電商落地，快遞加碼
王衛：順豐而行：新藍領時代驕子 作者：王楠 投票推薦 加入書簽 留言反饋
o2o的行業魅力不僅吸引著零售業態的夥伴們，還對包括順豐在內的快遞業、以京東為首的電商業和零售國際巨頭7-11在內的多領域企業極具殺傷力，他們都計劃建立便利店o2o。那麽，小小的便利店為何會有如此魅力，讓各領域的“大佬“都迫不及待地觸及它、擁有它、利用它來發展壯大自己的企業？
究其最主要的原因，想必是便利店目前在國內迅速發展之勢，這種快速的發展相比同領域的超市、百貨、商超、賣場等，要更快、更精準、更有魅力。
據悉，順豐已經啟動o2o戰略。新一代順豐便利店包含物流服務、廣告、預售、銷售、試穿等多項增值服務，第一批啟動的300家店麵，年中達到1500家，年底突破4000家，不久的將來會超越30000家。這還僅僅是順豐戰略布局上的數字規劃，而這足以震撼整個快遞行業了。
外界對順豐的o2o戰略有褒有貶，但這是行業的發展趨勢，即便領航者不是順豐，也會是其他企業。
2014年3月，北京、上海、廣州等15個城市的萬餘家便利店開始了與京東的o2o戰略合作，京東也開始瞄準o2o，並向此領域進軍了，京東預計在2014年年底之前，將該戰略延伸至全國所有省會城市及其地級市。京東的布局速度並不慢於順豐，4個月前，其對o2o戰略還僅停留在構思這一環節上。短短4個月的時間，它就快馬加鞭，一騎絕塵了。
2013年年底的一次零售峰會上，京東的物流總監候毅曾介紹他的o2o戰略思路：未來會在與其合作的便利店門口擺放宣傳資料，宣傳資料上印有京東的二維碼，讓傳統零售市場上的老主顧也都成為京東的消費者。
當時，候毅的想法遭到一些零售便利店的懷疑，這些便利店的老板不願意將自己的客戶“轉讓”給京東，畢竟誰願意幹賠錢的買賣呢？不過，京東卻暴露出了其野蠻的擴張之態。不久之後，京東ceo劉強東的一席話讓業界一片嘩然，他說：“線下所有的店都可以跟京東合作，但京東考慮到他們的能力和水平，隻是選擇合作。”
是京東太驕傲，還是這個電商巨頭早就胸有成竹？曾經與京東o2o合作1年的“好鄰居”便利店，不也與其“和平分手”了嗎？可見，電商落地不是一件簡單的事情。
京東的誇誇其談是不是顯得有些做作了？此前與好鄰居便利店合作的時候，京東會把自己的商品放在好鄰居，然後京東的消費者在支付之後直接到好鄰居取貨，此舉在增加好鄰居客流量的同時，更帶動了好鄰居的利潤和銷售，看起來這是很好的營銷手段，但實際操作起來卻又是困難重重。
首先，好鄰居便利店的布局若不是在京東消費者活動範圍圈子內，消費者是很不願意“這裏消費那裏取貨”的，這遠遠不及快遞的時效性。
其次，就算京東將自己的貨品放在了好鄰居那裏，但中間貨品輸入輸出及配送環節又由誰來做呢？好鄰居對店物流，京東對人服務，二者的此番合作並沒有給任何一家帶來預想的利潤，反而增加了更多的繁瑣事項。最後的“和平分手”，想來也算是最好的結局了。
因此，這次京東連同自己物流係統與線下門店的o2o戰略之行，怕是依然困難重重，至少一些業內人士並不看好京東的o2o戰略。
一個小小的便利店真的能顛覆京東的o2o戰略奇想？對於外界的疑惑和不認同，京東物流總監候毅這樣解釋：“將便利店變成大賣場，我們通過互聯網將它改造之後，是在跟大賣場競爭，不是跟互聯網競爭，所以品類比大賣場多，價格也比大賣場便宜。大賣場所不能做到的是，我全部送到你家，這個我們可以做到。最後，我們還能做到隨時隨地到門店享受售後服務，也就是退貨服務。”
而便利店之所以能讓京東這樣的“大佬”另眼相看，就在於它發展速度快，能夠隨著消費群體的消費習慣而輕易轉換，比商超、賣場等大型零售業態更貼心，自身功能的升級和深化更有意義，更能協助各行業實現o2o戰略的最終達成，所以才能順理成章地成為大家眼中的“香餑餑”。
京東做o2o，有一個強有力的優勢是順豐不具備的，那就是電商平台！
京東雖然沒有淘寶的市場份額多，但不是第一也是第二的它，同樣擁有完善的電商運作平台，這與快遞起家的順豐相比的確是強大的優勢，如果同時布局o2o，從線上的優勢上看，順豐就被它拋在身後了。
