4 無私無畏不辱職權
董明珠：倔強營銷的背後 作者：郭宏文 投票推薦 加入書簽 留言反饋
<h2>履行新職，毫無顧忌要權力</h2>
董明珠深知作為一個企業管理者所必須具備的意誌品質，她覺得：一個人如果一輩子都沒有經受過挫折苦難，那就算不上成熟；一個人如果沒有足夠堅強的意誌品質，也就永遠無法成為一個成功的人。不相信自己意誌的人，就不會成為一個稱職的領導。而作為一個管理者，必須具備與之相稱的領導者意誌。
一個企業，是否能真正做得成功，取決於領導者是否能堅持原則，取決於領導者是否能夠做到為堅持這個原則而“六親不認”。沒有規矩則不成方圓。任何一個企業的機製，都需要用強大的執行力來落實，一旦企業的機製被破壞了，不再堅持實施，那麽，它的發展就一定不會長久。而董明珠所具備的不僅僅隻有這些。
格力公司業務員“集體辭職”事件，如同一顆重磅炸彈爆炸一樣，使公司內部發生了很大的震動，整個企業都岌岌可危。各大媒體紛紛介入，對事件進行大肆的報道，各種輿論鋪天蓋地。格力內部一時烏雲密布，人心浮動。董明珠就是在格力麵臨這種生死攸關之時，毅然選擇留在格力，這在當時需要一個超乎尋常的意誌定力。
而在此之前，格力電器的總經理朱江洪一直把主要的精力放在產品質量的提高和產品技術的創新上，進而忽略了經營部的管理。“集體辭職”事件爆發後，他隨即意識到了企業中層幹部隊伍建設和穩定的重要性。經營部留下的一大堆問題，徹底暴露了經營部管理上的缺陷和不足。
既然問題首先出現在經營部，企業的幹部隊伍建設就理所當然地應該從經營部抓起。朱江洪決定，用民主選舉的方式，從經營部基層選拔合適的幹部人選。民意測驗結果，董明珠脫穎而出，成為首選對象。最終結果不出所料，董明珠從一個最基層的業務員，一躍成為格力公司經營部的部長。
無論是從個人利益還是從個人的性格來看，董明珠都沒有當官的想法。經營部的部長雖然位高權重，但卻是個清水衙門，隻有死工資和一點獎金，收入遠遠趕不上做業務員所拿的提成。就她的性格而言，雖然有做事業的欲望，而且非常強烈，一心一意地要把營銷的業務做大，但卻沒有做官的欲望。她不是一個單純地追求財富的人，她總想把自己喜歡的事業做精做大，這是一般人所無法比擬的，也是一般人難以理解的。
董明珠接受經營部部長這個燙手的職位，完全是一種責任感的驅使。她不想看到自己已經做得很出色的事業出現停滯或者半途而廢。她決心向自己挑戰，用自己的拚搏和努力，為企業，更為信任她、支持她的這些人幹一番事業，做一番貢獻。
格力電器在經曆了業務員“集體辭職”事件的打擊之後，董明珠認為，應該適當地限製業務員的權力。她覺得，格力空調的暢銷是公司全體員工的功勞，是技術人員、工人和公司領導的功勞，可單單營業員拿著過高的獎金，這是不合理的。業務員是企業的雇員，為企業工作拿的是工資和傭金。而經銷商雖然不是格力的雇員，但卻是憑借著銷售格力空調來獲取利潤。從這個意義上講，業務員和經銷商在為企業服務的本質目的上是一致的。如果能采取適當的掌控策略，把經銷商視為企業的一個延伸鏈條，用經銷商替代傳統意義上的業務員，董明珠認為不是不可能的，而且有可能把格力電器的營銷工作做得更好。
為了真正把閑散在各地的銷售隊伍管理好，董明珠規定：凡是格力電器的營銷業務員，一律不許拿經銷商的回扣，誰拿了，不管錢多少，哪怕僅是一分錢，公司都要開除他。她專門設計了一個格力電器業務員的調查表，要求每一名業務員都要認真填寫，內容包括洽談業務的時間、地點、人員、內容、證明人等。填好表格後，由公司經營部集中保存，作為隨時抽查業務員的依據。這種辦法使經營部很快出現了管理嚴謹、訓練有素、人員精幹、以少勝多的可喜局麵。
