铩羽而歸，順豐折戟沉沙
王衛：順豐而行：新藍領時代驕子 作者：王楠 投票推薦 加入書簽 留言反饋
順豐在最開始做便利店的時候，曾“低調”地喊出豪言壯誌——欲在中國建立至少1000家順豐自營便利店，但雄心勃勃的壯語似乎剛剛發出聲響就戛然而止了。
2011年開始嚐試“快遞+便利店”經營模式的順豐，好像並沒有汲取到美國、日本，乃至中國台灣地區較成功模式的經驗。北京通州區那幾家店麵的“關門大吉”，以及深圳順豐“老巢”那裏的二十幾家自開始建立，幾年來都“羞澀”得不肯增長的店麵，讓業界不得不認為，順豐跨界零售業失敗了。
一開始，我們可以說順豐開店之初還處於嚐試和摸索之中，也可以為從不盈利的便利店找一些快遞“營生”來查缺補漏，可三四年過去了，順豐便利店是不是也太“低調”了？
到底是這種“快遞+便利店”的經營模式不適合中國的市場經濟，還是順豐操作環節出現紕漏而止步不前？不管是哪一種原因，順豐這次“涉足”零售業，算是把自己陷進去了。
順豐很聰明，它不確定自己在零售業是否能吃得開，所以堅持說自己不是在經營零售，而是以快遞配送服務為中心，更好地服務客戶。這樣一來，如果順豐便利店經營順利，則順豐又可以締造一個“不鳴則已，一鳴驚人”的神話；倘若經營不善，也好堂而皇之地撇清謠言和批判，持續地“出淤泥而不染”。
從與7-11合作，到國際快遞巨頭的先進經營模式，順豐不可能一點都沒有學到如何“跨界”，雖然很多“成功”是無法複製的，但順豐若連這一點都“學”不明白的話，又怎會成為中國民營快遞的大佬？又怎會被國人尊為“中國的聯邦快遞”？隻能說，順豐在社會化物流方麵還有很大的提升空間。
聯邦快遞在收購金考公司後，完全不需要自己去操心打理，因為金考公司擁有美國數碼快印市場八成以上的份額，其門店遍布美國各個社區。聯邦快遞唯一要做的，就是將快遞所需的各種單據“陳列”到金考公司的各個門店裏，其餘的所有經營、渠道等工作，全部由專業的“聯邦金考人”來做。
而順豐還沒有壯大到可以吞並哪個零售業公司，如果堅持自己開直營便利店，順豐的確缺少很多專業的人才，且要付出比聯邦快遞多很多倍的努力，加之社會化物流不強這塊短板，致使順豐便利店真的難以立足中國琳琅滿目的零售業市場。
跨界經營並不是順豐的“專利”，世界各個國家都有跨界經營的先例，有成功也有失敗。“成功”的因素隻有一個，但“失敗”的原因卻千姿百態，不同的行業，不同的領域，不同的跨界形態，都上演了無數個版本的“阿q正傳”。如果拿中國和美國這兩個國家的電子商務和物流行業做分析，我們會看到一個有趣的特征。
美國是先有成熟的物流之後再有的網購電商產業，電商完全依附著物流強大的優勢而並存和發展的。但在中國，這個結構恰恰相反。
雖然中國的電子商務盛行沒幾年，可縱觀各物流快遞公司，有幾家不是靠著淘寶等電商產業而過活呢？被動之態簡直勢不可擋。也正因如此，中國至今沒有可與美國社會化物流相提並論的社區門店體係，更沒有強大的、業務範圍廣泛的零售企業等著“被收購”，所以，順豐隻得自營便利店了。
順豐是非常注重客戶服務體驗的，如果與品牌不同且布局分散的零售企業合作，很難保證順豐的終端服務能否統一地達到客戶至上的滿意度，更不能確保客戶能否得到最優的客戶體驗，砸自己品牌的事，王衛是堅決不會幹的。那麽，又想有高度，又想要寬度的順豐等物流產業，是否可以通過跨界零售業而覓得一條成功的捷徑呢？答案不絕對，但成功操作起來的確難上加難，順豐這樣的民營大佬都招架不住的跨界風險，誰人又能一騎絕塵呢？
當現有經營模式遇困而自營便利店本身又具備一定優勢的局麵下，順豐開店雖然有點“趕鴨子上架”的態勢，但也比較順理成章。隻是，順豐並沒有預料到開便利店如此“燒錢”，不但不能實現收支平衡，反而入不敷出了。
