宋太平看著窗外拂曉的晨光，又看了看父母那布滿血絲的雙目，於心不忍的勸慰父母先去休息一下，補充一下睡眠，通過腦域通訊器進入了人族聯盟辦公網絡，看到九大行政行星土龍星、瑤柱星、天庭星、地王星、白蛟星、藍夢星、飛霞星、戰神星、天平星的太空城建造完成，各行政行星的富仁集團的各大事業部分部工作正常開展，各行政行星的秩序管理構架完成，入駐各行政行星的太空艦隊組建完成，人族大衍星係外圍防禦太空堡壘構建完成，為人族生存地留下的一道終極防禦屏障，也在秘密蓄能中。
陪伴父母聊了一夜的肖瀟來到宋太平的身旁，依偎在他身上，柔聲問道：“太平，你已經將富仁集團做到了人族唯一的集團公司，這已經是商界的巔峰了吧？”
宋太平摟著愛妻，伸手拂過她的秀發，凝視著遠方，沉穩的回答道：“相對於那些隻為少數人利益的寡頭壟斷資本，富仁集團已經是向前邁出了一大步，它代表著全人類的共同利益，沒有了那些私心的驅使，讓寡頭壟斷資本和第二階段商界模式的公司所存在的，為了公司的生存，而不惜傷害人族同胞身體安全的行為，得以解決，是人族延續的必然發展趨勢，即便沒有富仁集團成立，也會有類似的公司集團，順應曆史發展必然而出現，隻是自然產生會在五百年甚至更長的時間，才會出現，我隻是加快了曆史齒輪的轉動而已。
我參悟的商界發展規律來看，富仁集團還不是商界的巔峰形態，隨著科技的發展，這個宇宙中各族群之間的商品互通增強，交流的頻繁，加上和外宇宙的摩擦升級，會促使我們整個宇宙的經濟體趨於一體化的，商界的巔峰在何處，我也不知道的，就如同山外有山一般。”
宋太平用腦域通訊器編輯了三篇文檔，上傳到富仁集團管理文檔中。
第一篇是講在企業管理中變通運用。
陰陽變易沒有固定的模式和方向，事先難以預料，人們常講計劃趕不上變化，就是這個道理。“變通”就是要審時度勢，抓住機遇，對原有的東西加以變通；而“變革“是指對待事物要創新，不能一味因循守舊。所以，柯美雅定律的思想在中國很早以前就已經有了。
管理學上柯美雅定律是社會心理學家m.r.柯美雅提出，指世上沒有十全十美的東西，所以任何東西都有改革的餘地。隻有不拘於常規，才能激發出創造力。辦事，想問題不要局限，換一個思考的角度，往往會收到意想不到的效果。
柯美雅定律指的是世上沒有十全十美的東西，任何東西部有改革的餘地。根據這個定律，企業的組織也沒有十全十美的，也需要不斷的變革。在生物法則裏麵我們將變革定為企業成長的本質，所以，從不斷革新這個角度來講，柯美雅定律和生物法則是一致的。社會學家對組織的研究已經證明，動物王國的生物組織與釀酒、汽車、生物技術公司、餐飲等各種各樣組織之間，具有很多相似性，組織的發展都要受環境壓力的支配：組織都是在不時被突變所打亂的漸進適應過程中得到進化。所以，變革是任何組織都無法避免的成長特征，企業的領導者應該遵守柯美雅定律，開啟組織的變革之門。
在一個小山村裏，當時所有的村民都去開山，把石塊砸成石子運到路邊，賣給建房的人，而他卻不這樣做，他隻挑選一些奇形怪狀的石頭，賣給杭州的花鳥商人，他認為賣重量不如賣造型。兩年後，他成為村裏第一個蓋起瓦房的人。
後來，不許開山，隻許種樹，於是這裏成了果園。每到秋天，漫山遍野的鴨梨招襪八方客商，他們把堆積如山的梨子成筐的運往大城市，然後再出口發往國外。因為這裏的梨子，汁濃肉脆，純正無比。
就在襯裏的人為鴨梨帶來小康生活歡呼雀躍的時候，他賣掉果樹，開始種柳樹。因為他發現，來這裏的客商不愁挑不到好梨子，發愁的是買不到盛梨子的筐。兩年後，他成為這個村子中第一個在城裏買房子的人。
再後來，一條鐵路從這裏貫穿南北，小村對外開放，果農也由單一的賣果開始談論果品加工及市場開發。就在一些人開始集資辦廠的時候，他在他的地頭砌了一堵3米高、百米長的牆。這堵牆麵向鐵路，背依翠柳，兩旁是一望無際的梨園。坐火車經過這裏的人，在欣賞梨花時，會很清楚地看到一條巨幅廣告標語，據說，這是五百裏山川中，唯一的一個廣告。就憑這堵牆，他第一個走出了小村，因為他每年有10萬元的額外收入。
他一次次的成功，並不是因為他比別人強，而是因為他懂得做事情、想問題要打破常規，懂得變通。一個懂得變通的人，無論在何時何地都會有成功相伴；一個懂得變革的企業，也總是可以在競爭中立於不敗之地。
曾有這麽一個“賣皮鞋“的故事：有個鞋商想要開發南非的市場，於是派了兩位職員去，半個月之後，他接到了兩封電報。一封說：“遺憾的很，這兒的人都赤著腳，完全沒有希望我要回來了”另一封則說：“沒人穿皮鞋，很有希望，預定留一個時期。”這個故事告訴我們，同一件事，用不同的思維角度去想就會有不同的結果。
組織變革應該在組織的文化、技術、管理、戰略、結構上共同開展，以減少組織肌體的嫡值效應，任何一方的偏廢都是有悖組織的變革精神的。而且，組織文化和技術上的變革往往是最集中，最有開創意義的，一個企業的戰略，或者體製上改革往往起於一項技術上的突破，或者文化上的一場革命，其中文化上的變革往往是深刻的，它可以改變組織成員的精神狀態和價值取向，進而改良他們的行為。技術變革是產品的生命線，也是企業利潤來源的保證，唯有不敗的技術才能孵化出不敗的產品，唯有不敗的產品才能造就不敗的企業。
