轉型不是需要，是必要
王衛：順豐而行：新藍領時代驕子 作者：王楠 投票推薦 加入書簽 留言反饋
上個世紀90年代以前的中國，零售業的市場一直呈現“百貨商店”獨領風騷的局麵。直到實現了對外開放，商超、便利店、專賣店等零售業態，才在消費者不斷變化的需求和日益加劇的零售市場競爭下應運而生，並得以迅速發展壯大起來。尤其以便利店覆蓋麵廣、布局速度快最為明顯，其成為更加貼近百姓生活的“新鮮血液”。
此時的王衛已經帶著順豐開始了跨界經營，且目標瞄準了百姓生活的“新鮮血液”——便利店。此舉業內評論褒貶不一，有人說順豐打算造就商業帝國，也有人說開便利店是順豐戰略布局中的一步棋子，還有人說順豐開店是形勢所迫，不得已而為之，而順豐自己又表態：開店是為了更好地完善快遞的“最後一公裏”……眾說紛紜的跨界風波，到底哪個才是順豐跨界背後的真正秘密？
如果說順豐為了擴大市場布局範圍，抓牢高端市場份額的同時再向中低端的市場份額延伸出去，那麽，順豐大可再多開設一些快遞經營網點，為什麽會選擇開便利店呢？跨界存在諸多風險不說，或許很長一段時間，便利店都是看不到效益的，難道王衛要的就是花錢玩刺激嗎？答案當然是否定的，王衛是十分謹慎之人，不管什麽樣的選擇都有其戰略意義。
經營便利店，最重要的就是擁有完善的物流配送，順豐專注於快遞多年，自然在這一點上占據得天獨厚的優勢。故此，外界多認為這也是王衛選擇開店的一個因素。隻是，零售業的物流配送與快遞業的物流又存在一定的差異。
快遞物流基本上都是大倉到小倉，多為包裹運輸，流動性又強，如果不是特殊的情況是很少出現爆倉、囤積等事件的。便利店與之不同的是，其需要相對更大的倉庫，因為采購的貨物會很多，小倉完全滿足不了大量貨物存放的需求。因而，順豐現有的倉儲物流未必能滿足得了順豐便利店和快遞的雙重需要。
除此之外，零售業的最大優勢是“細水長流”的現金流，通過現金流的匯總整合投放到其他行業周轉使用。不過，這顯然不是順豐現在走的路線，因為順豐便利店還沒有達到盈利，甚至個別的店麵被迫叫停也是因為“賠不起”。縱觀國內、國際多家品牌零售業、便利店，大多為加盟式運營，順豐估計是不會選擇加盟的，之前快遞經曆那麽艱難的收權曆史，而且，王衛連與便利店合作都不看好那損失的百分之幾的利潤，直營，恐怕是王衛產業鏈中不可磨滅的準則。
但直營又是一個“資金無底洞”，需要不斷投入大量的人力、物力、房租等。如果再考慮到不斷擴張的戰略布局，恐怕這些資金又要成百倍，甚至成更多倍數地遞增。這些王衛都是非常清楚的，或許他也不想走彎路、浪費錢財，想來，自營便利店也屬情非得已。
據悉，順豐一直以來很希望能與便利店開展良好的合作供應關係，但中國的便利店與國外的便利店在很多經營模式上有區別，最大的不同就是：中國便利店大多為加盟模式。
眾所周知，一旦涉及到“加盟”，那麽至少就有兩個或兩個以上“說了算”的人，這樣在運營過程中就會有分歧的出現。這種企業間非一對一的合作給順豐帶來諸多不便，就好比王衛一個人與好幾個人建立一種合作關係，大家做一件事，遇事需要溝通，流程上很麻煩。
雖說，也存在被“瓜分”盈利的因素，但既然合作，人家也不會白幫忙，所以，順豐選擇甩開膀子單幹零售，絕不單單因為錢少賺了這一件事，更大的秘密還是王衛的直營不能與中國零售業的加盟模式“共舞”。原因很簡單，王衛要將順豐打造成中國的聯邦快遞，那麽“掌控連鎖服務終端”就是至關重要的一個環節，“加盟模式”是萬萬不可行的。
關於掌控連鎖服務終端，聯邦快遞和ups都曾重磅出資涉足過。
早在2001年，ups就並購了以零售貨運、郵政、商業服務中心著稱的特許經營公司mail boxes etc。此後便開始涉足零售業。到2003年的時候，美國已經擁有3000多家印有“the ups store”標識並同時提供快遞業務的mail boxes etc。如此便捷的store，在美國當地享有經營、提供郵政、商業等服務項目的特權。2004年12月，ups實現在中國全資運營，獨資“單飛”1年之後，ups中國又在2006年開始涉足零售領域，通過建網、辦物流、設置零售點及店中店模式進一步掌控連鎖服務的終端環節。