零售業的複雜環境和激烈的行業競爭，讓順豐不得不放棄在這條路上掙紮。別說“建1000家自營便利店”的願望了，就連深圳“老巢”最開始建立的那二十幾家便利店，曆經幾年的折騰，也沒有做到增加店麵的數量，而且，早沒有了當初的那份熱忱和激情。
順豐的“一失足”，也鑄成了整個中國快遞行業的“千古恨”，一時之間，大家都談“跨界”色變。不過，另一層麵也揭示出，目前中國快遞行業的形勢還不夠嚴峻，競爭也不算激烈，所以，快遞公司們對“最後一公裏”的終端配送也沒有達到一定的重視程度。
對比歐美等發達國家的“終端快遞環節”，中國參差不齊的物業和校園傳達室，搶奪了絕對豐足的快遞零售門店的生意，而在發達國家卻鮮有專職物業公司，如果有收寄快件的需求，就隻能到就近的郵政存儲點。故而，不同的市場也就決定了不同的發展渠道和戰略方向，順豐視國際快遞巨頭為自己的發展方向，卻不能走與快遞巨頭一樣的路線。雖然我們還沒有找到一條符合中國快遞行業發展的終端服務成功經驗，但順豐這個不完全算為失敗的案例，卻也能為國人總結出一些看點。
順豐自營便利店的夢想破滅了，幸好與合適的連鎖便利店合作經營的方針政策還在。在電子商務領域持續高速發展的今天，隨著包裹件數量的增加，快遞公司是需要更多、更貼近百姓生活圈子的有利位置作為快遞經營網點的。而這些有利的“貴人”，多為各居民區的物業或居住環境周邊的便利店。
物業公司並沒有代辦收寄快件的責任和義務，即便他們的存在價值就是為了保證居民更好的生活環境，可他們直麵的是居民，而不是單純的“快遞客戶”，所以，物業才不願趟進這條渾水之中呢。剩下的，就是小區周圍的各個便利小店了，瞬間，這些比物業創造的價值更多、比物業更得民心的小店，成了快遞公司競相追逐的寵兒。
順豐涉足不同領域的步伐並不是間隔性的，而是“緊隨其後”或者“同步而行”。雖然我們惋惜“順豐開店”的失敗，但我們同樣對王衛的下一個戰略布局充滿信心。
離百姓更近一些，順豐，你準備好了嗎？
2011年開始嚐試“快遞+便利店”經營模式的順豐，好像並沒有汲取到美國、日本，乃至中國台灣地區較成功模式的經驗。北京通州區那幾家店麵的“關門大吉”，以及深圳順豐“老巢”那裏的二十幾家自開始建立，幾年來都“羞澀”得不肯增長的店麵，讓業界不得不認為，順豐跨界零售業失敗了。
一開始，我們可以說順豐開店之初還處於嚐試和摸索之中，也可以為從不盈利的便利店找一些快遞“營生”來查缺補漏，可三四年過去了，順豐便利店是不是也太“低調”了？
到底是這種“快遞+便利店”的經營模式不適合中國的市場經濟，還是順豐操作環節出現紕漏而止步不前？不管是哪一種原因，順豐這次“涉足”零售業，算是把自己陷進去了。
順豐很聰明，它不確定自己在零售業是否能吃得開，所以堅持說自己不是在經營零售，而是以快遞配送服務為中心，更好地服務客戶。這樣一來，如果順豐便利店經營順利，則順豐又可以締造一個“不鳴則已，一鳴驚人”的神話；倘若經營不善，也好堂而皇之地撇清謠言和批判，持續地“出淤泥而不染”。
從與7-11合作，到國際快遞巨頭的先進經營模式，順豐不可能一點都沒有學到如何“跨界”，雖然很多“成功”是無法複製的，但順豐若連這一點都“學”不明白的話，又怎會成為中國民營快遞的大佬？又怎會被國人尊為“中國的聯邦快遞”？隻能說，順豐在社會化物流方麵還有很大的提升空間。
聯邦快遞在收購金考公司後，完全不需要自己去操心打理，因為金考公司擁有美國數碼快印市場八成以上的份額，其門店遍布美國各個社區。聯邦快遞唯一要做的，就是將快遞所需的各種單據“陳列”到金考公司的各個門店裏，其餘的所有經營、渠道等工作，全部由專業的“聯邦金考人”來做。
