宋太平跟隨花襲人剛跑到研發支持部辦公室門口，就遇到了柳依雲帶著三名研發組組長從裏麵出來，一看到宋太平和花襲人，麵上甚是不悅的說道：“牟孝柏助理，今天是你第一天正式上班，就不能早點來嗎？接到國家戰略發展部的通知，由我們公司、匠心集團、星光集團、國家軍事研究院聯合組成技術攻關研發組，你們五位跟隨我代表我們公司參與這個研發組，整理好衣物，注意形象，隨我去公司會議室。”
花襲人和宋太平誠摯的向柳依雲道歉，並沒有解釋為什麽，在高效的公司中，大家相互間都是有默契的，也都明白目標為導向，不需要柳依雲來再講解一遍的。
宋太平排在柳依雲一行人的結尾進入會議室，看到衛星星、竇大勇、周博安老爺子、周天易四位老熟人，可能周博安老爺子提前囑咐過了，這四位老熟人看到自己的時候，並沒有露出驚喜之色的異樣，都佯裝不認識宋太平。大家按照桌前的姓名指示牌依次落座。
夏雨向周博安老爺子眼神交流了一下，微微一點頭，起身說道：“各位領導和同仁們，大家都和我一樣懷著澎湃的心情，來參與東國夢項目的重頭戲太空城建設！在接觸了太空城的高科技之後，大家都遭遇了前所未有的困難。
例如太空城的建築物內部都是采取嵌入式一體化家具電器，這就存在著半永久防爆隻適用光線調節燈技術、防漏電保護、電熱器智能化管理，電冰箱、廚房的衛生和滅菌控製，衛生間循環水處理係統、可收入牆壁中的櫥櫃和床鋪等家具，不能造成人們劃傷或擠傷；
在太空城布置有人造山峰，沿著山體大量珍貴的淨化空氣植被灌溉、采光、電腦控製的修剪機械都存在很多技術難點，而且還要投放鬆鼠、兔子、梅花鹿、鳥類等性情溫順的動物，以及品類繁多的指定生物循環圈昆蟲，還需要對外來物種進行清理，避免破壞生態平衡。在人們健身娛樂區域，以及外部區域的農田和果園區，都將配置智能監控鏡頭，對出現異常、生病的人們，通知物業管理部門救助或巡捕隊前去維持秩序的，判斷人們的行為，並不泄露人們的隱私，也將是不小的難題。
在太空城將全麵普及懸浮車，這種漫天飛舞的車輛必須進行嚴格管控的，要不比大馬路上出的交通事故還要多，另外，最重要的是太空城中將布置承擔太空船隻起降的太空港以及地對空、地對地防禦火力，是保障太空城居民安全的重中之重！
星光集團衛星星董事長抽調了陳斌執行總經理帶領星光集團研發精英參與聯合研發，大家歡迎！
匠心集團竇大勇董事長派遣蔣益薇博士帶領匠心集團建築方麵精英參與聯合研發，大家歡迎！
國家派遣十位軍事設施高級研究員參與聯合研發，大家歡迎！
我們東旭集團由柳依雲經理帶隊參與聯合研發。這次聯合研發將依照我們東旭集團一貫的績效掛鉤機製，多勞多得，上不封頂，希望大家發揚我們東國老一代一彈一星科學家們艱苦卓越的拚搏精神，完成國家交付的使命！
牟孝柏助理，你對我說的有異議嗎？看到你皺眉頭，想必是有高見要發表，大家歡迎！”
宋太平微微一搖頭，自己就是一皺眉頭而已，至於這麽一支盯著我嗎？看到全場的目光焦聚在自己身上，已經是騎虎難下了，隻好起身解說印本國一家知名企業資深員工解讀其公司現實困境：
索尼公司的過去，就像鑽石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身汙垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼產鋰電池的約960萬台筆記本電腦被召回，估計更換電池的費用將達510億日元。ps3遊戲機曾被視為索尼的“救星”，在上市當天就銷售一空。但因為關鍵部件批量生產的速度跟不上，索尼被迫控製整機的生產數量。ps3是尖端產品，生產成本也很高，據說賣一台索尼就虧3.5萬印本元。索尼的銷售部門預計，今年3月進行年度結算時，遊戲機部門的經營虧損將達2000億印本元。
多數人覺察到索尼不正常恐怕是在14年前的春天。當時據索尼公布，一個季度就出現約1000 億印本元的虧損。市場上甚至出現了“索尼衝擊”，索尼公司股票連續兩天跌停。索尼常務董事天外伺郎發文表示，從發生“索尼衝擊”的兩年前開始，公司內的氣氛就已經不正常了。身心疲憊的職工急劇增加。回想起來，索尼是長期內不知不覺慢慢地退化的。
“最具活力集團”消失了
所謂“最具活力集團”，是指參與開發cd技術時期，公司那些不知疲倦、全身心投入開發的集體。在創業初期，這樣的“最具活力集團”接連開發出了具有獨創性的產品。索尼當初之所以能做到這一點，是因為有井深大的領導。
井深大最讓人佩服的一點是，他能點燃技術開發人員心中之火，讓他們變成為技術獻身的“狂人”。在剛剛進入公司時，曾有新人和井深大進行激烈爭論。井深大對新人並不是采取高壓態度，他尊重新人的意見。
為了不辜負他對新人的信任，新人們當年也同樣潛心於研發工作。比進公司更早，也受到井深大影響的那些人，在井深大退出第一線後的很長一段時間，仍以井深大的作風影響著全公司。當這些人不在了，索尼也就開始逐漸衰敗。
從事技術開發的團體進入開發的忘我狀態時，就成了“最具活力集團”。要進入這種狀態，其中最重要的條件就是“基於自發的動機”的行動。比如“想通過自己的努力開發機器人”，就是一種發自自身的衝動。
