做大品牌，建立鞏固專賣店
董明珠：倔強營銷的背後 作者：郭宏文 投票推薦 加入書簽 留言反饋
經過十多年的市場實際運作，董明珠覺得，格力電器的銷售渠道是合理健康的。格力電器已在全球建立了數以萬計的專賣店，這對提高格力空調的市場份額功不可沒。如今，格力專賣店己經形成了自己獨特的服務理念，就是：“以統一的形象出現在終端；用最專業的服務麵對每一個消費者；出現在消費者最近的地方；給消費者便捷的服務。”格力專賣店的服務理念，讓格力品牌形象早已深入到廣大消費者的心中。
2006年的3月，國美和蘇寧兩大家電連鎖巨頭製定了新一年高達幾十億元采購額的空調采購計劃。國美電器發布采購預告聲稱，將拿出50億元巨額資金，簽約采購空調主流品牌，這個采購量，將達到2006年空調整體市場份額的40%以上。在國美電器的采購訂貨會上，眾多空調廠家的一把手都悉數到場，幾乎涵蓋了本土和進口的所有空調品牌。對於即將開始的空調采購年度盛宴，誰都不肯錯過這個時機。如果能在這筆龐大的訂單分得一杯羹，企業完成年度銷售任務就可以確保無憂了。
實際上，很多空調生產企業的年度生產計劃，都是圍繞這兩大銷售巨頭的訂單來製定的。無疑，中國空調整體市場份額的40%，對於任何一家空調企業來說，都是一個具有超強誘惑力的數目，必須精心準備，以上佳的表現來贏取博弈的勝利。
可是，格力電器的老總董明珠卻出人意料地沒有參加國美電器的訂貨會，讓國美再一次在董明珠麵前吃了一個閉門羹。其實，國美電器在年度采購訂貨會召開之前，已經向格力電器發去了邀請函，顯然，國美電器還是希望格力空調能在自己的年度采購大盤中占得一席之地。
董明珠拒絕了國美的邀請，她依舊保持著她原有的行事風格。她所追求的，就是格力自己製定一個合理的價位，並按照這個價位在自己的專賣店裏銷售格力空調，進而贏得市場份額，而不是依靠國美去爭取市場份額。
董明珠的拒絕，大大超出了國美董事局主席黃光裕的意料。按理說，在廠家和商家之間，廠家離不開商家，商家也離不開廠家，廠家與商家水乳交融的關係，是一個客觀現實。盡管黃光裕敬佩董明珠脫離連鎖賣場自建渠道的精神勇氣以及她取得的營銷業績，但他還是認為，製造企業應該把更多的注意力傾注在產品生產環節和技術研發環節，而不是傾注在銷售環節。他覺得，國美這樣的專營店才是企業產品銷售的理想途徑之一，而且是一個眾望所歸的主銷售渠道，代表著大渠道發展的一個必然趨勢。而對於一些企業自建渠道的做法，黃光裕認為這隻是銷售渠道的一個臨時補充，不會成為長久之計。自建渠道的做法，既抬高營銷成本，又浪費營銷資源，不應該成為發展戰略。
而董明珠堅決不同意黃光裕的觀點。她認為，格力電器追求的目標並不是單單的售後服務好。對於一個企業來說，售後服務好是必須承擔的責任和義務。而格力所追求的是生產的產品不需要維修，是產品質量好。董明珠指出，格力空調提出“整機6年免費包修”的口號，背後支撐它的經濟力量是很大的。格力雖然提出了這一口號，不過格力人心裏明白，格力空調在6年內是不需要維修的。有這麽一個高質量的好產品，必然會產生強大的品牌效應，這就是建立格力專賣店的強大基礎。格力完全有能力以建立專賣店的形式進行銷售，而不是簡單地依靠大渠道連鎖企業進行銷售。