而順豐還沒有壯大到可以吞並哪個零售業公司，如果堅持自己開直營便利店，順豐的確缺少很多專業的人才，且要付出比聯邦快遞多很多倍的努力，加之社會化物流不強這塊短板，致使順豐便利店真的難以立足中國琳琅滿目的零售業市場。
跨界經營並不是順豐的“專利”，世界各個國家都有跨界經營的先例，有成功也有失敗。“成功”的因素隻有一個，但“失敗”的原因卻千姿百態，不同的行業，不同的領域，不同的跨界形態，都上演了無數個版本的“阿q正傳”。如果拿中國和美國這兩個國家的電子商務和物流行業做分析，我們會看到一個有趣的特征。
美國是先有成熟的物流之後再有的網購電商產業，電商完全依附著物流強大的優勢而並存和發展的。但在中國，這個結構恰恰相反。
雖然中國的電子商務盛行沒幾年，可縱觀各物流快遞公司，有幾家不是靠著淘寶等電商產業而過活呢？被動之態簡直勢不可擋。也正因如此，中國至今沒有可與美國社會化物流相提並論的社區門店體係，更沒有強大的、業務範圍廣泛的零售企業等著“被收購”，所以，順豐隻得自營便利店了。
順豐是非常注重客戶服務體驗的，如果與品牌不同且布局分散的零售企業合作，很難保證順豐的終端服務能否統一地達到客戶至上的滿意度，更不能確保客戶能否得到最優的客戶體驗，砸自己品牌的事，王衛是堅決不會幹的。那麽，又想有高度，又想要寬度的順豐等物流產業，是否可以通過跨界零售業而覓得一條成功的捷徑呢？答案不絕對，但成功操作起來的確難上加難，順豐這樣的民營大佬都招架不住的跨界風險，誰人又能一騎絕塵呢？
當現有經營模式遇困而自營便利店本身又具備一定優勢的局麵下，順豐開店雖然有點“趕鴨子上架”的態勢，但也比較順理成章。隻是，順豐並沒有預料到開便利店如此“燒錢”，不但不能實現收支平衡，反而入不敷出了。
零售業的複雜環境和激烈的行業競爭，讓順豐不得不放棄在這條路上掙紮。別說“建1000家自營便利店”的願望了，就連深圳“老巢”最開始建立的那二十幾家便利店，曆經幾年的折騰，也沒有做到增加店麵的數量，而且，早沒有了當初的那份熱忱和激情。
順豐的“一失足”，也鑄成了整個中國快遞行業的“千古恨”，一時之間，大家都談“跨界”色變。不過，另一層麵也揭示出，目前中國快遞行業的形勢還不夠嚴峻，競爭也不算激烈，所以，快遞公司們對“最後一公裏”的終端配送也沒有達到一定的重視程度。
對比歐美等發達國家的“終端快遞環節”，中國參差不齊的物業和校園傳達室，搶奪了絕對豐足的快遞零售門店的生意，而在發達國家卻鮮有專職物業公司，如果有收寄快件的需求，就隻能到就近的郵政存儲點。故而，不同的市場也就決定了不同的發展渠道和戰略方向，順豐視國際快遞巨頭為自己的發展方向，卻不能走與快遞巨頭一樣的路線。雖然我們還沒有找到一條符合中國快遞行業發展的終端服務成功經驗，但順豐這個不完全算為失敗的案例，卻也能為國人總結出一些看點。
順豐自營便利店的夢想破滅了，幸好與合適的連鎖便利店合作經營的方針政策還在。在電子商務領域持續高速發展的今天，隨著包裹件數量的增加，快遞公司是需要更多、更貼近百姓生活圈子的有利位置作為快遞經營網點的。而這些有利的“貴人”，多為各居民區的物業或居住環境周邊的便利店。
物業公司並沒有代辦收寄快件的責任和義務，即便他們的存在價值就是為了保證居民更好的生活環境，可他們直麵的是居民，而不是單純的“快遞客戶”，所以，物業才不願趟進這條渾水之中呢。剩下的，就是小區周圍的各個便利小店了，瞬間，這些比物業創造的價值更多、比物業更得民心的小店，成了快遞公司競相追逐的寵兒。
順豐涉足不同領域的步伐並不是間隔性的，而是“緊隨其後”或者“同步而行”。雖然我們惋惜“順豐開店”的失敗，但我們同樣對王衛的下一個戰略布局充滿信心。
離百姓更近一些，順豐，你準備好了嗎？