與此相反就是“外部的動機”，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態。如果沒有發自內心的熱情，而是出於“想賺錢或升職”的世俗動機，那是無法成為“開發狂人”的。
“挑戰精神”消失了
今天的索尼職工好象沒有了自發的動機。為什麽呢？我認為是因為實行了績效主義。績效主義就是：“業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。”如果外在的動機增強，那麽自發的動機就會受到抑製。
如果總是說“你努力****就給你加工資”，那麽以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑製。從22年前左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義，成立了專門機構，製定非常詳細的評價標準，並根據對每個人的評價確定報酬。
但是井深大的想法與績效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：“工作的報酬是工作。”如果你幹了件受到好評的工作，下次你還可以再幹更好的工作。在井深大的時代，許多人為追求工作的樂趣而埋頭苦幹。
因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生“激情集團”的。為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。
因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說索尼精神的核心即“挑戰精神”消失了。因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視。隻要實行績效主義，一些紮實細致的工作就容易被忽視。
索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最後導致的結果是，業務部門相互拆台，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。
團隊精神消失了
建立公司的目的：建設理想的工廠，在這個工廠裏，應該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的技術人員最大限度地發揮技能。這正是索尼公司的創立宗旨。索尼公司失去活力，就是因為實行了績效主義。
沒有想到，是在績效主義的發源地艾瑪國，聆聽用索尼的創建宗旨來否定績效主義的“湧流理論”。這使人深受觸動。績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下。
不久前我在整理藏書時翻出一封信。那是我為開發天線到東北大學進修時，給上司寫信打的草稿。有一次我逃學跑去滑雪，剛好趕上索尼公司的部長來學校視察。我寫那封信是為了向部長道歉。
實際上，在我身上不止一次發生過那類事情，但我從來沒有受到上司的斥責。上司相信，雖然我貪玩，但對研究工作非常認真。當時我的上司不是用“評價的眼光”看我，而是把我當成自己的孩子。對企業員工來說，需要的就是這種溫情和信任。
過去在一些印本企業，即便部下做得有點出格，上司也不那麽苛求，工作失敗了也敢於為部下承擔責任。另一方麵，盡管部下在喝酒的時候說上司的壞話，但在實際工作中仍非常支持上司。後來強化了管理，實行了看上去很合理的評價製度。於是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神。
創新先鋒淪為落伍者
不單索尼，現在許多公司都花費大量人力物力引進評價體製。但這些企業的業績似乎都在下滑。索尼公司是最早引進美國式合理主義經營理論的企業之一。而公司創始人井深大的經營理念談不上所謂“合理”。早年上市的單槍三束彩色顯像管電視機的開發，就是最有代表性的例子。
當時索尼在電視機的市場競爭中處於劣勢，幾乎到了破產的邊緣。即便如此，井深大仍堅持獨自開發單槍三束彩色顯像管電視機。這種彩色電視機畫質好，一上市就大受好評。其後30年，這種電視機的銷售一直是索尼公司的主要收入來源。
但是，“幹別人不幹的事情”這種追求獨自開發的精神，恐怕不符合今天隻看收益的企業管理理論。索尼當時如果采用和其他公司一樣的技術，立刻就可以在市場上銷售自己的產品，當初也許就不會有破產的擔心了。
投入巨額費用和很多時間進行的技術開發取得成功後，為了製造產品，還需要有更大規模的設備投資，亦需要招募新員工。但是，從長期角度看，索尼公司積累了技術，培養了技術人員。此外，人們都認為“索尼是追求獨特技術的公司”，大大提升了索尼的品牌形象。
今天的索尼已經沒有了向新目標挑戰的“體力”，同時也失去了把新技術拿出來讓社會檢驗的膽識。在導致索尼受挫的幾個因素中，公司最高領導人的態度是其中最根本的原因。