無獨有偶，美國聯邦快遞也通過並購的方式涉足零售業。2003年12月30日，聯邦快遞耗資24億美元買下美國文印業巨頭金考(kinko\''s)公司。當時的聯邦快遞每年營業額超過220億美元，這個致力於全球性運輸、電商和供應鏈管理的控股公司為何“看好”擁有1200家連鎖店麵的印務公司呢？
據悉，金考公司在海外業務也延伸到日本、荷蘭、中國等10個國家，主要為零售顧客和中小企業做文印、裝訂、電話會議、電子文件製作等服務。這些服務內容恰恰從戰略布局上貼切了聯邦快遞的服務需求。二者的結合不僅給聯邦快遞帶來金考公司多年來積攢下的眾多固定零售客人，還擴大了聯邦快遞的產品數量。他們的結合，也代表著一個行業的嶄新的發展趨勢。
表麵上看，聯邦快遞和金考公司是運輸和文印的結合，但實質上，卻是“速度與零售”的強強聯手，這不僅僅是聯邦快遞的戰略發展目標，同樣是整個國際快遞行業的延伸趨勢。在這樣的趨勢下，順豐率先做起了“中國第一”，即國內第一家開便利店進行多元快遞服務的民營快遞公司。
現在的便利店，越來越多地成為百姓的“便民小超市”，順豐如果不指望著便利店賺錢，那麽就一定期待著它的“便利”為其增加更多的客源。不過，從長遠的發展來看，順豐所選的這個路子還不適宜其他中低端民營快遞公司效仿，至少直營的便利店不適合他們。值得一提的是，中國的快遞公司到時可以建一個統一的“便利之店”，該店的經營權可交給快遞協會來做，主要承接各個快遞公司的快件收寄服務。
其實，無論是順豐的跨界，還是其他企業的轉型，抑或是多行業的聯盟合作等運營模式，在開展的過程中都會有鮮花掌聲，也有反對意見。這是時代發展所必然經曆的一段曆程，隻要“創新”不脫離實際、不冒進，這個戰略構想就值得嚐試和效仿。
對於服務行業而言，最大的資本就是強大的業務範圍和為數眾多的穩定客戶群。當順豐將快遞便利店開到百姓家門口時，誰能否認，帶給傳統便利店威脅的同時，沒有給整個服務行業的發展帶來刺激和影射作用呢？隻要對消費者而言是積極的，是真正便利的，那麽順豐這個店開得就很有意義，更是這個領域未來發展格局中的最佳試金石。
此時的王衛已經帶著順豐開始了跨界經營，且目標瞄準了百姓生活的“新鮮血液”——便利店。此舉業內評論褒貶不一，有人說順豐打算造就商業帝國，也有人說開便利店是順豐戰略布局中的一步棋子，還有人說順豐開店是形勢所迫，不得已而為之，而順豐自己又表態：開店是為了更好地完善快遞的“最後一公裏”……眾說紛紜的跨界風波，到底哪個才是順豐跨界背後的真正秘密？
如果說順豐為了擴大市場布局範圍，抓牢高端市場份額的同時再向中低端的市場份額延伸出去，那麽，順豐大可再多開設一些快遞經營網點，為什麽會選擇開便利店呢？跨界存在諸多風險不說，或許很長一段時間，便利店都是看不到效益的，難道王衛要的就是花錢玩刺激嗎？答案當然是否定的，王衛是十分謹慎之人，不管什麽樣的選擇都有其戰略意義。
經營便利店，最重要的就是擁有完善的物流配送，順豐專注於快遞多年，自然在這一點上占據得天獨厚的優勢。故此，外界多認為這也是王衛選擇開店的一個因素。隻是，零售業的物流配送與快遞業的物流又存在一定的差異。
快遞物流基本上都是大倉到小倉，多為包裹運輸，流動性又強，如果不是特殊的情況是很少出現爆倉、囤積等事件的。便利店與之不同的是，其需要相對更大的倉庫，因為采購的貨物會很多，小倉完全滿足不了大量貨物存放的需求。因而，順豐現有的倉儲物流未必能滿足得了順豐便利店和快遞的雙重需要。
除此之外，零售業的最大優勢是“細水長流”的現金流，通過現金流的匯總整合投放到其他行業周轉使用。不過，這顯然不是順豐現在走的路線，因為順豐便利店還沒有達到盈利，甚至個別的店麵被迫叫停也是因為“賠不起”。縱觀國內、國際多家品牌零售業、便利店，大多為加盟式運營，順豐估計是不會選擇加盟的，之前快遞經曆那麽艱難的收權曆史，而且，王衛連與便利店合作都不看好那損失的百分之幾的利潤，直營，恐怕是王衛產業鏈中不可磨滅的準則。
