順豐再試零售業
王衛：順豐而行：新藍領時代驕子 作者：王楠 投票推薦 加入書簽 留言反饋
順豐開便利店“慘淡”的餘音還未落幕，王衛便再次盯上了o2o。這次，順豐牽頭o2o便利店是否會成功突圍，再一次成為行業內關注的焦點話題。
2013年11月26日，世界排名第一的零售企業巨頭沃爾瑪宣布，47歲的董明倫接任63歲的麥道克，任公司總裁兼首席執行官。隨後沃爾瑪中國高層人員也進行了調整。就在所有人都觀望著沃爾瑪在中國是如何加大投資擴張之際，這個國際零售巨頭卻公然宣布關閉中國部分省市經營不理想的大賣場，僅2014年，就計劃關掉至少25家大型賣場。
沃爾瑪的這一舉動著實令外界愕然，畢竟業績不好，可以加強管理、加大營銷，為什麽一定要關掉店麵？這與董明倫上任時“承諾”的“投資中國，要多少錢就給多少錢”的說辭大相徑庭。
就在行業內都不得其解的時候，沃爾瑪又做出了一個新動作——關掉業績不良的大型賣場的同時，將在全球，也包括中國在內的國家和地區開設小型業態新門店，且數量上至少比“關門大吉”的那些大賣場多上一倍。
沃爾瑪在國際零售業態市場上都是舉足輕重的“人物”，這次大換血之後的大減大增，無不影響著整個世界零售業市場的變化。可見，零售業都已經增速放緩了，且更傾心於便利店，相信小小的“便利店”逆勢上升是勢不可擋的。之前“跨界”經營便利店無功而返的順豐，也在零售巨頭的“風向標”帶動下盯上了o2o，甚至放出消息稱，擬定在全國範圍內開設至少30000家o2o連鎖便利體驗店。看來，在摸清了零售業脈絡，並看出其發展之勢之後，王衛準備大展拳腳了。
中國民營快遞巨頭順豐“跨界”便利店，早就過了第一次“嚐鮮”的癮。早在2012年，順豐就在“根據地”深圳及首都北京等地紛紛開起了標有“sf”logo的順豐便利店。那個時候順豐的高調開店並不被業內看好，事實上順豐開店的目的並不是為了經營便利店而盈利，其真正目的是依托便利店而增設“便民網店”，從而掃清快遞行業的“最後一公裏”障礙。但順豐便利店的經營並不理想，後來甚至關閉了通州等區域的便利店，有的便利店雖然還沒有關閉，但也隻做快遞服務，零售小商品已經全部擱置了。
此次順豐整裝待發地二次進軍便利店，是在向業內宣布，順豐始終沒有放棄“快遞+便利店”的戰略經營模式。也許“一戰”時，順豐還沒有經驗，沒有完全準備妥當，或者說沒有把全部心思放在便利店經營上麵，但“二戰”之下的順豐一定是胸有成竹、重整旗鼓參戰的。2013年的下半年數據顯示，中國零售業中，銷售額增長最快的就是便利店，王衛一定是也看到了這塊蛋糕上隱約留給自己的那一部分“甜蜜”，才卷土重來的。
當然，為o2o帶來好運的自然是不斷革新需求的消費者，在這一點上，大型賣場很難達成與消費者需求的與時俱進。而便利店則不同，其以“小”為本，怎麽轉型都如遊魚在水裏一般自由呼吸。
2013年年底，順豐與蘇果聯手，在南京地區的400家蘇果便利店推進快遞寄件、收件自提業務，僅最初的半個月就接單2000以上，這份快遞增值服務的推出，也為蘇果便利店增色不少。
在蘇果看來，“對實體超市來說，越接近消費者對其自身發展越有益處。特大購物中心能滿足消費者的儲物需求，而小型門店除了能幫助消費者完成臨時的購物計劃，還能提供各種增值服務。”比如蘇果，“攜帶”著鮮食、現磨咖啡以及快遞等增值服務進駐高檔寫字樓的時候，就已經得到眾多白領人士的青睞。
而作為便利店本身，應該把握好電商對自己的“庇護”，在相對安全的模式下追尋適時的新發展。當電商平台上陳列出豐富的商品時，便利店再將自己良好的配送能力與其達成線上、線下的最優融合，最終實現線上下單線下取貨，一條龍流程在o2o全部解決了。
而順豐之前與7-11的合作不理想的根本就在於，7-11布局以一線城市為中心，二、三線城市基本都是當地本土便利店掌控，這樣一來，如果順豐采取與這些便利店聯盟的形式開發“快遞+便利店”業務，就很難做到統一的服務標準，如果服務做得不夠好，為客戶帶來的增值服務也就失去了本應有的意義。
所以，順豐放棄了與連鎖便利店的合作而自營便利店，但結局並不圓滿。不過順豐認識到了自己的短板，“快遞+便利店”固然是可行的戰略，但中間缺少了線上、線下最優融合的這一關鍵性環節，故而順豐加快了“觸電”的步伐。