在索尼充滿活力、蓬勃發展的時期，公司內流行這樣的說法：“如果你真的有了新點子，來。”也就是說那就背著上司把它搞出，與其口頭上說說，不如拿出真東西來更直接。但是如果上司總是以冷漠的、“評價的眼光”來看自己，恐怕沒有人願意背著上司幹事情，那是自找麻煩。如果人們沒有自己受到信任的意識，也就不會向新的更高的目標發起挑戰了。在過去，有些索尼員工根本不畏懼上司的權威，上司也欣賞和信任這樣的部下。
所以，能否讓職工熱情煥發，關鍵要看最高領導人的姿態。索尼當年之所以取得被視為“神話”的業績，也正是因為有井深大。但是，井深大的經營理念沒有係統化，也沒有被繼承下來。也許是因為井深大當時並沒有意識到自已經營理念的重要性。
在今天的企業中，患抑鬱症等疾病的員工越來越多。這是因為公司內有不稱職的上司，推行的是不負責任的合理主義經營方式，給職工帶來了苦惱。
不論是在什麽時代，也不論是在哪個國家，企業都應該注重員工的主觀能動性。這也正是索尼在創立公司的宗旨中強調的“自由，豁達，愉快”。
過去人們都把索尼稱為“21世紀型企業”。具有諷刺意味的是，進入21世紀後，索尼反而退化成了“20世紀型企業”。被績效體係毀掉的索尼，好像在告訴著我們，並不是績效管理不好用，而是績效管理該正確用好。企業建立績效管理該具體問題具體分析，而不是生搬硬套，找到讓企業更躍進一步的績效管理才是真正適合企業的。
夏雨目光深邃的看向宋太平，一字一頓的問道：“牟孝柏助理，你的意思是激發研發組全體成員的鬥誌，工作的報酬是工作，是嗎？但是，在這物質利益鋪天蓋地的情況下，會有效果嗎？”
宋太平微微一笑，繼續解說著：
各位在座的領導們，今天我們建造太空城絕不僅僅是為了提高生活質量，彰顯我們東國的國力！大家認為在茫茫宇宙中，智慧生命隻有我們騰龍星的人類嗎？一旦有比我們科技水平高出太多的智慧生命發現我們騰龍星的存在，並且也適合他們居住生存話，對於我們騰龍星的人類意味著什麽？大家都很清楚！當年，我們東國開發一彈一星是為了震懾外敵入侵，現在我們打造太空城是為了全人類在遭遇外星人入侵時，有能力捍衛我們的家園！
刺蝟法則：疏者密之，密者疏之
把十幾隻刺蝟放到戶外的空地上。這些刺蝟被凍得渾身發抖，為了取暖，他們隻好緊緊地靠在一起，而相互靠攏後，又因為忍受不了彼此身上的長刺，很快就又要各自分開了。就這樣反反複複地分了又聚，聚了又分，不斷地在受凍與受刺之間掙紮。最後，刺蝟們終於找到了一個適中距離，既可以相互取暖，又不至於被彼此刺傷。
刺蝟法則強調的就是人際交往中的“心理距離效應”。運用到管理實踐中，就是領導者如要搞好工作，應該與下屬保持親密關係，但這是“親密有間”的關係，是一種不遠不近的恰當合作關係。
螃蟹效應：切勿“勾心鬥角”
釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹就是爬不出去的，因為隻要有一隻想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結果就是把它拉下來，最後沒有一隻能夠爬出去。
螃蟹如此，企業也同樣，如果員工之間、員工與老板之間經常為了各自的利益而相互算計，或明爭或暗鬥，甚至想盡辦法去破壞或打壓，久而久之，企業組織裏就隻剩下一群互相牽製、毫無生產力的螃蟹。
快魚法則：快魚吃慢魚的時代
當今市場競爭不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚，這就是快魚法則。這個法則是美國思科公司總裁約翰?錢伯斯總結出來的，他在談到新經濟的規律時說，現代競爭已“不是大魚吃小魚，而是快的吃慢的。”在商戰中也同樣適用。在當今市場經濟的激烈競爭中，幾乎所有的經營型服務型企業都在用盡全身解數搶占市場、擴大銷量。
老鷹效應：適者生存
老鷹之所以是鳥類中最強壯的種族，可能與它的喂食習慣有關。一般來說，老鷹一次生下四五隻小鷹，而老鷹每次所獵捕回來的食物一次隻能喂食一隻小鷹，老鷹的喂食方法與其它鳥類的喂食方法不同，即不是依據公平的原則，而是哪一隻小鷹搶得凶就喂哪一隻小鷹。於是，瘦弱的小鷹吃不到食物最終都餓死了，搶得最凶的小鷹存活下來，代代相傳，老鷹這個種族就愈來愈強壯。人們將這種“適者生存”的現象稱之為“老鷹效應”。
蝴蝶效應：風起於青萍之末
一隻亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，可能在兩周後在美國德克薩斯引起一場龍卷風。其原因在於：蝴蝶翅膀的運動，導致其身邊的空氣係統發生變化，並引起微弱氣流的產生，而微弱氣流的產生又會引起它四周空氣或其他係統產生相應的變化，由此引起連鎖反映，最終導致其他係統的極大變化。洛倫茲把這種現象戲稱做“蝴蝶效應“，意思即一件表麵上看來毫無關係、非常微小的事情，可能帶來巨大的改變。
懶馬效應：到底誰更聰明？
兩馬各拉一貨車。一馬走得快，一馬慢吞吞。於是主人把後麵的貨全搬到前麵。後麵的馬笑了：“切！越努力越遭折磨！”誰知主人後來想：既然一匹馬就能拉車，幹嘛養兩匹？最後懶馬被宰掉吃了。如果讓你的老板覺得你已經可有可無，那你已經站在即將離去的邊緣。
鯊魚效應：學會變劣勢為優勢
