高端定位，一路順豐
王衛：順豐而行：新藍領時代驕子 作者：王楠 投票推薦 加入書簽 留言反饋
在順豐走向正軌的過程中，王衛性格中的誠信、規矩、謀略發揮了巨大作用，這是順豐的福氣。
決定“改邪歸正”的王衛，思前想後，最終決定采用“低價收件，高速發件”的策略壓製競爭對手。
說壓製對手，倒不如說他是要完成自己對“企業”二字的升華。他不希望自己永遠隻是“挾帶”的角色，他要變得更加專業。這樣的做法，不但成全了他的“企業情結”，更直接對周圍的對手們造成了威脅。
他的策略很快得到一大批中小商家的廣泛支持，這為順豐培養了一批忠實的客戶。
客戶量劇增，業績攀升。王衛也審時度勢，馬上啟動預先的計劃，意欲把順豐的員工打造成正規軍。他讓員工把之前的散件集中打包成統一的快件，然後再進行發送。可以說，從一開始，順豐就走上了一條專業化之路。
“深港線路”是順豐的起點，是王衛第一桶金的來源地。王衛眼見順豐正式發展上路了，但也未曾拋棄這塊原來的“肥田”。他以順德為大本營，接著逐步向四周擴大版圖。通過對廣東業務的成功複製，長三角、華中、華北……祖國各地都雨後春筍般冒出了順豐的身影。
王衛對順豐的打磨十分精心，這促使順豐的生命力日益旺盛。至1997年香港回歸之際，順豐已悄然成為深港貨運領域的巨擘，其總收入的四成來自於國內快遞業務，自此，王衛帶領的順豐“雙管齊下”，席卷全國之勢指日可待。
順豐的發展速度如此迅猛，在一眾快遞“大小魚”中脫穎而出，那麽它到底有什麽法寶？其實這一點都不奇妙，所謂的秘訣，都在王衛的經營中一覽無遺。
有人曾做出了這樣的總結：拉動順豐高速發展的有三駕馬車——高端定位、航空運件、直營模式。
自1996年開始，順豐於國內快遞業發力，此時，宅急送、申通也方興未艾，於快遞行業蓬勃發展的黃金時代嶄露頭角。那是個瘋狂的時代，處處是商機，處處有市場，似乎能稱為“業務”的都有銀子可賺。快遞業處在這樣的盛世之中，“企業定位”這般考慮似乎多餘。
當時，最初起步的快遞公司無一例外地實行多樣化產品定位，同城、異地，甚至國際快遞，隻要是快遞業務，都照單全收。還有很多同行走上了“快遞優則物流”的路線，紛紛拓展了物流業務，謀求著看似“大而全”的發展局麵。
與所有同行不同的是，順豐始終堅持著精準而謹慎的市場定位，用王衛的話說，那就是：“隻做快遞，隻做小件，不做重貨！”
這種定位的形成，會斬斷順豐業務鏈條中不少“食物”，大有壯士斷腕之意。多數同行奉行“來者不拒”原則，王衛卻果斷剔除五六元錢的同城快遞客戶，更把與四大國際快遞——dhl、ups、tnt、聯邦快遞業務重疊的高端客戶群摒棄。此舉，是順豐日後能馳騁快遞業的關鍵點之一，畢竟，與那些大佬們死磕，下場是可想而知的。
那麽，小客戶不要，高端客戶也不要，王衛究竟要什麽呢？很簡單，兩梯次中間的“中端”客戶。對於這些客戶，順豐給予的服務依舊高端，當然，價格也會跟著水漲船高了。
這樣的產品定位，在當時可以說是敢冒天下之大不韙，但王衛有自己的理解。原因是中端客戶的忠誠度較高，且對快遞價格的承受力強，因此不會因貪圖便宜而選擇速度和服務一般的快遞。
正是意識到這一點，王衛覺得順豐必須“針鋒相對”，有的放矢。他迅速采取新的競爭策略——提速、高端服務！
從前，為了贏得市場競爭，他舍棄了利潤；如今，還是同樣的目的，他要再拿回應有的利潤！他放棄價格戰，將快遞價格從15元提高到20元。
價格漲了，服務質量也會一樣跟著漲。別人48小時才能到達的件，順豐36小時送到，別人36小時，順豐24小時！別人用電動車送件，順豐用麵包車送，別人麵包車送，順豐用飛機送！隻要能為客戶爭分奪秒，順豐不惜重金！
除了提速，王衛還注重提升順豐的服務水平，他不惜重金購買最先進的手持終端——巴槍，時時掃描快件，時時跟蹤快件運行軌跡，這便做到了對快件行程的了如指掌。
在快遞行業中，“暴力分揀，野蠻操作”幾乎是業內不成文的“規則”，這也是此行業飽受詬病的一大因素。王衛力求打造專業、完美的順豐，自然不會讓這種情況發生在順豐。於是，一項作為三駕馬車之“根本”的硬性要求，成為順豐異於同行的又一獨有屬性——人才。
順豐頻頻招收高學曆人才，更屢屢引進高素質管理人才，甚至聘請ibm公司做管理谘詢，這一係列高端之舉，最終讓順豐於良莠不齊的快遞業中脫穎而出了。
正是王衛長期堅持的“優質高價”策略，助推公司一路“順豐”。王衛相信良好的口碑可以口口相傳，順豐從不做廣告宣傳，也沒有任何推廣手段，而且收費常年居高，然而在與申通、宅急送的競爭中，順豐卻一直領跑，顯然，“優質高價”的準確、完善的市場定位功不可沒！