順豐自然知道自己的戰略弊端，取長補短一向是順豐跨界的有利籌碼，對於順豐線下實體店麵如何運作線上的互聯網功能，其有自己的布局規劃——線下引流。
據悉，順豐線下引流工作也在如火如荼地進行中，除了在o2o便利店進行商品展示之外，還增設了各種體驗環節，比如數碼產品、電玩產品的專項體驗區的增設；比如等候或完成購物需求的消費者，可在“嘿店”裏打遊戲等增值體驗服務。這就像一些運動超市，會在自營的店麵裏陳列出運動器材的體驗服務，如棒球、乒乓球、羽毛球、健身器材等。
在o2o的戰略布局中，線下實體最有效的手段就是利用好電商，既做好和電商的錯位，又做好對電商的替代，這才能真正實現最優的線上、線下融合。
有電商人士認為，未來的零售市場上會有一半的企業退出或轉行，而這樣的變革性行為，電商不是始作俑者，而是一些傳統零售業借助電商改革不當引起的“自焚”現象。所以，線上和線下如果融合不當的話，就是相對立的兩個因子，本質上的衝突會更加明顯地表現出來。
這就要求正在進行o2o布局的行業，一定要理性轉型，科學“跨界”，切莫因為眼前利益而忽略自身本質性因素。麵對現如今的京東布局線下，順豐反攻線上，這兩種o2o不同的戰略走向的未來又會如何？
對此，相關分析認為，無論是京東線下還是順豐線上，兩種o2o戰略模式都不易，因為與便利店合作的困難大家都心知肚明。
京東方麵在太原已經找到了合作夥伴——唐久便利店，而在其他城市的戰略合作者目前還沒有明確，這需要有一個共贏的藍圖展現出來，才能有足夠的吸引因素。就像當初京東暴露其戰略構想時的質疑聲音——“便利店將自己的用戶群體拱手相送給京東，而京東又能回報給便利店什麽樣的利益”。另一方麵，作為消費者，是否接受“線上定，線下取”的流程方式也是一個棘手的問題。
作為快遞專家的順豐，有著大量的數據和客戶作為“本金”，但沒有多少零售經驗的它，在運營管理的實戰上又有多少勝券還是個未知數。客戶不是商品，他們有太多的主觀能動性來決定商家的任何一種營銷手段，歸根結底，做o2o實際上就是在經營客戶。無論是京東還是順豐，也無論是快遞還是電商，誰擺平了客戶，誰就贏得了最終的勝利。
究其最主要的原因，想必是便利店目前在國內迅速發展之勢，這種快速的發展相比同領域的超市、百貨、商超、賣場等，要更快、更精準、更有魅力。
據悉，順豐已經啟動o2o戰略。新一代順豐便利店包含物流服務、廣告、預售、銷售、試穿等多項增值服務，第一批啟動的300家店麵，年中達到1500家，年底突破4000家，不久的將來會超越30000家。這還僅僅是順豐戰略布局上的數字規劃，而這足以震撼整個快遞行業了。
外界對順豐的o2o戰略有褒有貶，但這是行業的發展趨勢，即便領航者不是順豐，也會是其他企業。
2014年3月，北京、上海、廣州等15個城市的萬餘家便利店開始了與京東的o2o戰略合作，京東也開始瞄準o2o，並向此領域進軍了，京東預計在2014年年底之前，將該戰略延伸至全國所有省會城市及其地級市。京東的布局速度並不慢於順豐，4個月前，其對o2o戰略還僅停留在構思這一環節上。短短4個月的時間，它就快馬加鞭，一騎絕塵了。
2013年年底的一次零售峰會上，京東的物流總監候毅曾介紹他的o2o戰略思路：未來會在與其合作的便利店門口擺放宣傳資料，宣傳資料上印有京東的二維碼，讓傳統零售市場上的老主顧也都成為京東的消費者。
當時，候毅的想法遭到一些零售便利店的懷疑，這些便利店的老板不願意將自己的客戶“轉讓”給京東，畢竟誰願意幹賠錢的買賣呢？不過，京東卻暴露出了其野蠻的擴張之態。不久之後，京東ceo劉強東的一席話讓業界一片嘩然，他說：“線下所有的店都可以跟京東合作，但京東考慮到他們的能力和水平，隻是選擇合作。”
是京東太驕傲，還是這個電商巨頭早就胸有成竹？曾經與京東o2o合作1年的“好鄰居”便利店，不也與其“和平分手”了嗎？可見，電商落地不是一件簡單的事情。