鯊魚在水中遊動，需要不斷調節沉浮。而魚有一個儲氣的器官——鰾，需要上浮時鰾膨脹，需要下沉時鰾收縮，所以魚的沉浮非常自如。同樣是水中生物，鯊魚就沒有鰾，為了能夠沉浮，它就隻能依靠肌肉的運動。由於重心的作用，隻要它停止遊戈，身子就會迅速下沉，所以鯊魚要上浮時隻能依靠肌肉的運動而不停息地遊戈。對於鯊魚來說沒有鰾是很不幸的，然而正是由於這一先天的不足，才成就了鯊魚的“海洋霸主”地位。因為鯊魚不停息地遊戈，使自己的身體異常強壯，從而成為凶猛的“水中殺手”。
獅羊效應：千軍易得，一將難求
源於拿破侖的一句家喻戶曉的名言：一隻獅子帶領的九十九隻綿羊可以打敗一隻綿羊帶領的九十九隻獅子。這句名言說明了主帥的重要性。辦好企業的關鍵因素之一是企業領導，企業領導是一所企業的靈魂，有什麽樣的企業領導就有什麽樣的企業。
鴕鳥政策：請不要自欺欺人
鴕鳥是一種很有趣的動物，當它遇到危險的時候，就把頭埋到沙子裏，以為這樣別人就看不見自己了，殊不知，自己大大的屁股露在外麵，更加引人注目。鴕鳥政策指的就是在周圍環境發生變化時，企業的管理政策不能及時隨之變化，從而導致決策失誤。即自欺**的政策(自我欺騙政策)。
馬蠅效應：你與成功，隻差一隻“馬蠅”
源於艾瑪國前總統林肯的一段有趣的經曆。有一次林肯和他的兄弟在肯塔基老家的一個農場犁玉米地，林肯吆馬，他兄弟扶犁。這匹馬很懶，但有一段時間它卻在地裏跑得飛快，連我這雙長腿都差點跟不上。到了地頭，林肯發現有一隻很大的馬蠅叮在它身上，於是我就把馬蠅打落了。他的兄弟問林肯為什麽要打掉它。林肯回答說，我不忍心讓這匹馬那樣被咬。他的兄弟說：''哎呀，正是這家夥才使得馬跑起來的嘛！''“
鱷魚法則：當斷則斷
假定一隻鱷魚咬住你的腳，如果你用手去試圖掙脫你的腳，鱷魚便會同時咬住你的腳與手。你愈掙紮，就被咬住得越多。所以，萬一鱷魚咬住你的腳，你唯一的機會就是犧牲一隻腳。
煮蛙效應：學會居安思危
將一隻青蛙放在煮沸的大鍋裏，青蛙觸電般地立即竄了出去，並安然落地。後來，人們又把它放在一個裝滿涼水的大鍋裏，任其自由遊動，再用小火慢慢加熱，青蛙雖然可以感覺到外界溫度的變化，卻因惰性而沒有立即往外跳，等後來感到熱度難忍時已經來不及了。這就是有名的“煮蛙效應”。
鯰魚效應：“攪局”未必是壞事
沙丁魚非常嬌貴，極不適應離開大海後的環境。當漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭後，用不了多久沙丁魚就會死去。後來人們發現在魚槽中放一條鯰魚就解決了問題。因為鯰魚以魚為主要食物，裝入魚槽後，由於環境陌生，就會四處遊動，而沙丁魚發現這一異已分子後，也會緊張起來，加速遊動，如此一來，沙丁魚便活著回到港口。這就是所謂的“鯰魚效應”。運用這一效應，通過個體的“中途介入”，對群體起到競爭作用，它符合人才管理的運行機製。
羊群效應：小心那隻“頭羊”
羊群是一種很散亂的組織，平時在一起也是盲目地左衝右撞，但一旦有一隻頭羊動起來，其他的羊也會不假思索地一哄而上，全然不顧前麵可能有狼或者不遠處有更好的草。因此，“羊群效應”就是比喻人都有一種從眾心理，從眾心理很容易導致盲從，而盲從往往會陷入騙局或遭到失敗。
跳蚤效應：不要自我設限
源於一個有趣的生物實驗，生物學家往玻璃杯中放入一隻跳蚤，跳蚤輕易的就跳出來了。再把這隻跳蚤放入加蓋的玻璃杯中，結果一次次跳起，一次次被撞。最後，這隻跳蚤變的聰明起來，它開始根據蓋子的高度來調整自己所跳的高度。一周之後取下蓋子，而跳蚤卻再也跳不出來了。
雁陣效應：團隊能帶你飛的更高更遠
雁群在天空中飛翔，一般都是排成人字陣或一字斜陣，並定時交換左右位置。生物專家們經過研究後得出結論，即雁群這一飛行陣勢是它們飛得最快最省力的方式，因為它們在飛行中後一隻大雁的羽翼，能夠借助於前一隻大雁的羽翼所產生的空氣動力，使飛行省力，一段時間後，它們交換左右位置，目的是使另一側的羽翼也能借助於空氣動力緩解疲勞。管理專家們將這種有趣的雁群飛翔陣勢原理運用於管理學的研究，形象地稱之為：“雁陣效應”。
猴子管理法則：責任是一隻猴子
很多管理者往往遇到這樣的情況，每天走進辦公大門後，總有員工跑到自己麵前說：“我昨天的工作遇到了一些問題，請問該怎麽解決？”這個時候，很多管理者會發現，當你聽完下屬員工的工作匯報後發現這件事情並沒有得到徹底解決，而你原本計劃好今天要做的工作也因此耽誤了不少時間。
這其中的關鍵在於，本來該下屬員工自行完成的工作，因為逃避責任的緣故，交由上司處理。每個下屬都有自己的猴子，如果都交由上司管理，顯然，管理者自己的時間將變得很不夠用。
在場的人們沒有愚笨的，在聽到宋太平的解說，也都明白了宋太平複述的大家都知道的動物法則在管理上運用的意義，加上宋太平已經點透了太空城的真實用途，包括周博安老爺子和給宋太平出難題的夏雨，都一起安靜鼓掌，紅潤的麵色代表著大家不惜一切代價完成任務的決心，的確已經不需要績效來約束了，如此恐怖的危機麵前，沒有人願意延誤一分一秒的，各自介紹自己精通的領域，直接進入課題攻堅布置，有條不紊的分組前往實驗室開始試驗和電腦模擬測試。
夏雨來到周博安老爺子麵前，看了一眼還在沉思的衛星星和竇大勇，低聲撒嬌的問道：“周爺爺，這位牟孝柏到底是誰呢？您就悄悄告訴我一人就行，我絕不外傳。”
