根據後世曆史資料，可以看出二戰時期德國的戰時生產，可以劃分為四個階段：
第一，準備期：1933年---1939年9月。
第二，平穩期：1939年9月---1941年。
第三，全麵動員期：1942年---1944年7月。
第四，崩潰期：1944年8月---1945年5月。
而陳炎龍現在穿越的時期，就是還處於全麵動員期的1943年。
當陳炎龍和隆美見麵完後，他就坐在柏林總理府自己的私人書房裏麵；一邊喝著熱咖啡提神，一邊為戰前的生產如何整備而煩惱。
特別是當他利用自己的能量點兌換了一大批飛機，和坦克後，就已經所剩無幾了。
雖然還有不是係統兌換，而是從軍備部調撥過來的火炮一百八十九門；火箭發射器一百四十八門，另外還有三號突擊炮八十五輛；“黃蜂“式自行火炮二十二輛，“胡蜂“式自行火炮八輛；三號坦克七十輛，四號坦克三十三輛，六號“虎“式坦克二十四輛，繳獲的t-34坦克三十八輛，也給了“骷髏“裝甲擲彈兵師。
但是他兌換了的一艘航母，和一支‘紅石’導彈，還有300架f6f地獄貓戰鬥機；和300架f4u“海盜”戰鬥機，和500輛t-54坦克，和600架ta152戰鬥機，還有蘭博之槍—m607.62mm通用機槍，和akm突擊步槍，以及rpg-740火箭而且有兩百架ta152戰鬥機的兌換能量點，還是他剩下來的保命能量點，給兌換出來的。
因為在東線時，他隻利用自己的保命能量點兌換了300架噴氣飛機，給第六和第四航空部隊，進行訓練使用。
所以他還是有可以兌換出200架飛機的能量點，給剩下來使用的。
不過和“骷髏“裝甲擲彈兵師見麵後，就沒有半點能量點了。
為此，他要想辦法，重整生產德國的生產部門，來為空軍製作出更加多的ta152戰鬥機，me262噴氣式戰鬥機，和ar234“閃電式”噴氣轟炸機，以及將將毛瑟98k想辦法換裝成為stg44突擊步槍。
除此之外那些沒有什麽用的1號，2號，和3號坦克全部停止製作生產。
所以想了良久後，陳炎龍最後還是拿起電話打去給施佩爾，讓他來一趟柏林總理府；和他商量一下如何能夠將他想要生產的武器裝備，給大量生產出來。
因為他很清楚就算在1944年8月---1945年5月這樣的生產崩潰期間，在施佩爾管理的軍備生產；德軍在1944年中期的武器產量的生產，竟然還能夠超過1942年3倍之多。
而且按照施佩爾在1944年春製訂的計劃，這一武器產量的數字到年底還能夠達到1942年初的5倍。
隻要全麵動員人力資源，這一目標就可以實現，因為就算在1944年到1945年這樣的蹦潰期間；德國的生產部門，依然還留有相當大的餘地。
而施佩爾的管理方法很簡單，他為了要使武器產量能夠馬上出現立竿見影的效果；他首先根除掉前任的武器和軍需部長托特所長期縱容的缺陷，並且優化生產方式。
為此，他不顧政治背境，和官場職位高低等因素，把生產管理交給了有高級資質的技術人員。
與此同時，他還認識到推動產量的跨越式增長需要進一步調動德國經濟資源，實現總動員隻有通過將資源控製權；集中在目標明確並且形成達成目標中心規劃的少數管理者手中。
施佩爾對行政管理係統的第一個，也是最引人矚目的貢獻就是創立了指導委員會和企業聯合組織。
這個組織的目的就是提升武器生產效率，因為現存的德國企業和工業無不受困於這一點；那就是沒有一家有能力單獨完成某種軍需品的整個生產流程。德國工業集團的各類貿易組織被按照行業，或者是職業實施整合。
也就是說，所有的鑄鉄工，不管是製造廚具的，還是製造炮彈的；一律集中起來進行統一鑄鉄。
而指導委員會是施佩爾針對軍備生產領域的終端品而創立的，例如坦克，飛機引擎，槍炮和彈藥等等。
每個指導委員會的所有企業都排他性地生產某一種特定武器裝備，並且依據技術效率選擇出領導企業，其代表被任命為所屬指導委員會主席。
全部代表均由技術人員擔當，經營者和管理者被排除在外；除非擁有必備的技術資質----除施佩爾本人外，均在40歲以下，並且無‘官方’代表。
而領導企業則利用自身的資源設立辦事處，在其指導下，委員會成員無償分亨專利；生產流程，和經驗，而這樣做的目標就是要實現設備利用效率最大化，原料和勞動力使用最節約，簡化生產工藝，和將平均效率提升到最高效企業的標準。
除此之外，在施佩爾看來，凡是未來6個月內對成品武器供給沒有貢獻的措施；在當前都是無確定價值的，為此他下令終止一切建築和基本建設計劃，放棄恢複遭到破壞的資本設備企業，用於提高生產效率，或者是進行生產改造的設備。
並且將用於新武器項目的軍工業生產能力向備用零配件製造，和修理工作轉移。