海爾就非常重視創新精神。自空調誕生以來，送風一直采用直吹的方式。壁掛式空調問世後，雖然增加了擺動的出風板。但仍然是向斜下的對角方直接送風。而且由於空調風長期直吹人體，導致了一係列的空調病。海爾空調研發人員觀察到這一點，不構於常規，製造出可以上下出風的新式空調，消費者可以根據自己的需求自由選擇出風方式，結果這款型空調剛推出便銷售一空。正是這種創新精神讓海爾不僅贏得了消費者，也使其成為行業的依依者。
其實，企業每一個成長的過程都是一次變革的過程。對於變革，畫組織結構圖和流程圖都相對好辦，但是深層次、本質上的變革卻是人的思維方式、行為方式的變革。如果變革不能直接觸及到深層的人的思維方式、行為方式以及企業的人力資源管理機製，這種變革就是膚淺的，很難取得實際的效果。
日產公司虧損6600多億，年底可能就是日產公司宣告破產的時間，但是在9月的時候，雷諾斥資收購了它39%的股份，由巴西人卡洛斯來管理。來的隻有他一個人，他經過不到兩個月的時間就設定了一個叫做nrp的、為期三年的變革計劃。本來預計在2001年3月轉虧為盈，但是僅過了不到一年時間，日產就嫌了2600多億。卡洛斯在很短的時間裏讓整個日產企業文化完全脫胎換骨了。
在記者采訪時，雷諾這樣說：企業生存和發展的核心命題就是可持續發展。可持續發展包括兩個方麵：第一，活下去，就是如何使企業成為一個長壽公司；第二，活得好，活得健壯，也就是企業如何做大做強。而企業要想持續地活下去，並活得健壯，唯一的選擇或者是永恒的主題就是持續不斷地變革與創新。
所以說變革也是一個企業能夠持續發展的靈魂。時代在不斷變化，思想也要不斷革新。一個企業管理者要時刻有變革的意識和創新的意識，才能使企業在競爭中不斷強大，長期生存下去；才能敏銳地感受到別人末注意到的情況和細節；才能不斷地發現每名員工的需要和潛力；才能從平常的事例中透視出缺陷和問題，巧妙地利用這些發現推進組織管理的技巧和藝術。
宋太平第二篇文檔則是關於激勵人才和挽留人才的。
在企業管理中，薪酬管理的方式多種多樣，其中寬帶薪酬的管理方式對於人才的管理效果最為顯著。寬帶薪酬始於20世紀90年代，是作為一種與企業組織扁平化、流程再造等新的管理戰略與理念相配套的新型薪酬結構而出現的。
所謂“寬帶薪酬”，就是在組織內用少數跨度較大的工資範圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度範圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動範圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理係統及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級別，寬帶則指工資浮動範圍比較大。與之對應的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動範圍小，級別較多。目前國內很多企業實行的都是窄帶薪酬管理模式。（以下為寬帶薪酬示例設計）
在寬帶薪酬體係設計中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走，相反，他們在自己職業生涯的大部分或者所有時間裏可能都隻是處於同一個薪酬寬帶之中。他們在企業中的流動是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔新的責任，隻要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。
打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念。減少了工作之間的等級差別，有助於企業組織結構向扁平化發展，同時有利於企業提高效率以及創造學習型的企業文化，從而提升企業的核心競爭優勢和企業的整體績效。
引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統等級薪酬結構中，員工即使能力達到了較高的水平。但是若企業沒有出現職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬；而在寬帶薪酬體係下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業為員工所提供的薪酬變動範圍增大，員工隻要注意培養企業所需要的技術和能力，並在本職崗位上不斷提高績效也可以獲得較高的報酬。
有利於職位輪換，培育員工在組織中跨職能成長的能力。在傳統等級薪酬結構中，員工的薪酬水平與其所擔任的職位嚴格掛鉤，同一職位級別的變動並不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化又使得員工不得不學習新的東西，從而工作難度增加、辛苦程度增大，因此，員工往往不願意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬體係下，由於薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定的，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。