周博安老爺子神秘一笑：“你能夠保密，我這老頭子更知道保密的，不用費心思打探牟孝柏的身份，他是來幫你的，不是你的敵人。”
(本章完)
花襲人和宋太平誠摯的向柳依雲道歉，並沒有解釋為什麽，在高效的公司中，大家相互間都是有默契的，也都明白目標為導向，不需要柳依雲來再講解一遍的。
宋太平排在柳依雲一行人的結尾進入會議室，看到衛星星、竇大勇、周博安老爺子、周天易四位老熟人，可能周博安老爺子提前囑咐過了，這四位老熟人看到自己的時候，並沒有露出驚喜之色的異樣，都佯裝不認識宋太平。大家按照桌前的姓名指示牌依次落座。
夏雨向周博安老爺子眼神交流了一下，微微一點頭，起身說道：“各位領導和同仁們，大家都和我一樣懷著澎湃的心情，來參與東國夢項目的重頭戲太空城建設！在接觸了太空城的高科技之後，大家都遭遇了前所未有的困難。
例如太空城的建築物內部都是采取嵌入式一體化家具電器，這就存在著半永久防爆隻適用光線調節燈技術、防漏電保護、電熱器智能化管理，電冰箱、廚房的衛生和滅菌控製，衛生間循環水處理係統、可收入牆壁中的櫥櫃和床鋪等家具，不能造成人們劃傷或擠傷；
在太空城布置有人造山峰，沿著山體大量珍貴的淨化空氣植被灌溉、采光、電腦控製的修剪機械都存在很多技術難點，而且還要投放鬆鼠、兔子、梅花鹿、鳥類等性情溫順的動物，以及品類繁多的指定生物循環圈昆蟲，還需要對外來物種進行清理，避免破壞生態平衡。在人們健身娛樂區域，以及外部區域的農田和果園區，都將配置智能監控鏡頭，對出現異常、生病的人們，通知物業管理部門救助或巡捕隊前去維持秩序的，判斷人們的行為，並不泄露人們的隱私，也將是不小的難題。
在太空城將全麵普及懸浮車，這種漫天飛舞的車輛必須進行嚴格管控的，要不比大馬路上出的交通事故還要多，另外，最重要的是太空城中將布置承擔太空船隻起降的太空港以及地對空、地對地防禦火力，是保障太空城居民安全的重中之重！
星光集團衛星星董事長抽調了陳斌執行總經理帶領星光集團研發精英參與聯合研發，大家歡迎！
匠心集團竇大勇董事長派遣蔣益薇博士帶領匠心集團建築方麵精英參與聯合研發，大家歡迎！
國家派遣十位軍事設施高級研究員參與聯合研發，大家歡迎！
我們東旭集團由柳依雲經理帶隊參與聯合研發。這次聯合研發將依照我們東旭集團一貫的績效掛鉤機製，多勞多得，上不封頂，希望大家發揚我們東國老一代一彈一星科學家們艱苦卓越的拚搏精神，完成國家交付的使命！
牟孝柏助理，你對我說的有異議嗎？看到你皺眉頭，想必是有高見要發表，大家歡迎！”
宋太平微微一搖頭，自己就是一皺眉頭而已，至於這麽一支盯著我嗎？看到全場的目光焦聚在自己身上，已經是騎虎難下了，隻好起身解說印本國一家知名企業資深員工解讀其公司現實困境：
索尼公司的過去，就像鑽石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身汙垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼產鋰電池的約960萬台筆記本電腦被召回，估計更換電池的費用將達510億日元。ps3遊戲機曾被視為索尼的“救星”，在上市當天就銷售一空。但因為關鍵部件批量生產的速度跟不上，索尼被迫控製整機的生產數量。ps3是尖端產品，生產成本也很高，據說賣一台索尼就虧3.5萬印本元。索尼的銷售部門預計，今年3月進行年度結算時，遊戲機部門的經營虧損將達2000億印本元。
多數人覺察到索尼不正常恐怕是在14年前的春天。當時據索尼公布，一個季度就出現約1000 億印本元的虧損。市場上甚至出現了“索尼衝擊”，索尼公司股票連續兩天跌停。索尼常務董事天外伺郎發文表示，從發生“索尼衝擊”的兩年前開始，公司內的氣氛就已經不正常了。身心疲憊的職工急劇增加。回想起來，索尼是長期內不知不覺慢慢地退化的。
“最具活力集團”消失了
所謂“最具活力集團”，是指參與開發cd技術時期，公司那些不知疲倦、全身心投入開發的集體。在創業初期，這樣的“最具活力集團”接連開發出了具有獨創性的產品。索尼當初之所以能做到這一點，是因為有井深大的領導。
井深大最讓人佩服的一點是，他能點燃技術開發人員心中之火，讓他們變成為技術獻身的“狂人”。在剛剛進入公司時，曾有新人和井深大進行激烈爭論。井深大對新人並不是采取高壓態度，他尊重新人的意見。
為了不辜負他對新人的信任，新人們當年也同樣潛心於研發工作。比進公司更早，也受到井深大影響的那些人，在井深大退出第一線後的很長一段時間，仍以井深大的作風影響著全公司。當這些人不在了，索尼也就開始逐漸衰敗。
從事技術開發的團體進入開發的忘我狀態時，就成了“最具活力集團”。要進入這種狀態，其中最重要的條件就是“基於自發的動機”的行動。比如“想通過自己的努力開發機器人”，就是一種發自自身的衝動。
與此相反就是“外部的動機”，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態。如果沒有發自內心的熱情，而是出於“想賺錢或升職”的世俗動機，那是無法成為“開發狂人”的。
“挑戰精神”消失了
