突破傳統智慧，打造無壁壘市場，看亞馬遜創始人如何發掘和滿足顧客心聲。
傑夫·貝佐斯在創辦世界上最大的網上書店亞馬遜不久後，便做出了一個“瘋狂的舉動”——讓顧客對自己在亞馬遜所買到的書進行評價，想怎麽寫都行，而且負麵評價也是完全被允許的，亞馬遜絕不會刪去它！
此舉讓亞馬遜的競爭對手大為不解，公司其他高層也是怎麽想都不明白，作為公司老板的貝佐斯為什麽會允許這樣的事情發生？
“誰會買一本別人說不好的書？”一個叫哈曼的下屬向貝佐斯提出疑問，“隻有把書賣出去，我們才能賺到錢，可您卻為什麽允許人寫負麵評論呢？這不是自我埋葬嗎？”
貝佐斯的回答是：“我們不能欺騙顧客，如果他們上了一次當後，買到了一本書評寫得很好，但實際上卻很差的書，那麽今後便很難會信任和光顧我們了。相反，如果我們能幫他們做出是否要購買某本書的正確決定後，那麽就一定會贏得他們的信任，覺得我們並不是唯利是圖，這樣就能賣出更多本書。”
貝佐斯還繼續解釋道：“在實體書店裏，陌生人之間是不會互相推薦一本好書，也不會互相通告一本差書的，其結果是他們需要靠自身去發現，既費錢又費時。”
後來的事實證明，貝佐斯的這個瘋狂舉動收到了極好的效果——顧客推薦和或貶或褒的評論讓更多的顧客覺得亞馬遜跟其他書店不同，他們可以通過它，避開那些既浪費自己的金錢又浪費自己時間的書。
貝佐斯幹的另一件瘋狂的事情則是，允許個人或各行各業的零售商，甚至是自己的競爭對手，在亞馬遜上銷售商品，跟亞馬遜自家銷售的商品形成性價比上的競爭，而且隻需要其上繳5%～25%的手續交易成功費。
自己好不容易搭建起來的台子，卻允許別人在上麵唱大戲，擠兌自己。麵對各種不理解和反對之聲，貝佐斯再次給出了一個否定傳統智慧的解釋：“顧客又不是傻子，他們完全可以通過互聯網找到其他商家的那些比我們性價比好的商品，不會比在亞馬遜上找到它困難多少。與其這樣，我們不如讓他們通過亞馬遜來銷售，形成一個更寬泛的‘亞馬遜市場’。”
貝佐斯稱此舉的另一個極大利好是：“能讓顧客深信亞馬遜仍然是他們找到想要物品的最好方式，這裏應有盡有！隻要他們不離開亞馬遜，我們就不愁利潤。”
結果，這次貝佐斯又贏了，第三方權威統計機構美國福瑞斯特的調查報告顯示，2013年，“亞馬遜市場”已占到亞馬遜全年總收入的35%。
亞馬遜的口號是，力爭成為全球最以顧客為中心的企業，不遺餘力地打造以顧客為中心。貝佐斯深知，光喊這句口號肯定不行，必須還有具體的實際行動，唯有如此，顧客才會成為永久的朋友。
傑夫·貝佐斯在創辦世界上最大的網上書店亞馬遜不久後，便做出了一個“瘋狂的舉動”——讓顧客對自己在亞馬遜所買到的書進行評價，想怎麽寫都行，而且負麵評價也是完全被允許的，亞馬遜絕不會刪去它！
此舉讓亞馬遜的競爭對手大為不解，公司其他高層也是怎麽想都不明白，作為公司老板的貝佐斯為什麽會允許這樣的事情發生？
“誰會買一本別人說不好的書？”一個叫哈曼的下屬向貝佐斯提出疑問，“隻有把書賣出去，我們才能賺到錢，可您卻為什麽允許人寫負麵評論呢？這不是自我埋葬嗎？”
貝佐斯的回答是：“我們不能欺騙顧客，如果他們上了一次當後，買到了一本書評寫得很好，但實際上卻很差的書，那麽今後便很難會信任和光顧我們了。相反，如果我們能幫他們做出是否要購買某本書的正確決定後，那麽就一定會贏得他們的信任，覺得我們並不是唯利是圖，這樣就能賣出更多本書。”
貝佐斯還繼續解釋道：“在實體書店裏，陌生人之間是不會互相推薦一本好書，也不會互相通告一本差書的，其結果是他們需要靠自身去發現，既費錢又費時。”
後來的事實證明，貝佐斯的這個瘋狂舉動收到了極好的效果——顧客推薦和或貶或褒的評論讓更多的顧客覺得亞馬遜跟其他書店不同，他們可以通過它，避開那些既浪費自己的金錢又浪費自己時間的書。
貝佐斯幹的另一件瘋狂的事情則是，允許個人或各行各業的零售商，甚至是自己的競爭對手，在亞馬遜上銷售商品，跟亞馬遜自家銷售的商品形成性價比上的競爭，而且隻需要其上繳5%～25%的手續交易成功費。
自己好不容易搭建起來的台子，卻允許別人在上麵唱大戲，擠兌自己。麵對各種不理解和反對之聲，貝佐斯再次給出了一個否定傳統智慧的解釋：“顧客又不是傻子，他們完全可以通過互聯網找到其他商家的那些比我們性價比好的商品，不會比在亞馬遜上找到它困難多少。與其這樣，我們不如讓他們通過亞馬遜來銷售，形成一個更寬泛的‘亞馬遜市場’。”
貝佐斯稱此舉的另一個極大利好是：“能讓顧客深信亞馬遜仍然是他們找到想要物品的最好方式，這裏應有盡有！隻要他們不離開亞馬遜，我們就不愁利潤。”
結果，這次貝佐斯又贏了，第三方權威統計機構美國福瑞斯特的調查報告顯示，2013年，“亞馬遜市場”已占到亞馬遜全年總收入的35%。
亞馬遜的口號是，力爭成為全球最以顧客為中心的企業，不遺餘力地打造以顧客為中心。貝佐斯深知，光喊這句口號肯定不行，必須還有具體的實際行動，唯有如此，顧客才會成為永久的朋友。