為了杜絕假公濟私、損公肥私的行為，董明珠擔任經營部部長不久，竟然不可思議地去找總經理朱江洪要財權。這種行為，無論在誰看來，都是一個超乎尋常的舉動。格力是一家國有企業，人事權力方麵的決定都要通過高層領導集體表決，董明珠要權這個行為在多數人看來都有些不妥。雖然中國人愛權是眾所周知的，但中國人要權力都在背後進行，沒有人像董明珠這樣明目張膽地要權。
但董明珠有她自己的想法。她一點也不覺得向總經理要權力是一件見不得人的事，反而理直氣壯。在她看來，經營部部長要財權，是因為經營部的業務與財務部的業務關係非常密切。經營部要求經銷商先付款後發貨，但客戶在格力的賬上有沒有錢，有多少錢，隻有財務部才清楚。
這樣的管理現狀導致一些客戶雖然打了款卻拿不到貨，而一些客戶沒付款卻拿到了貨。有時經營部要發貨了，經營部的開票員往往會問一句：“經銷商有沒有打款過來？”而財務那邊也總是回答：“打款沒打款要查賬才知道。”這樣，無論經營部如何賣力工作，隻要財務部有一絲的不配合，也會使經營部的工作難以正常運轉。長此以往，隻怕又要回到格力以前的管理狀態，職責不清，分工紊亂。董明珠不會容忍這種情況的發生。
下級伸手向上級要權本是大忌，但董明珠卻要得光明磊落，要得理直氣壯。當朱江洪聽完董明珠敘述的要權理由，當場就表示同意。事後，公司的財務負責人產生了強烈的不滿情緒，隨即就找到朱江洪說：“這下董明珠不就沒人控製了嗎？”
聽了財務負責人的話，朱江洪也覺得有些道理。於是，他又找到董明珠，直接了當地問她：“你今天把財權要走了，那今後誰來監督你？”
董明珠不假思索地回答說：“誰都可以監督，隨時都可以查賬。我要財權，並非要財力的使用權，而是為了更好地了解和掌握企業的到款情況。由我來控製打款和發貨這個過程，目的是為了進一步加快經營部的反應速度。如果感到這樣不妥，財務也可以不歸我管，但財務部所掌握的經銷商每天的打款情況，必須讓財務部隨時告知經營部。”
在朱江洪麵前，董明珠的話說得幹淨利落，沒有絲毫的拖泥帶水。朱江洪聽得出來，董明珠要這個權力，不是為了讓她自己所擁有的權力最大化，而是為了企業經營的高效運轉。朱江洪覺得，如果他不支持董明珠，那董明珠還有什麽信心在格力繼續做下去呢？於是，朱江洪頂住壓力，下決心全力支持董明珠。
為了平衡個別人的情緒，也便於董明珠開展工作，朱江洪經過認真考慮，采取了一個折中的方案，就是把財務部涉及銷售業務的那一部分財權劃歸董明珠管理，而這對於董明珠來說，足以讓她信心滿滿了。
其實，這樣的結果的確來之不易。要知道，朱江洪做出這樣的決定，的確是頂著很大壓力的。在公司高層的討論會上，很多人一聽說董明珠伸手要權，都情緒激動起來。一個說：“董明珠伸手要權，堅決不能給她！”一個說：“董明珠是不是忘乎所以，把手伸得太長了？”又一個說：“這麽一來，公司的財權不都歸她管了嗎？這要出了問題怎麽辦？”
這似乎都是中國人的正常思維，主動要權，就是犯了大忌，況且董明珠才剛剛當上經營部的部長，還立足未穩呢！
而這種思維定式恰恰束縛著中國企業的科學化管理進程。人們總是習慣於循規蹈矩，不敢突破別人，也不敢突破自我，隻能一味地依靠傳統的管理模式。以這樣的思維方式，在市場經濟全球化的大環境之下，根本不可能帶領企業搶占發展的先機，實現先發製人。
董明珠敢於冒天下之大不韙來直言要權，完全打破了傳統的思維方式，也更驗證了她不是一個按常理出牌的人。事實上，也正是這種慣於打破常規、不斷創新的管理風格，才讓董明珠率領格力電器在發展道路上取得了一個又一個驕人的業績。
董明珠如願地獲得了她想要的一部分財權。她知道權力來之不易，便告誡自己要對這部分財權好好珍惜、慎重對待，務必用好這來之不易的權力，開創格力經營工作的新局麵。
權力一旦到了董明珠的手裏，就成了創造奇跡的魔法。她先是和有關同事建立了一套循環監督機製：計劃受財務監督；財務受開票員監督；開票員受電腦統管監督；電腦統管受計劃監督。