今天的索尼職工好象沒有了自發的動機。為什麽呢？我認為是因為實行了績效主義。績效主義就是：“業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。”如果外在的動機增強，那麽自發的動機就會受到抑製。
如果總是說“你努力****就給你加工資”，那麽以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑製。從22年前左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義，成立了專門機構，製定非常詳細的評價標準，並根據對每個人的評價確定報酬。
但是井深大的想法與績效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：“工作的報酬是工作。”如果你幹了件受到好評的工作，下次你還可以再幹更好的工作。在井深大的時代，許多人為追求工作的樂趣而埋頭苦幹。
因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生“激情集團”的。為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。
因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說索尼精神的核心即“挑戰精神”消失了。因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視。隻要實行績效主義，一些紮實細致的工作就容易被忽視。
索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最後導致的結果是，業務部門相互拆台，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。
團隊精神消失了
建立公司的目的：建設理想的工廠，在這個工廠裏，應該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的技術人員最大限度地發揮技能。這正是索尼公司的創立宗旨。索尼公司失去活力，就是因為實行了績效主義。
沒有想到，是在績效主義的發源地艾瑪國，聆聽用索尼的創建宗旨來否定績效主義的“湧流理論”。這使人深受觸動。績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下。
不久前我在整理藏書時翻出一封信。那是我為開發天線到東北大學進修時，給上司寫信打的草稿。有一次我逃學跑去滑雪，剛好趕上索尼公司的部長來學校視察。我寫那封信是為了向部長道歉。
實際上，在我身上不止一次發生過那類事情，但我從來沒有受到上司的斥責。上司相信，雖然我貪玩，但對研究工作非常認真。當時我的上司不是用“評價的眼光”看我，而是把我當成自己的孩子。對企業員工來說，需要的就是這種溫情和信任。
過去在一些印本企業，即便部下做得有點出格，上司也不那麽苛求，工作失敗了也敢於為部下承擔責任。另一方麵，盡管部下在喝酒的時候說上司的壞話，但在實際工作中仍非常支持上司。後來強化了管理，實行了看上去很合理的評價製度。於是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神。
創新先鋒淪為落伍者
不單索尼，現在許多公司都花費大量人力物力引進評價體製。但這些企業的業績似乎都在下滑。索尼公司是最早引進美國式合理主義經營理論的企業之一。而公司創始人井深大的經營理念談不上所謂“合理”。早年上市的單槍三束彩色顯像管電視機的開發，就是最有代表性的例子。
當時索尼在電視機的市場競爭中處於劣勢，幾乎到了破產的邊緣。即便如此，井深大仍堅持獨自開發單槍三束彩色顯像管電視機。這種彩色電視機畫質好，一上市就大受好評。其後30年，這種電視機的銷售一直是索尼公司的主要收入來源。
但是，“幹別人不幹的事情”這種追求獨自開發的精神，恐怕不符合今天隻看收益的企業管理理論。索尼當時如果采用和其他公司一樣的技術，立刻就可以在市場上銷售自己的產品，當初也許就不會有破產的擔心了。
投入巨額費用和很多時間進行的技術開發取得成功後，為了製造產品，還需要有更大規模的設備投資，亦需要招募新員工。但是，從長期角度看，索尼公司積累了技術，培養了技術人員。此外，人們都認為“索尼是追求獨特技術的公司”，大大提升了索尼的品牌形象。
今天的索尼已經沒有了向新目標挑戰的“體力”，同時也失去了把新技術拿出來讓社會檢驗的膽識。在導致索尼受挫的幾個因素中，公司最高領導人的態度是其中最根本的原因。
在索尼充滿活力、蓬勃發展的時期，公司內流行這樣的說法：“如果你真的有了新點子，來。”也就是說那就背著上司把它搞出，與其口頭上說說，不如拿出真東西來更直接。但是如果上司總是以冷漠的、“評價的眼光”來看自己，恐怕沒有人願意背著上司幹事情，那是自找麻煩。如果人們沒有自己受到信任的意識，也就不會向新的更高的目標發起挑戰了。在過去，有些索尼員工根本不畏懼上司的權威，上司也欣賞和信任這樣的部下。