但直營又是一個“資金無底洞”，需要不斷投入大量的人力、物力、房租等。如果再考慮到不斷擴張的戰略布局，恐怕這些資金又要成百倍，甚至成更多倍數地遞增。這些王衛都是非常清楚的，或許他也不想走彎路、浪費錢財，想來，自營便利店也屬情非得已。
據悉，順豐一直以來很希望能與便利店開展良好的合作供應關係，但中國的便利店與國外的便利店在很多經營模式上有區別，最大的不同就是：中國便利店大多為加盟模式。
眾所周知，一旦涉及到“加盟”，那麽至少就有兩個或兩個以上“說了算”的人，這樣在運營過程中就會有分歧的出現。這種企業間非一對一的合作給順豐帶來諸多不便，就好比王衛一個人與好幾個人建立一種合作關係，大家做一件事，遇事需要溝通，流程上很麻煩。
雖說，也存在被“瓜分”盈利的因素，但既然合作，人家也不會白幫忙，所以，順豐選擇甩開膀子單幹零售，絕不單單因為錢少賺了這一件事，更大的秘密還是王衛的直營不能與中國零售業的加盟模式“共舞”。原因很簡單，王衛要將順豐打造成中國的聯邦快遞，那麽“掌控連鎖服務終端”就是至關重要的一個環節，“加盟模式”是萬萬不可行的。
關於掌控連鎖服務終端，聯邦快遞和ups都曾重磅出資涉足過。
早在2001年，ups就並購了以零售貨運、郵政、商業服務中心著稱的特許經營公司mail boxes etc。此後便開始涉足零售業。到2003年的時候，美國已經擁有3000多家印有“the ups store”標識並同時提供快遞業務的mail boxes etc。如此便捷的store，在美國當地享有經營、提供郵政、商業等服務項目的特權。2004年12月，ups實現在中國全資運營，獨資“單飛”1年之後，ups中國又在2006年開始涉足零售領域，通過建網、辦物流、設置零售點及店中店模式進一步掌控連鎖服務的終端環節。
無獨有偶，美國聯邦快遞也通過並購的方式涉足零售業。2003年12月30日，聯邦快遞耗資24億美元買下美國文印業巨頭金考(kinko\''s)公司。當時的聯邦快遞每年營業額超過220億美元，這個致力於全球性運輸、電商和供應鏈管理的控股公司為何“看好”擁有1200家連鎖店麵的印務公司呢？
據悉，金考公司在海外業務也延伸到日本、荷蘭、中國等10個國家，主要為零售顧客和中小企業做文印、裝訂、電話會議、電子文件製作等服務。這些服務內容恰恰從戰略布局上貼切了聯邦快遞的服務需求。二者的結合不僅給聯邦快遞帶來金考公司多年來積攢下的眾多固定零售客人，還擴大了聯邦快遞的產品數量。他們的結合，也代表著一個行業的嶄新的發展趨勢。
表麵上看，聯邦快遞和金考公司是運輸和文印的結合，但實質上，卻是“速度與零售”的強強聯手，這不僅僅是聯邦快遞的戰略發展目標，同樣是整個國際快遞行業的延伸趨勢。在這樣的趨勢下，順豐率先做起了“中國第一”，即國內第一家開便利店進行多元快遞服務的民營快遞公司。
現在的便利店，越來越多地成為百姓的“便民小超市”，順豐如果不指望著便利店賺錢，那麽就一定期待著它的“便利”為其增加更多的客源。不過，從長遠的發展來看，順豐所選的這個路子還不適宜其他中低端民營快遞公司效仿，至少直營的便利店不適合他們。值得一提的是，中國的快遞公司到時可以建一個統一的“便利之店”，該店的經營權可交給快遞協會來做，主要承接各個快遞公司的快件收寄服務。
其實，無論是順豐的跨界，還是其他企業的轉型，抑或是多行業的聯盟合作等運營模式，在開展的過程中都會有鮮花掌聲，也有反對意見。這是時代發展所必然經曆的一段曆程，隻要“創新”不脫離實際、不冒進，這個戰略構想就值得嚐試和效仿。
對於服務行業而言，最大的資本就是強大的業務範圍和為數眾多的穩定客戶群。當順豐將快遞便利店開到百姓家門口時，誰能否認，帶給傳統便利店威脅的同時，沒有給整個服務行業的發展帶來刺激和影射作用呢？隻要對消費者而言是積極的，是真正便利的，那麽順豐這個店開得就很有意義，更是這個領域未來發展格局中的最佳試金石。