京東的誇誇其談是不是顯得有些做作了？此前與好鄰居便利店合作的時候，京東會把自己的商品放在好鄰居，然後京東的消費者在支付之後直接到好鄰居取貨，此舉在增加好鄰居客流量的同時，更帶動了好鄰居的利潤和銷售，看起來這是很好的營銷手段，但實際操作起來卻又是困難重重。
首先，好鄰居便利店的布局若不是在京東消費者活動範圍圈子內，消費者是很不願意“這裏消費那裏取貨”的，這遠遠不及快遞的時效性。
其次，就算京東將自己的貨品放在了好鄰居那裏，但中間貨品輸入輸出及配送環節又由誰來做呢？好鄰居對店物流，京東對人服務，二者的此番合作並沒有給任何一家帶來預想的利潤，反而增加了更多的繁瑣事項。最後的“和平分手”，想來也算是最好的結局了。
因此，這次京東連同自己物流係統與線下門店的o2o戰略之行，怕是依然困難重重，至少一些業內人士並不看好京東的o2o戰略。
一個小小的便利店真的能顛覆京東的o2o戰略奇想？對於外界的疑惑和不認同，京東物流總監候毅這樣解釋：“將便利店變成大賣場，我們通過互聯網將它改造之後，是在跟大賣場競爭，不是跟互聯網競爭，所以品類比大賣場多，價格也比大賣場便宜。大賣場所不能做到的是，我全部送到你家，這個我們可以做到。最後，我們還能做到隨時隨地到門店享受售後服務，也就是退貨服務。”
而便利店之所以能讓京東這樣的“大佬”另眼相看，就在於它發展速度快，能夠隨著消費群體的消費習慣而輕易轉換，比商超、賣場等大型零售業態更貼心，自身功能的升級和深化更有意義，更能協助各行業實現o2o戰略的最終達成，所以才能順理成章地成為大家眼中的“香餑餑”。
京東做o2o，有一個強有力的優勢是順豐不具備的，那就是電商平台！
京東雖然沒有淘寶的市場份額多，但不是第一也是第二的它，同樣擁有完善的電商運作平台，這與快遞起家的順豐相比的確是強大的優勢，如果同時布局o2o，從線上的優勢上看，順豐就被它拋在身後了。
順豐自然知道自己的戰略弊端，取長補短一向是順豐跨界的有利籌碼，對於順豐線下實體店麵如何運作線上的互聯網功能，其有自己的布局規劃——線下引流。
據悉，順豐線下引流工作也在如火如荼地進行中，除了在o2o便利店進行商品展示之外，還增設了各種體驗環節，比如數碼產品、電玩產品的專項體驗區的增設；比如等候或完成購物需求的消費者，可在“嘿店”裏打遊戲等增值體驗服務。這就像一些運動超市，會在自營的店麵裏陳列出運動器材的體驗服務，如棒球、乒乓球、羽毛球、健身器材等。
在o2o的戰略布局中，線下實體最有效的手段就是利用好電商，既做好和電商的錯位，又做好對電商的替代，這才能真正實現最優的線上、線下融合。
有電商人士認為，未來的零售市場上會有一半的企業退出或轉行，而這樣的變革性行為，電商不是始作俑者，而是一些傳統零售業借助電商改革不當引起的“自焚”現象。所以，線上和線下如果融合不當的話，就是相對立的兩個因子，本質上的衝突會更加明顯地表現出來。
這就要求正在進行o2o布局的行業，一定要理性轉型，科學“跨界”，切莫因為眼前利益而忽略自身本質性因素。麵對現如今的京東布局線下，順豐反攻線上，這兩種o2o不同的戰略走向的未來又會如何？
對此，相關分析認為，無論是京東線下還是順豐線上，兩種o2o戰略模式都不易，因為與便利店合作的困難大家都心知肚明。
京東方麵在太原已經找到了合作夥伴——唐久便利店，而在其他城市的戰略合作者目前還沒有明確，這需要有一個共贏的藍圖展現出來，才能有足夠的吸引因素。就像當初京東暴露其戰略構想時的質疑聲音——“便利店將自己的用戶群體拱手相送給京東，而京東又能回報給便利店什麽樣的利益”。另一方麵，作為消費者，是否接受“線上定，線下取”的流程方式也是一個棘手的問題。
作為快遞專家的順豐，有著大量的數據和客戶作為“本金”，但沒有多少零售經驗的它，在運營管理的實戰上又有多少勝券還是個未知數。客戶不是商品，他們有太多的主觀能動性來決定商家的任何一種營銷手段，歸根結底，做o2o實際上就是在經營客戶。無論是京東還是順豐，也無論是快遞還是電商，誰擺平了客戶，誰就贏得了最終的勝利。