與傳統的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征：
打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利於企業提高效率以及創造學習型的企業文化，同時有助於企業保持自身組織結構的靈活性和有效地適應外部環境的能力。
引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決於個人職務的提升而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業中沒有出現職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體係設計下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業為員工所提供的薪酬變動範圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬範圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方麵的問題，而隻要注意發展企業所需要的那些技術和能力就可以獲得相應的報酬。
有利於職位輪換，培育那些新組織的跨職能成長和開發。在傳統的等級薪酬結構中，員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的。由於同一職位級別的變動並不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學習新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工不願意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬製度下，由於薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。
有利於提升企業的核心競爭優勢和企業的整體績效。在寬帶薪酬體係中，上級對下級員工的薪酬有更大的決策權，從而增強組織的靈活性和創新性思想的出現，有利於提高企業適應外部環境的能力。
寬帶薪酬的建立步驟：
第一，確定寬帶的數量。
首先企業要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。
通用電氣零售商學院財務服務企業使用了5個寬帶，替代了24個級別，並對每個寬帶的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。
第二，根據不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。
第三，確定寬帶內的薪酬浮動範圍。
根據薪酬調查的數據及職位評價結果來確定每一個寬帶的浮動範圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據市場薪酬情況和職位評價結果同確定不同的薪酬等級和水平。
第四，寬帶內橫向職位輪換。
同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。
第五，做好任職資格及工資評級工作。
寬帶雖然有很多的優點，但由於經理在決定員工工資時有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯邦政府的有限的經驗表明，在寬帶結構下，薪酬成本上升的速度比傳統工資結構快。
為了有效地控製人力成本，抑製寬帶薪酬模式的缺點，在建立寬帶薪酬體係的同時，還必須構建相應的任職資格體係，明確工資評級標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業文化氛圍。
根據企業的自身特點，合理應用寬帶薪酬：薪酬寬帶也並不適用於所有的組織。在金字塔的組織結構中，強調個人的貢獻，因而傳統的薪酬體製比較適合它。而扁平性結構就比較適用寬帶薪酬體製。從一個企業的發展史來看，在企業發展的初期，由於人員較少，崗位體係尚未形成，所以比較適用於寬帶薪酬；隨著企業的發展，等級製薪酬模式的優勢較明顯；當企業到達穩定期時，寬帶薪酬與傳統薪酬相結合，所表現出優勢就非常明顯。
做好任職資格及工資評級工作：人力成本在短期內可能大幅上升，這是寬帶薪酬模式的缺點。所以，引入寬帶薪酬時，要及時構建相應的任職資格體係，明確工資評級標準及辦法，既鼓勵員工冒尖，同時通過拉大薪酬差距，限製平庸員工薪酬的上漲，也可以采取懲罰性措施，對工作業績較差的員工薪酬進行扣減，從而從整體上限製薪酬的無限製上漲。
根據企業的人力資源戰略製定切合於自身需要的薪酬戰略：企業的薪酬體係要體現企業的人力資源戰略。人力資源管理就是人力資源的獲取、整合、保持激勵、控製調整及開發的過程。通俗說就是“求才、用才、愛才、育才、激才、留才”的過程。企業的薪酬體係中“激才”和“留才”尤為重要，如何能夠使用最少的薪酬而讓最優秀的人才為公司盡心盡力的工作，這已成為人力資源戰略共同的目標。但是由於企業所處的行業的特點和企業的文化不一樣。因此每個企業的薪酬戰略也不盡相同，所以，企業要根據自身的人力資源戰略製定切合於自身需要的薪酬戰略。