此外他還借助‘集中’計劃框架內的強力手段，排除一切幹擾優先發展武器型號產量最大化的障礙。
例如針對每一種主要武器的生產，任命一位計劃專員（這些專員是來自指導委員會的問題專家），其職責是使發展委員會的工作合理化；中止在有意義的時間段內，無法保證對現有武器實現可行性改進的研發行為，將進一步集中到最具可行性和發展性的項目上。
這樣的做法被命名為‘重點突破戰’，同時，改專員還有權根據產量最大化原則強行叫停已經投入批量生產的改進型武器，因為如果某種武器起初就適合批量生產，那麽維持其最高產量的重要性優於尋求小幅改進。
實踐中，每個武器改進項目都沒有設有期限，過期後‘凍結’，並且宣布為‘完成型號’，進入批量生產階段。
采取這種手段是為了製止那些軍方專家，和企業設計部門狂熱追求武器性能，對已經投產的項目不斷提出改進方案，因為這個因素曾經長期阻礙有效生產能力的最優化利用。
但是施佩爾最重要的，和最有代表的臨時措施則是創立了武器參謀部；他從本部門官員，和工業界人士中選撥出每個主要生產環節的專員。
這些人會同建築，能源，鐵路，郵政，民防部門代表；以及負責勞動力供應的總務局組建統籌整個工業的非官方理事會----武器參謀部。
這個武器參謀部每日召開例會，一般由索爾組織。
會議上，各指導委員會和企業聯合組織陳述並討論最新的難處，和麻煩，在其他組織的協助下盡快拿出解決方案。
其實簡單點說，武器參謀部就是軍備和戰時生產部的縮小版。
但是不管怎麽樣，在二戰時期，甚至是後世被人評論最多的施佩爾；就是依靠以上這些方法，來為德國提高武器裝備的生產效率的。
當然陳炎龍之所以知道施佩爾使用的方法，就是這些，那是因為他穿越前就在各種各樣的曆史資料，和網上的資料裏麵看過不少關於施佩爾的管理方法的說明，所以他才知道的這麽清清楚楚。
為此他才最後決定暫時不處理掉這個在即將戰敗之際，給希特勒放毒氣進行暗殺的人。
而且此時此刻的他，還要想辦法大力支持他的改革，讓德軍的武器裝備的生產得到更加多的提升。
要不單單依靠他手中的那個金手指兌換係統，還是不夠保險的。
而且一個國家想要真真正正強大起來，還是要擁有自己的科學技術人長，和生產線，生產設備，以及資源的。
而這些問題，也是讓他最頭痛的事情。
第一，準備期：1933年---1939年9月。
第二，平穩期：1939年9月---1941年。
第三，全麵動員期：1942年---1944年7月。
第四，崩潰期：1944年8月---1945年5月。
而陳炎龍現在穿越的時期，就是還處於全麵動員期的1943年。
當陳炎龍和隆美見麵完後，他就坐在柏林總理府自己的私人書房裏麵；一邊喝著熱咖啡提神，一邊為戰前的生產如何整備而煩惱。
特別是當他利用自己的能量點兌換了一大批飛機，和坦克後，就已經所剩無幾了。
雖然還有不是係統兌換，而是從軍備部調撥過來的火炮一百八十九門；火箭發射器一百四十八門，另外還有三號突擊炮八十五輛；“黃蜂“式自行火炮二十二輛，“胡蜂“式自行火炮八輛；三號坦克七十輛，四號坦克三十三輛，六號“虎“式坦克二十四輛，繳獲的t-34坦克三十八輛，也給了“骷髏“裝甲擲彈兵師。
但是他兌換了的一艘航母，和一支‘紅石’導彈，還有300架f6f地獄貓戰鬥機；和300架f4u“海盜”戰鬥機，和500輛t-54坦克，和600架ta152戰鬥機，還有蘭博之槍—m607.62mm通用機槍，和akm突擊步槍，以及rpg-740火箭而且有兩百架ta152戰鬥機的兌換能量點，還是他剩下來的保命能量點，給兌換出來的。
因為在東線時，他隻利用自己的保命能量點兌換了300架噴氣飛機，給第六和第四航空部隊，進行訓練使用。
所以他還是有可以兌換出200架飛機的能量點，給剩下來使用的。
不過和“骷髏“裝甲擲彈兵師見麵後，就沒有半點能量點了。
為此，他要想辦法，重整生產德國的生產部門，來為空軍製作出更加多的ta152戰鬥機，me262噴氣式戰鬥機，和ar234“閃電式”噴氣轟炸機，以及將將毛瑟98k想辦法換裝成為stg44突擊步槍。
除此之外那些沒有什麽用的1號，2號，和3號坦克全部停止製作生產。
所以想了良久後，陳炎龍最後還是拿起電話打去給施佩爾，讓他來一趟柏林總理府；和他商量一下如何能夠將他想要生產的武器裝備，給大量生產出來。
因為他很清楚就算在1944年8月---1945年5月這樣的生產崩潰期間，在施佩爾管理的軍備生產；德軍在1944年中期的武器產量的生產，竟然還能夠超過1942年3倍之多。