格力與國美交惡以後，有人一度懷疑格力電器的市場份額將受到極大的衝擊，自建渠道必將出現收窄的趨勢，進而轉向與大渠道商謀求合作。可是，當格力專賣店一家接一家地紅紅火火開張的時候，人們終於明白了，格力與國美的交惡，並非是一時的衝動而為，而是對自建專賣店營銷模式有著十足把握。
董明珠認為，關於建立專賣店的問題，應該提倡“因企製宜”。高檔商品完全可以建立自己的專賣店；而被稱為“大路貨”和“廉價貨”的商品，就應該在大賣場裏銷售。這一點，在國際上也是通行的。而格力賣的是品位，賣的是品質。格力要想把自己打造成世界級的品牌，打造成一個國際精品品牌，就必須走一條屬於自己的道路，建立經營好自己的專賣店。
董明珠之所以一直秉承著這樣的心態，是因為她早就看清了大連鎖渠道銷售模式存在的弊端。自從格力空調因價格問題退出國美後，董明珠更加積極地嚐試自建銷售渠道。通過試點實踐，讓她堅定了信心，確認自建專賣店是一種可以自我操控的連鎖銷售模式，必將在格力未來的經營中發揮巨大的作用。她下定決心建立專營店的另外一個原因，就是想推進整個空調行業的健康發展。她說：“大連鎖渠道銷售模式常常會引發價格大戰之類的不正常競爭，許多行業都是因為這種不正常的惡性競爭而使整個行業衰退。”她不希望在空調行業看到這種現象。
對於大渠道賣場，中國的廣大製造商可謂是又愛又恨。愛的是，離開大渠道賣場不行。大渠道賣場必定是銷售的主渠道，每年可以產生很大的走貨量。而恨的原因在於，來自大渠道賣場的壓力實在太大，有時甚至大到了讓製造商無利可圖的地步。更多的企業都是選擇直接進入大賣場，在銷售價格上無法進行自主操控，隻能依靠薄利多銷來賺取一些微薄的利潤。與其相反，一些有實力的企業則是自建渠道，依靠自建的渠道來銷售產品，自主操控銷售價格，從而實現利潤的最大化。
當初，有人擔心格力空調會因為退出國美而遭受挫折並不是沒有道理。對於企業來說，怎麽利用渠道是一門學問。企業可以很好地去管理自己，但卻很難去管理和規範營銷環境。大的連鎖渠道是一個非常大的門戶平台，企業在這個平台上，主要目的就是抓住主流的消費者。在抓住主流消費者的過程當中，大的連鎖渠道吸引了大量的消費群體，進而演變成為一個媒體，一個展示企業形象的媒體平台。也就是說，不在這個門戶平台上出現的時候，企業受到的關注就會較少。關注度少了，企業的品牌就自然而然地受到損害。品牌的知名度、影響力、美譽度，都有可能因為企業不在這個門戶平台上而受到相應的影響。
而對於這樣的憂慮，董明珠作出的解釋是：一種模式如果不能隨著市場的變化而變化，它就應該被認定是傳統的、落後的，就應該被淘汰。而如果它能夠根據市場的變化情況而隨時改變自己，它就是先進的，就可以大力踐行和推行。格力所需要的，是一個持續的、長久的、永遠的發展，必須建立一個科學可控的專營渠道。我們希望通過這樣的努力，改變渠道的經營思想，使渠道商真正認識到企業是真心地為消費者服務的。如果把為消費者服務這個核心抓住了，無論大賣場還是小賣場，都會做得很好。
從2005年起，中國的家電行業刮起了強勁的自建渠道風。除格力外，奧克斯毅然發動渠道變革，大力推進渠道扁平化進程；美的則全麵啟動“鄉鎮空調普及革命”，宣稱將投資1億元在全國數萬個鄉鎮，建立起至少1萬家經銷商網絡，全力攻占三四級市場；而tcl電器，也在緊鑼密鼓地建設“幸福樹”電器連鎖賣場網絡，希望這樣可以達到“農村包圍城市”的目的，在三四級市場取得自主銷售的權力。所有這些都說明，伴隨企業的發展，企業在營銷模式上應當擁有自主選擇的權利，市場競爭，應該建立在公平原則的基礎上，隻有那些最符合企業發展實際的營銷模式，才是最合理的營銷模式。