宋太平的第三篇文檔則是不要讓生活的安逸殺死自己。
現如今，我們生活在一個沒有野心也不會餓死的社會。越來越多的人相信，即使沒有錢，仍然可以很好地度過這一生。我們有服裝大賣場，便利店裏賣的有15元一份的便當。你如果隻想過最低限度的生活，這個社會還是能滿足你的。如今的年輕人，對於具體描繪自己的未來藍圖極度缺乏想象力。他們看不到時間的流逝，認為自己永遠處於20多歲。既不去謀固定職業，也不結婚，完全不去想象四五十歲之後的情形。
他們認為一輩子穿著大賣場裏的平價衣服、吃著便利店的便當就足夠了。
的確，年輕的時候穿著絢麗多彩的衛衣，全身上下都是平價衣服也挺不錯的。然而，等到了四五十歲，肌膚鬆弛，頭發稀少，全身上下無一處能對抗得了重力的時候，再沒有比每天一身平價衣服打扮更悲慘的了。
隨著年齡的增長，如果身上沒有一個地方穿戴的是質感高級的衣物，隻會徒增人到中年、人到老年的悲哀。上了年紀還穿便宜貨的人，自然而然會散發出淒慘的負麵氣場。
現在有太多年輕人根本無法想象自己有可能會變成模樣寒酸的中老年人。年輕時和父母同住，受他們的照顧，當然沒問題。可不能完全考慮不到父母總有一天也要靠養老金度日，總有一天也會去世。
你能想象自己到了50 歲依然在為別人打工——前提還得是運氣好有人雇用——整日被二十幾歲的人任意使喚的生活嗎？
分級的世界，不縱容得過且過
雖然人不容易餓死，但貧富差距卻在不斷增大。社會上仍然存在著明顯的階層，不管是來自經濟、教育，還是衣食住行。
分級製度在飛機的座席上體現得淋漓盡致。
當然，我年輕的時候也隻知道經濟艙，隻從經濟艙的入口登過機。有時經濟艙的座位比較靠前，隻有從隔簾的縫隙裏才能略略窺見商務艙的情形。
不過我開始乘坐商務艙以後，因為要從飛機的前方入口登機，所以隻有穿過前麵的頭等艙才能抵達商務艙的位置。這麽一來我就見識到了原來還有這樣一個更高級的世界。於是，我開始期望有朝一日自己也能坐坐頭等艙。
一輩子隻乘坐經濟艙的人絕對沒機會見識到頭等艙的座位，但隻要乘坐一次商務艙，哪怕不情願也會親眼看到頭等艙的世界。
人的生活方式也是一樣，不努力追求更高的目標，就無法見識更廣闊的世界。我31歲那年獲得直木獎之後，生平第一次乘坐了頭等艙。由於實在是太舒適了，我暗下決心：今後哪怕是自掏腰包也要乘坐頭等艙，這就是我的生活態度！
年輕時把今後一定要坐頭等艙的決心當作一種野心，並非什麽壞事。或許有人認為這是愛慕虛榮的表現，但年輕的時候虛榮一點兒、逞強一點兒，於自身成長都是不可或缺的吧。
比如說，當你決定親自踏上威尼斯的聖馬可廣場去感受一次的時候，或者到阿姆斯特丹的美術館裏親眼欣賞維米爾的畫作的時候，希望去屋久島參拜繩文杉的時候，能不能立即行動就取決於你有沒有錢和時間，而這一問題又關係到你的生活方式。
總有一些這樣的言論，比如：人生不應該被金錢左右了、金錢實際上沒有任何價值，等等。然而從來也沒有一個人發掘出了真正意義上足以取代金錢的東西。
劇作家科策布有一句名言：“不以貧窮為恥。”所有人都把這句話掛在嘴邊，卻沒有任何人從內心認同這句話。當心身邊那些聲稱金錢罪大惡極的人，他們多半是在自我催眠。
那些成功的人是什麽樣的人呢？答案是他們始終銘記自己被賦予的時間是有限的。
二十幾歲的拚搏結果會反映到三十幾歲的人生，三十幾歲的努力和四十幾歲時的充實感是成正比的。
不會花錢的人，也不會賺到錢
既然金錢很重要，接下來就談談賺錢這個話題。
現在的年輕人似乎都傾向於攢錢。因為社會前景一片渺茫，所以他們的心情我可以理解。但是，偶爾奢侈一下，去看自己想看的東西，對自己進行投資不也很有必要嗎？
吝嗇之人等待他們的是吝嗇的人生。
而花費的金錢會最直接體現到聊天的趣味性上。就在前幾天，一位相熟的太太對我說：“男人都會很樂於跟林小姐一起聊天吧。連政治、經濟你都可以對談如流，又精通歌劇、歌舞伎和小說，還知道美酒、美食餐廳……”
聽到這話，我簡直要喜極而泣。我確實在美食和觀賞各種事物上花了很大一筆錢，所以現在覺得物有所值。
像這樣對自己的投資收獲了成果，成為聊天有趣的人之後，會有各色各樣的人聚集過來，你的交際圈就擴大了許多。
我就曾經隻是因為被邀請去參加講談社編輯的婚禮，就有了當富士電視台的形象代言人的機會。那名編輯大學時期的前輩是當時富士電視台的一位宣傳部部長，他覺得我說話很有趣，就問我願不願意當形象代言人。
隨後也有人提起“請我當紅白歌會評審”的話，沒想到那年年底就真的讓我擔任了評審。
你離想要的生活，隻差一個野心除了投資自己，讓自己變得豐富有趣，請你務必保持對生活的野心。擁有野心，不懈地努力，與閱讀很相似。開始讀一本書，你會發覺自己是多麽的無知，意識到不了解這個領域有多麽糟糕，今後還要再多看看別的書。人越是努力，翻開的書頁就越多。相反，完全不讀書的人連讀什麽好都不知道。
確定自己的人生想以什麽方式度過之後，就咬緊牙關去努力吧。
如果把野心比作登山，開始嚐試攀登的話，就能明白距離山頂是多麽遙遠。憑借自己的力量拚命攀登到一個地方後，向下俯視美妙絕倫的風景，體會到滿足感和幸福感，之後你就會希望欣賞到更美的景色，獲得更大的滿足，從而為體味更多的幸福而不斷向上攀登。