當“尊禮會”、“順豐優選”等電商平台的“業績”遞增之際，就迎來了順豐“再涉”零售業的大好時機。順豐選擇了o2o社區式服務自營便利店，這個產業可不僅是零售業中的一個業態這麽簡單。
順豐說到做到，自2014年3月起，便開始著手為30000家o2o連鎖便利店打基礎，從店麵選址、裝修，再到招商，就連名字，順豐也草擬好了一個“初稿”——叫“嘿店”。
在王衛的戰略布局中，無論是之前與加盟連鎖便利店的合作，還是後來自營失敗的便利店，抑或是現如今與便利店合作快遞代售點業務，這些都是為順豐“電商o2o社區式服務”鋪路。作為快遞產業涉足零售業態，隻有當其快件達到一定的基數，其“快遞+便利店”的戰略優勢才能得以顯現，否則，之前的一切努力都將毫無意義。
這次，我們似乎看清了王衛此時向著o2o“衝刺”的真正含義——待社區電商服務發展一段時間，相對穩定和被接受之後，社區便利店的快遞業務才會對消費者產生真正增值的意義。如此，我們是否也可以這樣理解，順豐之前的多次“試水”，都是給行業擺出一個“引子”，無論順豐做得是否成功，都給其他競爭夥伴帶來新的商機，然後大家一起運作，整個市場才會良性發展，最終成熟起來後，順豐再大展身手。倘若事實果真如此，那麽王衛的眼界似乎都不止“高瞻遠矚”可以形容得了。
試想，要是在大家鋪路的環節上出現了失敗的局麵，那麽順豐不僅不費吹灰之力就“鏟除”了競爭對手，而且也給自己的下一步戰略刷新了一次失敗的界麵。這就像我們在嚐試一件新事物的時候，如果開始都是順利的，那麽到後來遇到一丁點兒困難都覺得很難克服；相反，如果很多弊端在最初就暴露出來，接下來的運作之中，即會很容易摸索出一條適合自己走的路，不至於從始至終都雙眼漆黑。
2014年，對電商而言是大爆發的元年，這一年裏，電商要加快物流和零售的跨界步伐，零售業要朝著線上、線下有機融合方向推進，快遞行業在穩定電商的同時更要突出o2o的戰略布局，總之，大環境為o2o提供了巨大的商機，而o2o也成為商人們角逐的更大目標。
順豐的“快遞+便利店”，雖然在國內還未曾見成效，但在國際上卻是相對成熟的模式，即便如此，一些業內人士依然對順豐二次跨界零售業而擔心，此次雖有o2o為依托，可重重的困難依舊存在。不過，順豐豈能被小小的困境所圍剿？王衛，終會在“二戰”零售業的過程中，帶給業界不一樣的震撼。
2013年11月26日，世界排名第一的零售企業巨頭沃爾瑪宣布，47歲的董明倫接任63歲的麥道克，任公司總裁兼首席執行官。隨後沃爾瑪中國高層人員也進行了調整。就在所有人都觀望著沃爾瑪在中國是如何加大投資擴張之際，這個國際零售巨頭卻公然宣布關閉中國部分省市經營不理想的大賣場，僅2014年，就計劃關掉至少25家大型賣場。
沃爾瑪的這一舉動著實令外界愕然，畢竟業績不好，可以加強管理、加大營銷，為什麽一定要關掉店麵？這與董明倫上任時“承諾”的“投資中國，要多少錢就給多少錢”的說辭大相徑庭。
就在行業內都不得其解的時候，沃爾瑪又做出了一個新動作——關掉業績不良的大型賣場的同時，將在全球，也包括中國在內的國家和地區開設小型業態新門店，且數量上至少比“關門大吉”的那些大賣場多上一倍。
沃爾瑪在國際零售業態市場上都是舉足輕重的“人物”，這次大換血之後的大減大增，無不影響著整個世界零售業市場的變化。可見，零售業都已經增速放緩了，且更傾心於便利店，相信小小的“便利店”逆勢上升是勢不可擋的。之前“跨界”經營便利店無功而返的順豐，也在零售巨頭的“風向標”帶動下盯上了o2o，甚至放出消息稱，擬定在全國範圍內開設至少30000家o2o連鎖便利體驗店。看來，在摸清了零售業脈絡，並看出其發展之勢之後，王衛準備大展拳腳了。
中國民營快遞巨頭順豐“跨界”便利店，早就過了第一次“嚐鮮”的癮。早在2012年，順豐就在“根據地”深圳及首都北京等地紛紛開起了標有“sf”logo的順豐便利店。那個時候順豐的高調開店並不被業內看好，事實上順豐開店的目的並不是為了經營便利店而盈利，其真正目的是依托便利店而增設“便民網店”，從而掃清快遞行業的“最後一公裏”障礙。但順豐便利店的經營並不理想，後來甚至關閉了通州等區域的便利店，有的便利店雖然還沒有關閉，但也隻做快遞服務，零售小商品已經全部擱置了。