所以，能否讓職工熱情煥發，關鍵要看最高領導人的姿態。索尼當年之所以取得被視為“神話”的業績，也正是因為有井深大。但是，井深大的經營理念沒有係統化，也沒有被繼承下來。也許是因為井深大當時並沒有意識到自已經營理念的重要性。
在今天的企業中，患抑鬱症等疾病的員工越來越多。這是因為公司內有不稱職的上司，推行的是不負責任的合理主義經營方式，給職工帶來了苦惱。
不論是在什麽時代，也不論是在哪個國家，企業都應該注重員工的主觀能動性。這也正是索尼在創立公司的宗旨中強調的“自由，豁達，愉快”。
過去人們都把索尼稱為“21世紀型企業”。具有諷刺意味的是，進入21世紀後，索尼反而退化成了“20世紀型企業”。被績效體係毀掉的索尼，好像在告訴著我們，並不是績效管理不好用，而是績效管理該正確用好。企業建立績效管理該具體問題具體分析，而不是生搬硬套，找到讓企業更躍進一步的績效管理才是真正適合企業的。
夏雨目光深邃的看向宋太平，一字一頓的問道：“牟孝柏助理，你的意思是激發研發組全體成員的鬥誌，工作的報酬是工作，是嗎？但是，在這物質利益鋪天蓋地的情況下，會有效果嗎？”
宋太平微微一笑，繼續解說著：
各位在座的領導們，今天我們建造太空城絕不僅僅是為了提高生活質量，彰顯我們東國的國力！大家認為在茫茫宇宙中，智慧生命隻有我們騰龍星的人類嗎？一旦有比我們科技水平高出太多的智慧生命發現我們騰龍星的存在，並且也適合他們居住生存話，對於我們騰龍星的人類意味著什麽？大家都很清楚！當年，我們東國開發一彈一星是為了震懾外敵入侵，現在我們打造太空城是為了全人類在遭遇外星人入侵時，有能力捍衛我們的家園！
刺蝟法則：疏者密之，密者疏之
把十幾隻刺蝟放到戶外的空地上。這些刺蝟被凍得渾身發抖，為了取暖，他們隻好緊緊地靠在一起，而相互靠攏後，又因為忍受不了彼此身上的長刺，很快就又要各自分開了。就這樣反反複複地分了又聚，聚了又分，不斷地在受凍與受刺之間掙紮。最後，刺蝟們終於找到了一個適中距離，既可以相互取暖，又不至於被彼此刺傷。
刺蝟法則強調的就是人際交往中的“心理距離效應”。運用到管理實踐中，就是領導者如要搞好工作，應該與下屬保持親密關係，但這是“親密有間”的關係，是一種不遠不近的恰當合作關係。
螃蟹效應：切勿“勾心鬥角”
釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹就是爬不出去的，因為隻要有一隻想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結果就是把它拉下來，最後沒有一隻能夠爬出去。
螃蟹如此，企業也同樣，如果員工之間、員工與老板之間經常為了各自的利益而相互算計，或明爭或暗鬥，甚至想盡辦法去破壞或打壓，久而久之，企業組織裏就隻剩下一群互相牽製、毫無生產力的螃蟹。
快魚法則：快魚吃慢魚的時代
當今市場競爭不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚，這就是快魚法則。這個法則是美國思科公司總裁約翰?錢伯斯總結出來的，他在談到新經濟的規律時說，現代競爭已“不是大魚吃小魚，而是快的吃慢的。”在商戰中也同樣適用。在當今市場經濟的激烈競爭中，幾乎所有的經營型服務型企業都在用盡全身解數搶占市場、擴大銷量。
老鷹效應：適者生存
老鷹之所以是鳥類中最強壯的種族，可能與它的喂食習慣有關。一般來說，老鷹一次生下四五隻小鷹，而老鷹每次所獵捕回來的食物一次隻能喂食一隻小鷹，老鷹的喂食方法與其它鳥類的喂食方法不同，即不是依據公平的原則，而是哪一隻小鷹搶得凶就喂哪一隻小鷹。於是，瘦弱的小鷹吃不到食物最終都餓死了，搶得最凶的小鷹存活下來，代代相傳，老鷹這個種族就愈來愈強壯。人們將這種“適者生存”的現象稱之為“老鷹效應”。
蝴蝶效應：風起於青萍之末
一隻亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，可能在兩周後在美國德克薩斯引起一場龍卷風。其原因在於：蝴蝶翅膀的運動，導致其身邊的空氣係統發生變化，並引起微弱氣流的產生，而微弱氣流的產生又會引起它四周空氣或其他係統產生相應的變化，由此引起連鎖反映，最終導致其他係統的極大變化。洛倫茲把這種現象戲稱做“蝴蝶效應“，意思即一件表麵上看來毫無關係、非常微小的事情，可能帶來巨大的改變。
懶馬效應：到底誰更聰明？
兩馬各拉一貨車。一馬走得快，一馬慢吞吞。於是主人把後麵的貨全搬到前麵。後麵的馬笑了：“切！越努力越遭折磨！”誰知主人後來想：既然一匹馬就能拉車，幹嘛養兩匹？最後懶馬被宰掉吃了。如果讓你的老板覺得你已經可有可無，那你已經站在即將離去的邊緣。
鯊魚效應：學會變劣勢為優勢
鯊魚在水中遊動，需要不斷調節沉浮。而魚有一個儲氣的器官——鰾，需要上浮時鰾膨脹，需要下沉時鰾收縮，所以魚的沉浮非常自如。同樣是水中生物，鯊魚就沒有鰾，為了能夠沉浮，它就隻能依靠肌肉的運動。由於重心的作用，隻要它停止遊戈，身子就會迅速下沉，所以鯊魚要上浮時隻能依靠肌肉的運動而不停息地遊戈。對於鯊魚來說沒有鰾是很不幸的，然而正是由於這一先天的不足，才成就了鯊魚的“海洋霸主”地位。因為鯊魚不停息地遊戈，使自己的身體異常強壯，從而成為凶猛的“水中殺手”。