董明珠創立的格力區域銷售模式，經過多次調整與改進，已經成為格力製勝市場的一大法寶。董明珠說：“格力之所以取得了快速發展，區域銷售公司和專賣店是原動力，格力電器對經銷商的向心力和凝聚力的不斷增強，有效地避免了無序的市場競爭對格力造成的衝擊，格力可以靜下心來搞科技研發。”董明珠表示：格力電器還會在今後的營銷當中，堅持和完善自建渠道的策略，但不排斥任何以平等、真誠、互惠互利為經營原則的銷售渠道。連鎖渠道也是格力經銷商的一部分，還可以有更多的合作夥伴供格力選擇。但是，專賣店和專營店仍是格力銷售渠道的主流，這一點，格力要毫不動搖地發揚光大。
在董明珠看來，格力專賣的模式與國美等家電連鎖大賣場有相似之處，又有明顯區別。如果把格力的專賣店看成一個連鎖店，所有的連鎖店連接起來，就成為了類似國美那樣的家電連鎖店。而的區別在於，格力專賣店隻賣格力品牌的空調，是小而精；而國美電器什麽都賣，是大而全。但是，從體量上看，格力專賣的形式還不足以吸引足夠的消費群體，相對於大的家電連鎖大賣場來說，還處於相對弱勢。為此，格力專賣店做了許多規避的動作，以展開差異化和區域化的競爭。董明珠說：“有時，打一打迂回戰是一種智慧的展示。”
董明珠驕傲地說：“在格力電器的營銷產業鏈上，下遊聚集著上萬家經銷商，上遊則聚集著上千家供應商。格力通過20多年的經營，在全國建立了3萬多個銷售網點，專賣店發展到近2萬家，形成以城市為重心、以地縣為基礎、以鄉鎮為依托的營銷網絡。憑借渠道及產品優勢，格力在農村市場占據44%左右的份額。在格力電器全年的銷額中，來自專賣店的銷售額高達90%以上。”
2006年的3月，國美和蘇寧兩大家電連鎖巨頭製定了新一年高達幾十億元采購額的空調采購計劃。國美電器發布采購預告聲稱，將拿出50億元巨額資金，簽約采購空調主流品牌，這個采購量，將達到2006年空調整體市場份額的40%以上。在國美電器的采購訂貨會上，眾多空調廠家的一把手都悉數到場，幾乎涵蓋了本土和進口的所有空調品牌。對於即將開始的空調采購年度盛宴，誰都不肯錯過這個時機。如果能在這筆龐大的訂單分得一杯羹，企業完成年度銷售任務就可以確保無憂了。
實際上，很多空調生產企業的年度生產計劃，都是圍繞這兩大銷售巨頭的訂單來製定的。無疑，中國空調整體市場份額的40%，對於任何一家空調企業來說，都是一個具有超強誘惑力的數目，必須精心準備，以上佳的表現來贏取博弈的勝利。
可是，格力電器的老總董明珠卻出人意料地沒有參加國美電器的訂貨會，讓國美再一次在董明珠麵前吃了一個閉門羹。其實，國美電器在年度采購訂貨會召開之前，已經向格力電器發去了邀請函，顯然，國美電器還是希望格力空調能在自己的年度采購大盤中占得一席之地。
董明珠拒絕了國美的邀請，她依舊保持著她原有的行事風格。她所追求的，就是格力自己製定一個合理的價位，並按照這個價位在自己的專賣店裏銷售格力空調，進而贏得市場份額，而不是依靠國美去爭取市場份額。