要知道，人如果不是有意識地積極向上，憑借機緣巧合是無法度過更充實的是人生的。哪怕一點點，試著朝向高於自身能力的目標去努力，你會發現可選之路增多了，人生也更為廣闊了。
陪伴父母聊了一夜的肖瀟來到宋太平的身旁，依偎在他身上，柔聲問道：“太平，你已經將富仁集團做到了人族唯一的集團公司，這已經是商界的巔峰了吧？”
宋太平摟著愛妻，伸手拂過她的秀發，凝視著遠方，沉穩的回答道：“相對於那些隻為少數人利益的寡頭壟斷資本，富仁集團已經是向前邁出了一大步，它代表著全人類的共同利益，沒有了那些私心的驅使，讓寡頭壟斷資本和第二階段商界模式的公司所存在的，為了公司的生存，而不惜傷害人族同胞身體安全的行為，得以解決，是人族延續的必然發展趨勢，即便沒有富仁集團成立，也會有類似的公司集團，順應曆史發展必然而出現，隻是自然產生會在五百年甚至更長的時間，才會出現，我隻是加快了曆史齒輪的轉動而已。
我參悟的商界發展規律來看，富仁集團還不是商界的巔峰形態，隨著科技的發展，這個宇宙中各族群之間的商品互通增強，交流的頻繁，加上和外宇宙的摩擦升級，會促使我們整個宇宙的經濟體趨於一體化的，商界的巔峰在何處，我也不知道的，就如同山外有山一般。”
宋太平用腦域通訊器編輯了三篇文檔，上傳到富仁集團管理文檔中。
第一篇是講在企業管理中變通運用。
陰陽變易沒有固定的模式和方向，事先難以預料，人們常講計劃趕不上變化，就是這個道理。“變通”就是要審時度勢，抓住機遇，對原有的東西加以變通；而“變革“是指對待事物要創新，不能一味因循守舊。所以，柯美雅定律的思想在中國很早以前就已經有了。
管理學上柯美雅定律是社會心理學家m.r.柯美雅提出，指世上沒有十全十美的東西，所以任何東西都有改革的餘地。隻有不拘於常規，才能激發出創造力。辦事，想問題不要局限，換一個思考的角度，往往會收到意想不到的效果。
柯美雅定律指的是世上沒有十全十美的東西，任何東西部有改革的餘地。根據這個定律，企業的組織也沒有十全十美的，也需要不斷的變革。在生物法則裏麵我們將變革定為企業成長的本質，所以，從不斷革新這個角度來講，柯美雅定律和生物法則是一致的。社會學家對組織的研究已經證明，動物王國的生物組織與釀酒、汽車、生物技術公司、餐飲等各種各樣組織之間，具有很多相似性，組織的發展都要受環境壓力的支配：組織都是在不時被突變所打亂的漸進適應過程中得到進化。所以，變革是任何組織都無法避免的成長特征，企業的領導者應該遵守柯美雅定律，開啟組織的變革之門。
在一個小山村裏，當時所有的村民都去開山，把石塊砸成石子運到路邊，賣給建房的人，而他卻不這樣做，他隻挑選一些奇形怪狀的石頭，賣給杭州的花鳥商人，他認為賣重量不如賣造型。兩年後，他成為村裏第一個蓋起瓦房的人。
後來，不許開山，隻許種樹，於是這裏成了果園。每到秋天，漫山遍野的鴨梨招襪八方客商，他們把堆積如山的梨子成筐的運往大城市，然後再出口發往國外。因為這裏的梨子，汁濃肉脆，純正無比。
就在襯裏的人為鴨梨帶來小康生活歡呼雀躍的時候，他賣掉果樹，開始種柳樹。因為他發現，來這裏的客商不愁挑不到好梨子，發愁的是買不到盛梨子的筐。兩年後，他成為這個村子中第一個在城裏買房子的人。
再後來，一條鐵路從這裏貫穿南北，小村對外開放，果農也由單一的賣果開始談論果品加工及市場開發。就在一些人開始集資辦廠的時候，他在他的地頭砌了一堵3米高、百米長的牆。這堵牆麵向鐵路，背依翠柳，兩旁是一望無際的梨園。坐火車經過這裏的人，在欣賞梨花時，會很清楚地看到一條巨幅廣告標語，據說，這是五百裏山川中，唯一的一個廣告。就憑這堵牆，他第一個走出了小村，因為他每年有10萬元的額外收入。
他一次次的成功，並不是因為他比別人強，而是因為他懂得做事情、想問題要打破常規，懂得變通。一個懂得變通的人，無論在何時何地都會有成功相伴；一個懂得變革的企業，也總是可以在競爭中立於不敗之地。
曾有這麽一個“賣皮鞋“的故事：有個鞋商想要開發南非的市場，於是派了兩位職員去，半個月之後，他接到了兩封電報。一封說：“遺憾的很，這兒的人都赤著腳，完全沒有希望我要回來了”另一封則說：“沒人穿皮鞋，很有希望，預定留一個時期。”這個故事告訴我們，同一件事，用不同的思維角度去想就會有不同的結果。
組織變革應該在組織的文化、技術、管理、戰略、結構上共同開展，以減少組織肌體的嫡值效應，任何一方的偏廢都是有悖組織的變革精神的。而且，組織文化和技術上的變革往往是最集中，最有開創意義的，一個企業的戰略，或者體製上改革往往起於一項技術上的突破，或者文化上的一場革命，其中文化上的變革往往是深刻的，它可以改變組織成員的精神狀態和價值取向，進而改良他們的行為。技術變革是產品的生命線，也是企業利潤來源的保證，唯有不敗的技術才能孵化出不敗的產品，唯有不敗的產品才能造就不敗的企業。
海爾就非常重視創新精神。自空調誕生以來，送風一直采用直吹的方式。壁掛式空調問世後，雖然增加了擺動的出風板。但仍然是向斜下的對角方直接送風。而且由於空調風長期直吹人體，導致了一係列的空調病。海爾空調研發人員觀察到這一點，不構於常規，製造出可以上下出風的新式空調，消費者可以根據自己的需求自由選擇出風方式，結果這款型空調剛推出便銷售一空。正是這種創新精神讓海爾不僅贏得了消費者，也使其成為行業的依依者。