製度建立後，能不能真正執行起來才是關鍵問題。再好的製度，如果不能很好地付諸實施，就發揮不出其應有的效應。很多企業或許都有非常完備的規章製度，有的企業甚至不惜代價請國外專職公司來幫忙設計製度，可最後卻擺脫不了失敗的結局。究其原因，就是因為好的製度沒有得到很好地執行。董明珠能夠在此後創造一係列營銷奇跡，靠的就是對管理製度的嚴格執行。
董明珠不怕得罪人。她覺得，一個人的權力越大，自身的責任也越大，可能罵你的人就越多。當你得罪了某些既得利益者，維護了大多數人的利益時，就避免不了有人罵你。所以，一個人一旦擁有較大的權力時，就要敢於麵對自己，敢於挑戰自己。
董明珠當業務員的時候，人緣很不錯，幾乎所有的人都說“董姐好說話”，所以，經營部的人都認為她當部長一定對大家好。有的業務員私下裏對她表示：你當部長就手下多留情，多照顧我們點兒，到年底的時候，我們一起回敬你，一起向你表示心意。可沒想到的是，董明珠一上任，經營部的管理不但沒寬鬆，反而更加嚴格了。
木秀於林，風必摧之。董明珠擔任經營部部長後，很快就落得個“霸道”和“沒人情”的名聲。有些人覺得董明珠做事太絕，太礙事，就聯合起來，要轟她下台。每當這個時候，總經理朱江洪就會站出來說公道話，給董明珠以堅定的支持，並出麵做董明珠平級或上級的工作。慢慢地，董明珠雷厲風行的作風得到了大多數人的認可，格力員工對她的感覺也慢慢地變成了敬畏。
曾有一位領導告訴董明珠：“人是一個圈，從普通員工到升上官位，官職不論升到多大，升到多高，到最後，還是要回到起點，還是一個普通百姓。因為你總有一天要從官位上退下來，那時你就回歸成普通的老百姓了。”
這位領導的話對董明珠的影響很大。她清楚地認識到，權力的大小，實際上就是責任的大小。權力越大，責任就越大。有權力，就要有擔當，就要有犧牲，就要有不怕挨罵的精神。董明珠說：“我的權力是格力人給的，就應該拿它為格力人做事，為格力人造福。”
董明珠深知作為一個企業管理者所必須具備的意誌品質，她覺得：一個人如果一輩子都沒有經受過挫折苦難，那就算不上成熟；一個人如果沒有足夠堅強的意誌品質，也就永遠無法成為一個成功的人。不相信自己意誌的人，就不會成為一個稱職的領導。而作為一個管理者，必須具備與之相稱的領導者意誌。
一個企業，是否能真正做得成功，取決於領導者是否能堅持原則，取決於領導者是否能夠做到為堅持這個原則而“六親不認”。沒有規矩則不成方圓。任何一個企業的機製，都需要用強大的執行力來落實，一旦企業的機製被破壞了，不再堅持實施，那麽，它的發展就一定不會長久。而董明珠所具備的不僅僅隻有這些。
格力公司業務員“集體辭職”事件，如同一顆重磅炸彈爆炸一樣，使公司內部發生了很大的震動，整個企業都岌岌可危。各大媒體紛紛介入，對事件進行大肆的報道，各種輿論鋪天蓋地。格力內部一時烏雲密布，人心浮動。董明珠就是在格力麵臨這種生死攸關之時，毅然選擇留在格力，這在當時需要一個超乎尋常的意誌定力。
而在此之前，格力電器的總經理朱江洪一直把主要的精力放在產品質量的提高和產品技術的創新上，進而忽略了經營部的管理。“集體辭職”事件爆發後，他隨即意識到了企業中層幹部隊伍建設和穩定的重要性。經營部留下的一大堆問題，徹底暴露了經營部管理上的缺陷和不足。
既然問題首先出現在經營部，企業的幹部隊伍建設就理所當然地應該從經營部抓起。朱江洪決定，用民主選舉的方式，從經營部基層選拔合適的幹部人選。民意測驗結果，董明珠脫穎而出，成為首選對象。最終結果不出所料，董明珠從一個最基層的業務員，一躍成為格力公司經營部的部長。