獅羊效應：千軍易得，一將難求
源於拿破侖的一句家喻戶曉的名言：一隻獅子帶領的九十九隻綿羊可以打敗一隻綿羊帶領的九十九隻獅子。這句名言說明了主帥的重要性。辦好企業的關鍵因素之一是企業領導，企業領導是一所企業的靈魂，有什麽樣的企業領導就有什麽樣的企業。
鴕鳥政策：請不要自欺欺人
鴕鳥是一種很有趣的動物，當它遇到危險的時候，就把頭埋到沙子裏，以為這樣別人就看不見自己了，殊不知，自己大大的屁股露在外麵，更加引人注目。鴕鳥政策指的就是在周圍環境發生變化時，企業的管理政策不能及時隨之變化，從而導致決策失誤。即自欺**的政策(自我欺騙政策)。
馬蠅效應：你與成功，隻差一隻“馬蠅”
源於艾瑪國前總統林肯的一段有趣的經曆。有一次林肯和他的兄弟在肯塔基老家的一個農場犁玉米地，林肯吆馬，他兄弟扶犁。這匹馬很懶，但有一段時間它卻在地裏跑得飛快，連我這雙長腿都差點跟不上。到了地頭，林肯發現有一隻很大的馬蠅叮在它身上，於是我就把馬蠅打落了。他的兄弟問林肯為什麽要打掉它。林肯回答說，我不忍心讓這匹馬那樣被咬。他的兄弟說：''哎呀，正是這家夥才使得馬跑起來的嘛！''“
鱷魚法則：當斷則斷
假定一隻鱷魚咬住你的腳，如果你用手去試圖掙脫你的腳，鱷魚便會同時咬住你的腳與手。你愈掙紮，就被咬住得越多。所以，萬一鱷魚咬住你的腳，你唯一的機會就是犧牲一隻腳。
煮蛙效應：學會居安思危
將一隻青蛙放在煮沸的大鍋裏，青蛙觸電般地立即竄了出去，並安然落地。後來，人們又把它放在一個裝滿涼水的大鍋裏，任其自由遊動，再用小火慢慢加熱，青蛙雖然可以感覺到外界溫度的變化，卻因惰性而沒有立即往外跳，等後來感到熱度難忍時已經來不及了。這就是有名的“煮蛙效應”。
鯰魚效應：“攪局”未必是壞事
沙丁魚非常嬌貴，極不適應離開大海後的環境。當漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭後，用不了多久沙丁魚就會死去。後來人們發現在魚槽中放一條鯰魚就解決了問題。因為鯰魚以魚為主要食物，裝入魚槽後，由於環境陌生，就會四處遊動，而沙丁魚發現這一異已分子後，也會緊張起來，加速遊動，如此一來，沙丁魚便活著回到港口。這就是所謂的“鯰魚效應”。運用這一效應，通過個體的“中途介入”，對群體起到競爭作用，它符合人才管理的運行機製。
羊群效應：小心那隻“頭羊”
羊群是一種很散亂的組織，平時在一起也是盲目地左衝右撞，但一旦有一隻頭羊動起來，其他的羊也會不假思索地一哄而上，全然不顧前麵可能有狼或者不遠處有更好的草。因此，“羊群效應”就是比喻人都有一種從眾心理，從眾心理很容易導致盲從，而盲從往往會陷入騙局或遭到失敗。
跳蚤效應：不要自我設限
源於一個有趣的生物實驗，生物學家往玻璃杯中放入一隻跳蚤，跳蚤輕易的就跳出來了。再把這隻跳蚤放入加蓋的玻璃杯中，結果一次次跳起，一次次被撞。最後，這隻跳蚤變的聰明起來，它開始根據蓋子的高度來調整自己所跳的高度。一周之後取下蓋子，而跳蚤卻再也跳不出來了。
雁陣效應：團隊能帶你飛的更高更遠
雁群在天空中飛翔，一般都是排成人字陣或一字斜陣，並定時交換左右位置。生物專家們經過研究後得出結論，即雁群這一飛行陣勢是它們飛得最快最省力的方式，因為它們在飛行中後一隻大雁的羽翼，能夠借助於前一隻大雁的羽翼所產生的空氣動力，使飛行省力，一段時間後，它們交換左右位置，目的是使另一側的羽翼也能借助於空氣動力緩解疲勞。管理專家們將這種有趣的雁群飛翔陣勢原理運用於管理學的研究，形象地稱之為：“雁陣效應”。
猴子管理法則：責任是一隻猴子
很多管理者往往遇到這樣的情況，每天走進辦公大門後，總有員工跑到自己麵前說：“我昨天的工作遇到了一些問題，請問該怎麽解決？”這個時候，很多管理者會發現，當你聽完下屬員工的工作匯報後發現這件事情並沒有得到徹底解決，而你原本計劃好今天要做的工作也因此耽誤了不少時間。
這其中的關鍵在於，本來該下屬員工自行完成的工作，因為逃避責任的緣故，交由上司處理。每個下屬都有自己的猴子，如果都交由上司管理，顯然，管理者自己的時間將變得很不夠用。
在場的人們沒有愚笨的，在聽到宋太平的解說，也都明白了宋太平複述的大家都知道的動物法則在管理上運用的意義，加上宋太平已經點透了太空城的真實用途，包括周博安老爺子和給宋太平出難題的夏雨，都一起安靜鼓掌，紅潤的麵色代表著大家不惜一切代價完成任務的決心，的確已經不需要績效來約束了，如此恐怖的危機麵前，沒有人願意延誤一分一秒的，各自介紹自己精通的領域，直接進入課題攻堅布置，有條不紊的分組前往實驗室開始試驗和電腦模擬測試。
夏雨來到周博安老爺子麵前，看了一眼還在沉思的衛星星和竇大勇，低聲撒嬌的問道：“周爺爺，這位牟孝柏到底是誰呢？您就悄悄告訴我一人就行，我絕不外傳。”
周博安老爺子神秘一笑：“你能夠保密，我這老頭子更知道保密的，不用費心思打探牟孝柏的身份，他是來幫你的，不是你的敵人。”
(本章完)