其實，企業每一個成長的過程都是一次變革的過程。對於變革，畫組織結構圖和流程圖都相對好辦，但是深層次、本質上的變革卻是人的思維方式、行為方式的變革。如果變革不能直接觸及到深層的人的思維方式、行為方式以及企業的人力資源管理機製，這種變革就是膚淺的，很難取得實際的效果。
日產公司虧損6600多億，年底可能就是日產公司宣告破產的時間，但是在9月的時候，雷諾斥資收購了它39%的股份，由巴西人卡洛斯來管理。來的隻有他一個人，他經過不到兩個月的時間就設定了一個叫做nrp的、為期三年的變革計劃。本來預計在2001年3月轉虧為盈，但是僅過了不到一年時間，日產就嫌了2600多億。卡洛斯在很短的時間裏讓整個日產企業文化完全脫胎換骨了。
在記者采訪時，雷諾這樣說：企業生存和發展的核心命題就是可持續發展。可持續發展包括兩個方麵：第一，活下去，就是如何使企業成為一個長壽公司；第二，活得好，活得健壯，也就是企業如何做大做強。而企業要想持續地活下去，並活得健壯，唯一的選擇或者是永恒的主題就是持續不斷地變革與創新。
所以說變革也是一個企業能夠持續發展的靈魂。時代在不斷變化，思想也要不斷革新。一個企業管理者要時刻有變革的意識和創新的意識，才能使企業在競爭中不斷強大，長期生存下去；才能敏銳地感受到別人末注意到的情況和細節；才能不斷地發現每名員工的需要和潛力；才能從平常的事例中透視出缺陷和問題，巧妙地利用這些發現推進組織管理的技巧和藝術。
宋太平第二篇文檔則是關於激勵人才和挽留人才的。
在企業管理中，薪酬管理的方式多種多樣，其中寬帶薪酬的管理方式對於人才的管理效果最為顯著。寬帶薪酬始於20世紀90年代，是作為一種與企業組織扁平化、流程再造等新的管理戰略與理念相配套的新型薪酬結構而出現的。
所謂“寬帶薪酬”，就是在組織內用少數跨度較大的工資範圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度範圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動範圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理係統及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級別，寬帶則指工資浮動範圍比較大。與之對應的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動範圍小，級別較多。目前國內很多企業實行的都是窄帶薪酬管理模式。（以下為寬帶薪酬示例設計）
在寬帶薪酬體係設計中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走，相反，他們在自己職業生涯的大部分或者所有時間裏可能都隻是處於同一個薪酬寬帶之中。他們在企業中的流動是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔新的責任，隻要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。
打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念。減少了工作之間的等級差別，有助於企業組織結構向扁平化發展，同時有利於企業提高效率以及創造學習型的企業文化，從而提升企業的核心競爭優勢和企業的整體績效。
引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統等級薪酬結構中，員工即使能力達到了較高的水平。但是若企業沒有出現職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬；而在寬帶薪酬體係下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業為員工所提供的薪酬變動範圍增大，員工隻要注意培養企業所需要的技術和能力，並在本職崗位上不斷提高績效也可以獲得較高的報酬。
有利於職位輪換，培育員工在組織中跨職能成長的能力。在傳統等級薪酬結構中，員工的薪酬水平與其所擔任的職位嚴格掛鉤，同一職位級別的變動並不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化又使得員工不得不學習新的東西，從而工作難度增加、辛苦程度增大，因此，員工往往不願意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬體係下，由於薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定的，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。
與傳統的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征：