無論是從個人利益還是從個人的性格來看，董明珠都沒有當官的想法。經營部的部長雖然位高權重，但卻是個清水衙門，隻有死工資和一點獎金，收入遠遠趕不上做業務員所拿的提成。就她的性格而言，雖然有做事業的欲望，而且非常強烈，一心一意地要把營銷的業務做大，但卻沒有做官的欲望。她不是一個單純地追求財富的人，她總想把自己喜歡的事業做精做大，這是一般人所無法比擬的，也是一般人難以理解的。
董明珠接受經營部部長這個燙手的職位，完全是一種責任感的驅使。她不想看到自己已經做得很出色的事業出現停滯或者半途而廢。她決心向自己挑戰，用自己的拚搏和努力，為企業，更為信任她、支持她的這些人幹一番事業，做一番貢獻。
格力電器在經曆了業務員“集體辭職”事件的打擊之後，董明珠認為，應該適當地限製業務員的權力。她覺得，格力空調的暢銷是公司全體員工的功勞，是技術人員、工人和公司領導的功勞，可單單營業員拿著過高的獎金，這是不合理的。業務員是企業的雇員，為企業工作拿的是工資和傭金。而經銷商雖然不是格力的雇員，但卻是憑借著銷售格力空調來獲取利潤。從這個意義上講，業務員和經銷商在為企業服務的本質目的上是一致的。如果能采取適當的掌控策略，把經銷商視為企業的一個延伸鏈條，用經銷商替代傳統意義上的業務員，董明珠認為不是不可能的，而且有可能把格力電器的營銷工作做得更好。
為了真正把閑散在各地的銷售隊伍管理好，董明珠規定：凡是格力電器的營銷業務員，一律不許拿經銷商的回扣，誰拿了，不管錢多少，哪怕僅是一分錢，公司都要開除他。她專門設計了一個格力電器業務員的調查表，要求每一名業務員都要認真填寫，內容包括洽談業務的時間、地點、人員、內容、證明人等。填好表格後，由公司經營部集中保存，作為隨時抽查業務員的依據。這種辦法使經營部很快出現了管理嚴謹、訓練有素、人員精幹、以少勝多的可喜局麵。
為了杜絕假公濟私、損公肥私的行為，董明珠擔任經營部部長不久，竟然不可思議地去找總經理朱江洪要財權。這種行為，無論在誰看來，都是一個超乎尋常的舉動。格力是一家國有企業，人事權力方麵的決定都要通過高層領導集體表決，董明珠要權這個行為在多數人看來都有些不妥。雖然中國人愛權是眾所周知的，但中國人要權力都在背後進行，沒有人像董明珠這樣明目張膽地要權。
但董明珠有她自己的想法。她一點也不覺得向總經理要權力是一件見不得人的事，反而理直氣壯。在她看來，經營部部長要財權，是因為經營部的業務與財務部的業務關係非常密切。經營部要求經銷商先付款後發貨，但客戶在格力的賬上有沒有錢，有多少錢，隻有財務部才清楚。
這樣的管理現狀導致一些客戶雖然打了款卻拿不到貨，而一些客戶沒付款卻拿到了貨。有時經營部要發貨了，經營部的開票員往往會問一句：“經銷商有沒有打款過來？”而財務那邊也總是回答：“打款沒打款要查賬才知道。”這樣，無論經營部如何賣力工作，隻要財務部有一絲的不配合，也會使經營部的工作難以正常運轉。長此以往，隻怕又要回到格力以前的管理狀態，職責不清，分工紊亂。董明珠不會容忍這種情況的發生。
下級伸手向上級要權本是大忌，但董明珠卻要得光明磊落，要得理直氣壯。當朱江洪聽完董明珠敘述的要權理由，當場就表示同意。事後，公司的財務負責人產生了強烈的不滿情緒，隨即就找到朱江洪說：“這下董明珠不就沒人控製了嗎？”
聽了財務負責人的話，朱江洪也覺得有些道理。於是，他又找到董明珠，直接了當地問她：“你今天把財權要走了，那今後誰來監督你？”
董明珠不假思索地回答說：“誰都可以監督，隨時都可以查賬。我要財權，並非要財力的使用權，而是為了更好地了解和掌握企業的到款情況。由我來控製打款和發貨這個過程，目的是為了進一步加快經營部的反應速度。如果感到這樣不妥，財務也可以不歸我管，但財務部所掌握的經銷商每天的打款情況，必須讓財務部隨時告知經營部。”