董明珠的拒絕，大大超出了國美董事局主席黃光裕的意料。按理說，在廠家和商家之間，廠家離不開商家，商家也離不開廠家，廠家與商家水乳交融的關係，是一個客觀現實。盡管黃光裕敬佩董明珠脫離連鎖賣場自建渠道的精神勇氣以及她取得的營銷業績，但他還是認為，製造企業應該把更多的注意力傾注在產品生產環節和技術研發環節，而不是傾注在銷售環節。他覺得，國美這樣的專營店才是企業產品銷售的理想途徑之一，而且是一個眾望所歸的主銷售渠道，代表著大渠道發展的一個必然趨勢。而對於一些企業自建渠道的做法，黃光裕認為這隻是銷售渠道的一個臨時補充，不會成為長久之計。自建渠道的做法，既抬高營銷成本，又浪費營銷資源，不應該成為發展戰略。
而董明珠堅決不同意黃光裕的觀點。她認為，格力電器追求的目標並不是單單的售後服務好。對於一個企業來說，售後服務好是必須承擔的責任和義務。而格力所追求的是生產的產品不需要維修，是產品質量好。董明珠指出，格力空調提出“整機6年免費包修”的口號，背後支撐它的經濟力量是很大的。格力雖然提出了這一口號，不過格力人心裏明白，格力空調在6年內是不需要維修的。有這麽一個高質量的好產品，必然會產生強大的品牌效應，這就是建立格力專賣店的強大基礎。格力完全有能力以建立專賣店的形式進行銷售，而不是簡單地依靠大渠道連鎖企業進行銷售。
格力與國美交惡以後，有人一度懷疑格力電器的市場份額將受到極大的衝擊，自建渠道必將出現收窄的趨勢，進而轉向與大渠道商謀求合作。可是，當格力專賣店一家接一家地紅紅火火開張的時候，人們終於明白了，格力與國美的交惡，並非是一時的衝動而為，而是對自建專賣店營銷模式有著十足把握。
董明珠認為，關於建立專賣店的問題，應該提倡“因企製宜”。高檔商品完全可以建立自己的專賣店；而被稱為“大路貨”和“廉價貨”的商品，就應該在大賣場裏銷售。這一點，在國際上也是通行的。而格力賣的是品位，賣的是品質。格力要想把自己打造成世界級的品牌，打造成一個國際精品品牌，就必須走一條屬於自己的道路，建立經營好自己的專賣店。
董明珠之所以一直秉承著這樣的心態，是因為她早就看清了大連鎖渠道銷售模式存在的弊端。自從格力空調因價格問題退出國美後，董明珠更加積極地嚐試自建銷售渠道。通過試點實踐，讓她堅定了信心，確認自建專賣店是一種可以自我操控的連鎖銷售模式，必將在格力未來的經營中發揮巨大的作用。她下定決心建立專營店的另外一個原因，就是想推進整個空調行業的健康發展。她說：“大連鎖渠道銷售模式常常會引發價格大戰之類的不正常競爭，許多行業都是因為這種不正常的惡性競爭而使整個行業衰退。”她不希望在空調行業看到這種現象。
對於大渠道賣場，中國的廣大製造商可謂是又愛又恨。愛的是，離開大渠道賣場不行。大渠道賣場必定是銷售的主渠道，每年可以產生很大的走貨量。而恨的原因在於，來自大渠道賣場的壓力實在太大，有時甚至大到了讓製造商無利可圖的地步。更多的企業都是選擇直接進入大賣場，在銷售價格上無法進行自主操控，隻能依靠薄利多銷來賺取一些微薄的利潤。與其相反，一些有實力的企業則是自建渠道，依靠自建的渠道來銷售產品，自主操控銷售價格，從而實現利潤的最大化。
