理也逐漸出現了問題。雖然我很想把這個公司管理好，我甚至回到學校把管理學院圖書館裏管理類的書，比如《高科技管理》《高科技理論》《z理論》等，都生吞活剝地看了。我用這些自以為是的理論來管理著我的團隊，根本沒有時間做編程。但管理做得也並不成功。
我的反病毒卡項目，就這樣流產了。
這就是我第一次創業，我失敗了。
回望整個過程，我剛開始是初生牛犢不怕虎，到後來被現實打擊得“頭破血流”。但是，它依然成為我人生中有血有肉的一個篇章。我經曆了一次完整的創業過程，和現實世界進行了一次親密接觸。我學習到了很多：真實的產品和實驗室裏產品的區別、如何與渠道代理商進行溝通、怎麽進行商業談判、如何與創始團隊做溝通、怎麽進行團隊建設和管理。
這些事情讓我對創業的殘酷性有了最基本的了解。但是，這並沒有熄滅我對創業的夢想。這件事情唯一改變的是——我對失敗的態度。我不再把失敗看作一個挫折或者不祥之兆，我把失敗看作一條進入前方風景的必經之路。
當時每個單位都會配一些電腦。而我們的反病毒卡，基本上是賣給機房的管理員。當時我的理念就是把硬件賣給這些管理員，讓他們用我們的硬件去給電腦殺毒。
我們做產品很辛苦，但是辛苦就一定有好的回報嗎？我忘記了反思產品本身的問題，我們的反病毒卡無法升級，這就是做硬件產品的弊端。但我又不願意轉換做產品的思路去改進產品。我犯了一個技術員很容易犯的錯誤——固執。
當時我執著於硬件的思路，並沒有從硬件過渡到軟件的思路上來。還記得，我買了一本電子工業出版社的書——《廣譜防病毒技術》，這本書談到一個基於病毒的行為做的研究。我認為做防病毒一定是基於病毒的行為去定義病毒，所以我要收集病毒的行為，這和瑞星的思路非常像。
後來我發現，真正聰明的人會走和我們很不一樣的路。比如後來湧現的江民公司的kv。這款產品就是走軟件的路子。他們每期都會在報紙上打廣告，經典的廣告語是——“kv反病毒升級請你人工輸入一個特征”。那本書還講了一個概念——如何自定義病毒特征。當時的病毒還比較少，隻有幾十種到一百種，加上變種，采樣這些病毒的特征，然後根據特征對病毒加以防範。江民這樣做了，所以江民後來成功了。
如果我繼續沿著反病毒的路走下來，後來可能也會逐漸地走上正確的道路。但是當時我還是太年輕，犯了兩個錯誤。第一，我太固執了，太相信自己的直覺。而固執是產品經理的大敵。有時候我已經隱隱約約地走到了正確的路口，由於自己的固執，愣是把機會錯過了。比如，當時我也思考過，是否徹底把反病毒卡做成軟件，但是始終沒有行動。第二，我當時研究了很多軟件，我自認為見多識廣，所以就變得不夠專注。我還做了很多其他的事情。盡管我一直在做計算機領域的事情，但是我的世界觀裏漏掉了一個問題——對於做產品，必須有一定的專注度。
隨著時間的推移，我漸漸地感覺到我們的反病毒卡做不下去了。主要問題是我們那個卡不能及時更新，跟不上病毒的變化。硬件的思路最終被證明是行不通的。還有個問題是，當時我們的創業團隊出現了分歧。這個分歧，是關於掙到的錢怎麽分配的問題。
我們的第一批產品掙了一些錢，受到《矽穀熱》的影響，我認為這些錢應該進行資金再投入，我們要去買電腦、買書、拷軟件。在這一點上，石曉虹比較支持我的想法，而範剛則是典型的技術人員的思想，認為是他寫了程序和核心代碼，而我做的那些事，比如采購、談渠道，並不重要，所以錢也應該大部分給他當工資。
範剛認為，買軟件和買電腦都是我自己的個人愛好。
利益該如何進行分配？這是很多創業的團隊都會遇到的問題。現在很多團隊都會用合同的方式談好。可惜，當時的我們，既沒有經驗也沒有常識，我們甚至對這個東西能否真正地賣出去還有所疑慮。所以，我們根本沒有任何想法去談利益分配的問題。
多年之後，我看到了《史蒂夫·喬布斯傳》，看到創業早期喬布斯和沃茲尼亞克甚至也遇到過同樣的困惑。書裏寫道——
當蘋果公司剛剛開始擁有驚人的訂單時，一個問題隨之湧出：兩個創始人對蘋果的貢獻一樣多嗎？他們的利益又該如何分配？
沃茲尼亞克的父親一直認為工程師的價值要遠遠超過企業家和營銷人員，他覺得大多數錢都應該歸他兒子所有。喬布斯來家裏做客時，傑裏當麵向他說出自己的不滿。“你不配得到這麽多，”他告訴喬布斯，“你沒有做出過任何產品。”喬布斯告訴沃茲尼亞克，他願意停止他們的合作關係。“如果我們不能對半分賬的話，”他對自己的朋友說，“你可以全部收為己有。”然而，沃茲尼亞克比父親更加了解自己與喬布斯之間的共生關係。如果不是喬布斯的話，他可能還在家醞釀在計算機俱樂部的會議上免費發放自己設計的電路板的原理圖，是喬布斯將他獨創性的設計轉化成了蓬勃發展的生意，正如當年的藍盒子一樣，沃茲尼亞克願意保持合作關係。
我最初創業的關於利益的紛爭與困惑，和這一部分寫作相互呼應。這和我在最初創業時遇到的事情很相似。通過利益分配的爭吵這件事情，我學習到了很多。我知道人的想法是如此不同，而創業，最重要的一件事情，就是協調人們之間複雜的利益和心理。
其實我後來一直在創業中遇到類似的問題，很多技術人員不能和許多人合作，他們認為技術很重要。但是我當時已經慢慢領悟到了，光有技術是沒有用的，尤其是學校裏學習的技術，拿到社會上並不怎麽管用。而真實社會的光怪陸離，怎麽去做營銷和管理，同樣是創業中比技術重要或者說和技術同等重要的工作。
後來範剛離開了我的團隊，我的管理也逐漸出現了問題。雖然我很想把這個公司管理好，我甚至回到學校把管理學院圖書館裏管理類的書，比如《高科技管理》《高科技理論》《z理論》等，都生吞活剝地看了。我用這些自以為是的理論來管理著我的團隊，根本沒有時間做編程。但管理做得也並不成功。
我的反病毒卡項目，就這樣流產了。
這就是我第一次創業，我失敗了。
回望整個過程，我剛開始是初生牛犢不怕虎，到後來被現實打擊得“頭破血流”。但是，它依然成為我人生中有血有肉的一個篇章。我經曆了一次完整的創業過程，和現實世界進行了一次親密接觸。我學習到了很多：真實的產品和實驗室裏產品的區別、如何與渠道代理商進行溝通、怎麽進行商業談判、如何與創始團隊做溝通、怎麽進行團隊建設和管理。
這些事情讓我對創業的殘酷性有了最基本的了解。但是，這並沒有熄滅我對創業的夢想。這件事情唯一改變的是——我對失敗的態度。我不再把失敗看作一個挫折或者不祥之兆，我把失敗看作一條進入前方風景的必經之路。