在朱江洪麵前，董明珠的話說得幹淨利落，沒有絲毫的拖泥帶水。朱江洪聽得出來，董明珠要這個權力，不是為了讓她自己所擁有的權力最大化，而是為了企業經營的高效運轉。朱江洪覺得，如果他不支持董明珠，那董明珠還有什麽信心在格力繼續做下去呢？於是，朱江洪頂住壓力，下決心全力支持董明珠。
為了平衡個別人的情緒，也便於董明珠開展工作，朱江洪經過認真考慮，采取了一個折中的方案，就是把財務部涉及銷售業務的那一部分財權劃歸董明珠管理，而這對於董明珠來說，足以讓她信心滿滿了。
其實，這樣的結果的確來之不易。要知道，朱江洪做出這樣的決定，的確是頂著很大壓力的。在公司高層的討論會上，很多人一聽說董明珠伸手要權，都情緒激動起來。一個說：“董明珠伸手要權，堅決不能給她！”一個說：“董明珠是不是忘乎所以，把手伸得太長了？”又一個說：“這麽一來，公司的財權不都歸她管了嗎？這要出了問題怎麽辦？”
這似乎都是中國人的正常思維，主動要權，就是犯了大忌，況且董明珠才剛剛當上經營部的部長，還立足未穩呢！
而這種思維定式恰恰束縛著中國企業的科學化管理進程。人們總是習慣於循規蹈矩，不敢突破別人，也不敢突破自我，隻能一味地依靠傳統的管理模式。以這樣的思維方式，在市場經濟全球化的大環境之下，根本不可能帶領企業搶占發展的先機，實現先發製人。
董明珠敢於冒天下之大不韙來直言要權，完全打破了傳統的思維方式，也更驗證了她不是一個按常理出牌的人。事實上，也正是這種慣於打破常規、不斷創新的管理風格，才讓董明珠率領格力電器在發展道路上取得了一個又一個驕人的業績。
董明珠如願地獲得了她想要的一部分財權。她知道權力來之不易，便告誡自己要對這部分財權好好珍惜、慎重對待，務必用好這來之不易的權力，開創格力經營工作的新局麵。
權力一旦到了董明珠的手裏，就成了創造奇跡的魔法。她先是和有關同事建立了一套循環監督機製：計劃受財務監督；財務受開票員監督；開票員受電腦統管監督；電腦統管受計劃監督。
製度建立後，能不能真正執行起來才是關鍵問題。再好的製度，如果不能很好地付諸實施，就發揮不出其應有的效應。很多企業或許都有非常完備的規章製度，有的企業甚至不惜代價請國外專職公司來幫忙設計製度，可最後卻擺脫不了失敗的結局。究其原因，就是因為好的製度沒有得到很好地執行。董明珠能夠在此後創造一係列營銷奇跡，靠的就是對管理製度的嚴格執行。
董明珠不怕得罪人。她覺得，一個人的權力越大，自身的責任也越大，可能罵你的人就越多。當你得罪了某些既得利益者，維護了大多數人的利益時，就避免不了有人罵你。所以，一個人一旦擁有較大的權力時，就要敢於麵對自己，敢於挑戰自己。
董明珠當業務員的時候，人緣很不錯，幾乎所有的人都說“董姐好說話”，所以，經營部的人都認為她當部長一定對大家好。有的業務員私下裏對她表示：你當部長就手下多留情，多照顧我們點兒，到年底的時候，我們一起回敬你，一起向你表示心意。可沒想到的是，董明珠一上任，經營部的管理不但沒寬鬆，反而更加嚴格了。
木秀於林，風必摧之。董明珠擔任經營部部長後，很快就落得個“霸道”和“沒人情”的名聲。有些人覺得董明珠做事太絕，太礙事，就聯合起來，要轟她下台。每當這個時候，總經理朱江洪就會站出來說公道話，給董明珠以堅定的支持，並出麵做董明珠平級或上級的工作。慢慢地，董明珠雷厲風行的作風得到了大多數人的認可，格力員工對她的感覺也慢慢地變成了敬畏。
曾有一位領導告訴董明珠：“人是一個圈，從普通員工到升上官位，官職不論升到多大，升到多高，到最後，還是要回到起點，還是一個普通百姓。因為你總有一天要從官位上退下來，那時你就回歸成普通的老百姓了。”
這位領導的話對董明珠的影響很大。她清楚地認識到，權力的大小，實際上就是責任的大小。權力越大，責任就越大。有權力，就要有擔當，就要有犧牲，就要有不怕挨罵的精神。董明珠說：“我的權力是格力人給的，就應該拿它為格力人做事，為格力人造福。”