而且按照施佩爾在1944年春製訂的計劃，這一武器產量的數字到年底還能夠達到1942年初的5倍。
隻要全麵動員人力資源，這一目標就可以實現，因為就算在1944年到1945年這樣的蹦潰期間；德國的生產部門，依然還留有相當大的餘地。
而施佩爾的管理方法很簡單，他為了要使武器產量能夠馬上出現立竿見影的效果；他首先根除掉前任的武器和軍需部長托特所長期縱容的缺陷，並且優化生產方式。
為此，他不顧政治背境，和官場職位高低等因素，把生產管理交給了有高級資質的技術人員。
與此同時，他還認識到推動產量的跨越式增長需要進一步調動德國經濟資源，實現總動員隻有通過將資源控製權；集中在目標明確並且形成達成目標中心規劃的少數管理者手中。
施佩爾對行政管理係統的第一個，也是最引人矚目的貢獻就是創立了指導委員會和企業聯合組織。
這個組織的目的就是提升武器生產效率，因為現存的德國企業和工業無不受困於這一點；那就是沒有一家有能力單獨完成某種軍需品的整個生產流程。德國工業集團的各類貿易組織被按照行業，或者是職業實施整合。
也就是說，所有的鑄鉄工，不管是製造廚具的，還是製造炮彈的；一律集中起來進行統一鑄鉄。
而指導委員會是施佩爾針對軍備生產領域的終端品而創立的，例如坦克，飛機引擎，槍炮和彈藥等等。
每個指導委員會的所有企業都排他性地生產某一種特定武器裝備，並且依據技術效率選擇出領導企業，其代表被任命為所屬指導委員會主席。
全部代表均由技術人員擔當，經營者和管理者被排除在外；除非擁有必備的技術資質----除施佩爾本人外，均在40歲以下，並且無‘官方’代表。
而領導企業則利用自身的資源設立辦事處，在其指導下，委員會成員無償分亨專利；生產流程，和經驗，而這樣做的目標就是要實現設備利用效率最大化，原料和勞動力使用最節約，簡化生產工藝，和將平均效率提升到最高效企業的標準。
除此之外，在施佩爾看來，凡是未來6個月內對成品武器供給沒有貢獻的措施；在當前都是無確定價值的，為此他下令終止一切建築和基本建設計劃，放棄恢複遭到破壞的資本設備企業，用於提高生產效率，或者是進行生產改造的設備。
並且將用於新武器項目的軍工業生產能力向備用零配件製造，和修理工作轉移。
此外他還借助‘集中’計劃框架內的強力手段，排除一切幹擾優先發展武器型號產量最大化的障礙。
例如針對每一種主要武器的生產，任命一位計劃專員（這些專員是來自指導委員會的問題專家），其職責是使發展委員會的工作合理化；中止在有意義的時間段內，無法保證對現有武器實現可行性改進的研發行為，將進一步集中到最具可行性和發展性的項目上。
這樣的做法被命名為‘重點突破戰’，同時，改專員還有權根據產量最大化原則強行叫停已經投入批量生產的改進型武器，因為如果某種武器起初就適合批量生產，那麽維持其最高產量的重要性優於尋求小幅改進。
實踐中，每個武器改進項目都沒有設有期限，過期後‘凍結’，並且宣布為‘完成型號’，進入批量生產階段。
采取這種手段是為了製止那些軍方專家，和企業設計部門狂熱追求武器性能，對已經投產的項目不斷提出改進方案，因為這個因素曾經長期阻礙有效生產能力的最優化利用。
但是施佩爾最重要的，和最有代表的臨時措施則是創立了武器參謀部；他從本部門官員，和工業界人士中選撥出每個主要生產環節的專員。
這些人會同建築，能源，鐵路，郵政，民防部門代表；以及負責勞動力供應的總務局組建統籌整個工業的非官方理事會----武器參謀部。
這個武器參謀部每日召開例會，一般由索爾組織。
會議上，各指導委員會和企業聯合組織陳述並討論最新的難處，和麻煩，在其他組織的協助下盡快拿出解決方案。
其實簡單點說，武器參謀部就是軍備和戰時生產部的縮小版。
但是不管怎麽樣，在二戰時期，甚至是後世被人評論最多的施佩爾；就是依靠以上這些方法，來為德國提高武器裝備的生產效率的。
當然陳炎龍之所以知道施佩爾使用的方法，就是這些，那是因為他穿越前就在各種各樣的曆史資料，和網上的資料裏麵看過不少關於施佩爾的管理方法的說明，所以他才知道的這麽清清楚楚。
為此他才最後決定暫時不處理掉這個在即將戰敗之際，給希特勒放毒氣進行暗殺的人。
而且此時此刻的他，還要想辦法大力支持他的改革，讓德軍的武器裝備的生產得到更加多的提升。
要不單單依靠他手中的那個金手指兌換係統，還是不夠保險的。
而且一個國家想要真真正正強大起來，還是要擁有自己的科學技術人長，和生產線，生產設備，以及資源的。
而這些問題，也是讓他最頭痛的事情。