此次順豐整裝待發地二次進軍便利店，是在向業內宣布，順豐始終沒有放棄“快遞+便利店”的戰略經營模式。也許“一戰”時，順豐還沒有經驗，沒有完全準備妥當，或者說沒有把全部心思放在便利店經營上麵，但“二戰”之下的順豐一定是胸有成竹、重整旗鼓參戰的。2013年的下半年數據顯示，中國零售業中，銷售額增長最快的就是便利店，王衛一定是也看到了這塊蛋糕上隱約留給自己的那一部分“甜蜜”，才卷土重來的。
當然，為o2o帶來好運的自然是不斷革新需求的消費者，在這一點上，大型賣場很難達成與消費者需求的與時俱進。而便利店則不同，其以“小”為本，怎麽轉型都如遊魚在水裏一般自由呼吸。
2013年年底，順豐與蘇果聯手，在南京地區的400家蘇果便利店推進快遞寄件、收件自提業務，僅最初的半個月就接單2000以上，這份快遞增值服務的推出，也為蘇果便利店增色不少。
在蘇果看來，“對實體超市來說，越接近消費者對其自身發展越有益處。特大購物中心能滿足消費者的儲物需求，而小型門店除了能幫助消費者完成臨時的購物計劃，還能提供各種增值服務。”比如蘇果，“攜帶”著鮮食、現磨咖啡以及快遞等增值服務進駐高檔寫字樓的時候，就已經得到眾多白領人士的青睞。
而作為便利店本身，應該把握好電商對自己的“庇護”，在相對安全的模式下追尋適時的新發展。當電商平台上陳列出豐富的商品時，便利店再將自己良好的配送能力與其達成線上、線下的最優融合，最終實現線上下單線下取貨，一條龍流程在o2o全部解決了。
而順豐之前與7-11的合作不理想的根本就在於，7-11布局以一線城市為中心，二、三線城市基本都是當地本土便利店掌控，這樣一來，如果順豐采取與這些便利店聯盟的形式開發“快遞+便利店”業務，就很難做到統一的服務標準，如果服務做得不夠好，為客戶帶來的增值服務也就失去了本應有的意義。
所以，順豐放棄了與連鎖便利店的合作而自營便利店，但結局並不圓滿。不過順豐認識到了自己的短板，“快遞+便利店”固然是可行的戰略，但中間缺少了線上、線下最優融合的這一關鍵性環節，故而順豐加快了“觸電”的步伐。
當“尊禮會”、“順豐優選”等電商平台的“業績”遞增之際，就迎來了順豐“再涉”零售業的大好時機。順豐選擇了o2o社區式服務自營便利店，這個產業可不僅是零售業中的一個業態這麽簡單。
順豐說到做到，自2014年3月起，便開始著手為30000家o2o連鎖便利店打基礎，從店麵選址、裝修，再到招商，就連名字，順豐也草擬好了一個“初稿”——叫“嘿店”。
在王衛的戰略布局中，無論是之前與加盟連鎖便利店的合作，還是後來自營失敗的便利店，抑或是現如今與便利店合作快遞代售點業務，這些都是為順豐“電商o2o社區式服務”鋪路。作為快遞產業涉足零售業態，隻有當其快件達到一定的基數，其“快遞+便利店”的戰略優勢才能得以顯現，否則，之前的一切努力都將毫無意義。
這次，我們似乎看清了王衛此時向著o2o“衝刺”的真正含義——待社區電商服務發展一段時間，相對穩定和被接受之後，社區便利店的快遞業務才會對消費者產生真正增值的意義。如此，我們是否也可以這樣理解，順豐之前的多次“試水”，都是給行業擺出一個“引子”，無論順豐做得是否成功，都給其他競爭夥伴帶來新的商機，然後大家一起運作，整個市場才會良性發展，最終成熟起來後，順豐再大展身手。倘若事實果真如此，那麽王衛的眼界似乎都不止“高瞻遠矚”可以形容得了。
試想，要是在大家鋪路的環節上出現了失敗的局麵，那麽順豐不僅不費吹灰之力就“鏟除”了競爭對手，而且也給自己的下一步戰略刷新了一次失敗的界麵。這就像我們在嚐試一件新事物的時候，如果開始都是順利的，那麽到後來遇到一丁點兒困難都覺得很難克服；相反，如果很多弊端在最初就暴露出來，接下來的運作之中，即會很容易摸索出一條適合自己走的路，不至於從始至終都雙眼漆黑。
2014年，對電商而言是大爆發的元年，這一年裏，電商要加快物流和零售的跨界步伐，零售業要朝著線上、線下有機融合方向推進，快遞行業在穩定電商的同時更要突出o2o的戰略布局，總之，大環境為o2o提供了巨大的商機，而o2o也成為商人們角逐的更大目標。
順豐的“快遞+便利店”，雖然在國內還未曾見成效，但在國際上卻是相對成熟的模式，即便如此，一些業內人士依然對順豐二次跨界零售業而擔心，此次雖有o2o為依托，可重重的困難依舊存在。不過，順豐豈能被小小的困境所圍剿？王衛，終會在“二戰”零售業的過程中，帶給業界不一樣的震撼。