當初，有人擔心格力空調會因為退出國美而遭受挫折並不是沒有道理。對於企業來說，怎麽利用渠道是一門學問。企業可以很好地去管理自己，但卻很難去管理和規範營銷環境。大的連鎖渠道是一個非常大的門戶平台，企業在這個平台上，主要目的就是抓住主流的消費者。在抓住主流消費者的過程當中，大的連鎖渠道吸引了大量的消費群體，進而演變成為一個媒體，一個展示企業形象的媒體平台。也就是說，不在這個門戶平台上出現的時候，企業受到的關注就會較少。關注度少了，企業的品牌就自然而然地受到損害。品牌的知名度、影響力、美譽度，都有可能因為企業不在這個門戶平台上而受到相應的影響。
而對於這樣的憂慮，董明珠作出的解釋是：一種模式如果不能隨著市場的變化而變化，它就應該被認定是傳統的、落後的，就應該被淘汰。而如果它能夠根據市場的變化情況而隨時改變自己，它就是先進的，就可以大力踐行和推行。格力所需要的，是一個持續的、長久的、永遠的發展，必須建立一個科學可控的專營渠道。我們希望通過這樣的努力，改變渠道的經營思想，使渠道商真正認識到企業是真心地為消費者服務的。如果把為消費者服務這個核心抓住了，無論大賣場還是小賣場，都會做得很好。
從2005年起，中國的家電行業刮起了強勁的自建渠道風。除格力外，奧克斯毅然發動渠道變革，大力推進渠道扁平化進程；美的則全麵啟動“鄉鎮空調普及革命”，宣稱將投資1億元在全國數萬個鄉鎮，建立起至少1萬家經銷商網絡，全力攻占三四級市場；而tcl電器，也在緊鑼密鼓地建設“幸福樹”電器連鎖賣場網絡，希望這樣可以達到“農村包圍城市”的目的，在三四級市場取得自主銷售的權力。所有這些都說明，伴隨企業的發展，企業在營銷模式上應當擁有自主選擇的權利，市場競爭，應該建立在公平原則的基礎上，隻有那些最符合企業發展實際的營銷模式，才是最合理的營銷模式。
董明珠創立的格力區域銷售模式，經過多次調整與改進，已經成為格力製勝市場的一大法寶。董明珠說：“格力之所以取得了快速發展，區域銷售公司和專賣店是原動力，格力電器對經銷商的向心力和凝聚力的不斷增強，有效地避免了無序的市場競爭對格力造成的衝擊，格力可以靜下心來搞科技研發。”董明珠表示：格力電器還會在今後的營銷當中，堅持和完善自建渠道的策略，但不排斥任何以平等、真誠、互惠互利為經營原則的銷售渠道。連鎖渠道也是格力經銷商的一部分，還可以有更多的合作夥伴供格力選擇。但是，專賣店和專營店仍是格力銷售渠道的主流，這一點，格力要毫不動搖地發揚光大。
在董明珠看來，格力專賣的模式與國美等家電連鎖大賣場有相似之處，又有明顯區別。如果把格力的專賣店看成一個連鎖店，所有的連鎖店連接起來，就成為了類似國美那樣的家電連鎖店。而的區別在於，格力專賣店隻賣格力品牌的空調，是小而精；而國美電器什麽都賣，是大而全。但是，從體量上看，格力專賣的形式還不足以吸引足夠的消費群體，相對於大的家電連鎖大賣場來說，還處於相對弱勢。為此，格力專賣店做了許多規避的動作，以展開差異化和區域化的競爭。董明珠說：“有時，打一打迂回戰是一種智慧的展示。”
董明珠驕傲地說：“在格力電器的營銷產業鏈上，下遊聚集著上萬家經銷商，上遊則聚集著上千家供應商。格力通過20多年的經營，在全國建立了3萬多個銷售網點，專賣店發展到近2萬家，形成以城市為重心、以地縣為基礎、以鄉鎮為依托的營銷網絡。憑借渠道及產品優勢，格力在農村市場占據44%左右的份額。在格力電器全年的銷額中，來自專賣店的銷售額高達90%以上。”