打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利於企業提高效率以及創造學習型的企業文化，同時有助於企業保持自身組織結構的靈活性和有效地適應外部環境的能力。
引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決於個人職務的提升而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業中沒有出現職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體係設計下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業為員工所提供的薪酬變動範圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬範圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方麵的問題，而隻要注意發展企業所需要的那些技術和能力就可以獲得相應的報酬。
有利於職位輪換，培育那些新組織的跨職能成長和開發。在傳統的等級薪酬結構中，員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的。由於同一職位級別的變動並不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學習新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工不願意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬製度下，由於薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。
有利於提升企業的核心競爭優勢和企業的整體績效。在寬帶薪酬體係中，上級對下級員工的薪酬有更大的決策權，從而增強組織的靈活性和創新性思想的出現，有利於提高企業適應外部環境的能力。
寬帶薪酬的建立步驟：
第一，確定寬帶的數量。
首先企業要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。
通用電氣零售商學院財務服務企業使用了5個寬帶，替代了24個級別，並對每個寬帶的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。
第二，根據不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。
第三，確定寬帶內的薪酬浮動範圍。
根據薪酬調查的數據及職位評價結果來確定每一個寬帶的浮動範圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據市場薪酬情況和職位評價結果同確定不同的薪酬等級和水平。
第四，寬帶內橫向職位輪換。
同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。
第五，做好任職資格及工資評級工作。
寬帶雖然有很多的優點，但由於經理在決定員工工資時有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯邦政府的有限的經驗表明，在寬帶結構下，薪酬成本上升的速度比傳統工資結構快。
為了有效地控製人力成本，抑製寬帶薪酬模式的缺點，在建立寬帶薪酬體係的同時，還必須構建相應的任職資格體係，明確工資評級標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業文化氛圍。
根據企業的自身特點，合理應用寬帶薪酬：薪酬寬帶也並不適用於所有的組織。在金字塔的組織結構中，強調個人的貢獻，因而傳統的薪酬體製比較適合它。而扁平性結構就比較適用寬帶薪酬體製。從一個企業的發展史來看，在企業發展的初期，由於人員較少，崗位體係尚未形成，所以比較適用於寬帶薪酬；隨著企業的發展，等級製薪酬模式的優勢較明顯；當企業到達穩定期時，寬帶薪酬與傳統薪酬相結合，所表現出優勢就非常明顯。
做好任職資格及工資評級工作：人力成本在短期內可能大幅上升，這是寬帶薪酬模式的缺點。所以，引入寬帶薪酬時，要及時構建相應的任職資格體係，明確工資評級標準及辦法，既鼓勵員工冒尖，同時通過拉大薪酬差距，限製平庸員工薪酬的上漲，也可以采取懲罰性措施，對工作業績較差的員工薪酬進行扣減，從而從整體上限製薪酬的無限製上漲。
根據企業的人力資源戰略製定切合於自身需要的薪酬戰略：企業的薪酬體係要體現企業的人力資源戰略。人力資源管理就是人力資源的獲取、整合、保持激勵、控製調整及開發的過程。通俗說就是“求才、用才、愛才、育才、激才、留才”的過程。企業的薪酬體係中“激才”和“留才”尤為重要，如何能夠使用最少的薪酬而讓最優秀的人才為公司盡心盡力的工作，這已成為人力資源戰略共同的目標。但是由於企業所處的行業的特點和企業的文化不一樣。因此每個企業的薪酬戰略也不盡相同，所以，企業要根據自身的人力資源戰略製定切合於自身需要的薪酬戰略。
宋太平的第三篇文檔則是不要讓生活的安逸殺死自己。