決定“改邪歸正”的王衛，思前想後，最終決定采用“低價收件，高速發件”的策略壓製競爭對手。
說壓製對手，倒不如說他是要完成自己對“企業”二字的升華。他不希望自己永遠隻是“挾帶”的角色，他要變得更加專業。這樣的做法，不但成全了他的“企業情結”，更直接對周圍的對手們造成了威脅。
他的策略很快得到一大批中小商家的廣泛支持，這為順豐培養了一批忠實的客戶。
客戶量劇增，業績攀升。王衛也審時度勢，馬上啟動預先的計劃，意欲把順豐的員工打造成正規軍。他讓員工把之前的散件集中打包成統一的快件，然後再進行發送。可以說，從一開始，順豐就走上了一條專業化之路。
“深港線路”是順豐的起點，是王衛第一桶金的來源地。王衛眼見順豐正式發展上路了，但也未曾拋棄這塊原來的“肥田”。他以順德為大本營，接著逐步向四周擴大版圖。通過對廣東業務的成功複製，長三角、華中、華北……祖國各地都雨後春筍般冒出了順豐的身影。
王衛對順豐的打磨十分精心，這促使順豐的生命力日益旺盛。至1997年香港回歸之際，順豐已悄然成為深港貨運領域的巨擘，其總收入的四成來自於國內快遞業務，自此，王衛帶領的順豐“雙管齊下”，席卷全國之勢指日可待。
順豐的發展速度如此迅猛，在一眾快遞“大小魚”中脫穎而出，那麽它到底有什麽法寶？其實這一點都不奇妙，所謂的秘訣，都在王衛的經營中一覽無遺。
有人曾做出了這樣的總結：拉動順豐高速發展的有三駕馬車——高端定位、航空運件、直營模式。
自1996年開始，順豐於國內快遞業發力，此時，宅急送、申通也方興未艾，於快遞行業蓬勃發展的黃金時代嶄露頭角。那是個瘋狂的時代，處處是商機，處處有市場，似乎能稱為“業務”的都有銀子可賺。快遞業處在這樣的盛世之中，“企業定位”這般考慮似乎多餘。
當時，最初起步的快遞公司無一例外地實行多樣化產品定位，同城、異地，甚至國際快遞，隻要是快遞業務，都照單全收。還有很多同行走上了“快遞優則物流”的路線，紛紛拓展了物流業務，謀求著看似“大而全”的發展局麵。
與所有同行不同的是，順豐始終堅持著精準而謹慎的市場定位，用王衛的話說，那就是：“隻做快遞，隻做小件，不做重貨！”
這種定位的形成，會斬斷順豐業務鏈條中不少“食物”，大有壯士斷腕之意。多數同行奉行“來者不拒”原則，王衛卻果斷剔除五六元錢的同城快遞客戶，更把與四大國際快遞——dhl、ups、tnt、聯邦快遞業務重疊的高端客戶群摒棄。此舉，是順豐日後能馳騁快遞業的關鍵點之一，畢竟，與那些大佬們死磕，下場是可想而知的。
那麽，小客戶不要，高端客戶也不要，王衛究竟要什麽呢？很簡單，兩梯次中間的“中端”客戶。對於這些客戶，順豐給予的服務依舊高端，當然，價格也會跟著水漲船高了。
這樣的產品定位，在當時可以說是敢冒天下之大不韙，但王衛有自己的理解。原因是中端客戶的忠誠度較高，且對快遞價格的承受力強，因此不會因貪圖便宜而選擇速度和服務一般的快遞。
正是意識到這一點，王衛覺得順豐必須“針鋒相對”，有的放矢。他迅速采取新的競爭策略——提速、高端服務！
從前，為了贏得市場競爭，他舍棄了利潤；如今，還是同樣的目的，他要再拿回應有的利潤！他放棄價格戰，將快遞價格從15元提高到20元。
價格漲了，服務質量也會一樣跟著漲。別人48小時才能到達的件，順豐36小時送到，別人36小時，順豐24小時！別人用電動車送件，順豐用麵包車送，別人麵包車送，順豐用飛機送！隻要能為客戶爭分奪秒，順豐不惜重金！
除了提速，王衛還注重提升順豐的服務水平，他不惜重金購買最先進的手持終端——巴槍，時時掃描快件，時時跟蹤快件運行軌跡，這便做到了對快件行程的了如指掌。
在快遞行業中，“暴力分揀，野蠻操作”幾乎是業內不成文的“規則”，這也是此行業飽受詬病的一大因素。王衛力求打造專業、完美的順豐，自然不會讓這種情況發生在順豐。於是，一項作為三駕馬車之“根本”的硬性要求，成為順豐異於同行的又一獨有屬性——人才。
順豐頻頻招收高學曆人才，更屢屢引進高素質管理人才，甚至聘請ibm公司做管理谘詢，這一係列高端之舉，最終讓順豐於良莠不齊的快遞業中脫穎而出了。
正是王衛長期堅持的“優質高價”策略，助推公司一路“順豐”。王衛相信良好的口碑可以口口相傳，順豐從不做廣告宣傳，也沒有任何推廣手段，而且收費常年居高，然而在與申通、宅急送的競爭中，順豐卻一直領跑，顯然，“優質高價”的準確、完善的市場定位功不可沒！