現如今，我們生活在一個沒有野心也不會餓死的社會。越來越多的人相信，即使沒有錢，仍然可以很好地度過這一生。我們有服裝大賣場，便利店裏賣的有15元一份的便當。你如果隻想過最低限度的生活，這個社會還是能滿足你的。如今的年輕人，對於具體描繪自己的未來藍圖極度缺乏想象力。他們看不到時間的流逝，認為自己永遠處於20多歲。既不去謀固定職業，也不結婚，完全不去想象四五十歲之後的情形。
他們認為一輩子穿著大賣場裏的平價衣服、吃著便利店的便當就足夠了。
的確，年輕的時候穿著絢麗多彩的衛衣，全身上下都是平價衣服也挺不錯的。然而，等到了四五十歲，肌膚鬆弛，頭發稀少，全身上下無一處能對抗得了重力的時候，再沒有比每天一身平價衣服打扮更悲慘的了。
隨著年齡的增長，如果身上沒有一個地方穿戴的是質感高級的衣物，隻會徒增人到中年、人到老年的悲哀。上了年紀還穿便宜貨的人，自然而然會散發出淒慘的負麵氣場。
現在有太多年輕人根本無法想象自己有可能會變成模樣寒酸的中老年人。年輕時和父母同住，受他們的照顧，當然沒問題。可不能完全考慮不到父母總有一天也要靠養老金度日，總有一天也會去世。
你能想象自己到了50 歲依然在為別人打工——前提還得是運氣好有人雇用——整日被二十幾歲的人任意使喚的生活嗎？
分級的世界，不縱容得過且過
雖然人不容易餓死，但貧富差距卻在不斷增大。社會上仍然存在著明顯的階層，不管是來自經濟、教育，還是衣食住行。
分級製度在飛機的座席上體現得淋漓盡致。
當然，我年輕的時候也隻知道經濟艙，隻從經濟艙的入口登過機。有時經濟艙的座位比較靠前，隻有從隔簾的縫隙裏才能略略窺見商務艙的情形。
不過我開始乘坐商務艙以後，因為要從飛機的前方入口登機，所以隻有穿過前麵的頭等艙才能抵達商務艙的位置。這麽一來我就見識到了原來還有這樣一個更高級的世界。於是，我開始期望有朝一日自己也能坐坐頭等艙。
一輩子隻乘坐經濟艙的人絕對沒機會見識到頭等艙的座位，但隻要乘坐一次商務艙，哪怕不情願也會親眼看到頭等艙的世界。
人的生活方式也是一樣，不努力追求更高的目標，就無法見識更廣闊的世界。我31歲那年獲得直木獎之後，生平第一次乘坐了頭等艙。由於實在是太舒適了，我暗下決心：今後哪怕是自掏腰包也要乘坐頭等艙，這就是我的生活態度！
年輕時把今後一定要坐頭等艙的決心當作一種野心，並非什麽壞事。或許有人認為這是愛慕虛榮的表現，但年輕的時候虛榮一點兒、逞強一點兒，於自身成長都是不可或缺的吧。
比如說，當你決定親自踏上威尼斯的聖馬可廣場去感受一次的時候，或者到阿姆斯特丹的美術館裏親眼欣賞維米爾的畫作的時候，希望去屋久島參拜繩文杉的時候，能不能立即行動就取決於你有沒有錢和時間，而這一問題又關係到你的生活方式。
總有一些這樣的言論，比如：人生不應該被金錢左右了、金錢實際上沒有任何價值，等等。然而從來也沒有一個人發掘出了真正意義上足以取代金錢的東西。
劇作家科策布有一句名言：“不以貧窮為恥。”所有人都把這句話掛在嘴邊，卻沒有任何人從內心認同這句話。當心身邊那些聲稱金錢罪大惡極的人，他們多半是在自我催眠。
那些成功的人是什麽樣的人呢？答案是他們始終銘記自己被賦予的時間是有限的。
二十幾歲的拚搏結果會反映到三十幾歲的人生，三十幾歲的努力和四十幾歲時的充實感是成正比的。
不會花錢的人，也不會賺到錢
既然金錢很重要，接下來就談談賺錢這個話題。
現在的年輕人似乎都傾向於攢錢。因為社會前景一片渺茫，所以他們的心情我可以理解。但是，偶爾奢侈一下，去看自己想看的東西，對自己進行投資不也很有必要嗎？
吝嗇之人等待他們的是吝嗇的人生。
而花費的金錢會最直接體現到聊天的趣味性上。就在前幾天，一位相熟的太太對我說：“男人都會很樂於跟林小姐一起聊天吧。連政治、經濟你都可以對談如流，又精通歌劇、歌舞伎和小說，還知道美酒、美食餐廳……”
聽到這話，我簡直要喜極而泣。我確實在美食和觀賞各種事物上花了很大一筆錢，所以現在覺得物有所值。
像這樣對自己的投資收獲了成果，成為聊天有趣的人之後，會有各色各樣的人聚集過來，你的交際圈就擴大了許多。
我就曾經隻是因為被邀請去參加講談社編輯的婚禮，就有了當富士電視台的形象代言人的機會。那名編輯大學時期的前輩是當時富士電視台的一位宣傳部部長，他覺得我說話很有趣，就問我願不願意當形象代言人。
隨後也有人提起“請我當紅白歌會評審”的話，沒想到那年年底就真的讓我擔任了評審。
你離想要的生活，隻差一個野心除了投資自己，讓自己變得豐富有趣，請你務必保持對生活的野心。擁有野心，不懈地努力，與閱讀很相似。開始讀一本書，你會發覺自己是多麽的無知，意識到不了解這個領域有多麽糟糕，今後還要再多看看別的書。人越是努力，翻開的書頁就越多。相反，完全不讀書的人連讀什麽好都不知道。
確定自己的人生想以什麽方式度過之後，就咬緊牙關去努力吧。
如果把野心比作登山，開始嚐試攀登的話，就能明白距離山頂是多麽遙遠。憑借自己的力量拚命攀登到一個地方後，向下俯視美妙絕倫的風景，體會到滿足感和幸福感，之後你就會希望欣賞到更美的景色，獲得更大的滿足，從而為體味更多的幸福而不斷向上攀登。
要知道，人如果不是有意識地積極向上，憑借機緣巧合是無法度過更充實的是人生的。哪怕一點點，試著朝向高於自身能力的目標去努力，你會發現可選之路增多了，人生也更為廣闊了。