結束了跟傑夫·貝佐斯的跨洋視頻會議之後，吳思源的注意力暫時從【試鏡】事項上移開，投入另一項重要的工作之中。
集團組織架構調整！
這些年來，【超群集團】從一個水果攤，一步步發展，業務越來越繁雜，從生鮮零售到農業種植，牧業發展，環保回收，以及現在的信息技術行業等等。
看似發展得是十分紅火，如同鮮花著錦，業績節節高升。
從外表看是沒有什麽問題。
但實際上，集團業務繁多，內部溝通不暢，各部門，各子公司之間各自為戰，重複損耗明顯，大公司病很嚴重。
【大公司病】是指企業發展到一定規模之後，在企業管理機製和管理職能等諸方麵，不知不覺地滋生出阻滯企業繼續發展的種種危機，使企業逐步走向倒退甚至衰敗的一種慢性綜合病症。
【大公司病】的症狀一般表現為：信息不暢、機體僵硬、部門羅列、機構臃腫的“肥胖症”；職責不清、決策複雜、行動緩慢的“遲鈍症”；本位主義滋生，各自為戰，協調困難的“失調症”；安於現狀、閉門造車、墨守成規的“思想僵化症”。紀律鬆弛、效率低下、工作無激情的“懶散症”、工作不認真、遇事找借口、責任心不強的“責任缺失症”，“自我感覺良好、想當然、不深入實際、缺乏風險意識的”盲目樂觀症”，“鋪張浪費、獨斷專行、不關心下屬的“官老爺作風症”！
這麽一看的話，很多症狀在【超群集團】裏麵出現了征兆，或者已經出現了問題。
【星火】軟件的出現，隻是提升了部分工作的便捷性，但是治標不治本，本質上的問題還存在。
事實上，【星火】軟件之所以出現，也是吳思源意識到公司內部的一些問題而特意讓【四臂金剛】開發出來的，不完全是為了監察公司的腐敗情況，但從目前的效果來看，並不是很理想。
如果這種【大公司病】不在早中期的時候加以遏製並且進行整改，那麽公司就會越來越像一隻笨重的大象，到時候別說跳舞了，就連轉身都很困難。
黃育平已經不止一次地向他反應過，集團業務發展，變得越發龐大之後，帶來的管理上的困難。
吳思源也有這種感覺。
所以進行自我改革，已經到了刻不容緩的地步。
經過多次與黃育平及其他高管商討之後，吳思源召開了集團高管會議。
會議上，黃育平作為主持人，向集團各大分公司老總，宣布了集團組織架構調整計劃，將撤銷部分子公司，采用事業部製結構。
事業部製結構最早起源於美國的通用汽車公司。
20世紀20年代初，通用汽車公司合並收買了許多小公司，企業規模急劇擴大，產品種類和經營項目增多，而內部管理卻很難理順。
當時擔任通用汽車公司常務副總經理的【p.斯隆】參考杜邦化學公司的經驗，以事業部製的形式於1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功，成為實行事業部製的典型，因而事業部製又稱”斯隆模型”。
同時，也被稱為“聯邦分權製”。
事業部製，就是按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若幹事業部。
事業部是在企業宏觀領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控製利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，同時也是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產製造及銷售活動負有統一領導的職能。
在國內，最熱衷設立事業部製的行業，還屬於互聯網行業。
因為事業部製有諸多的優點：
第一、每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性。
第二、權力下放，有利於最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。
第三、事業部經理雖然隻是負責領導一個比所屬企業小的多的單位，但是，由於事業部自成係統，獨立經營，相當於一個完整的企業，所以，他能經受企業高層管理者麵臨的各種考驗。顯然，這有利於培養全麵管理人才，為企業的未來發展儲備幹部。
第四、事業部作為利潤中心，既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標準，進行嚴格的考核，易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。
第五、按產品劃分事業部，便於組織專業化生產，形成經濟規模，采用專用設備，並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度地發揮，因而有利於提高勞動生產率和企業經濟效益。
第六、各事業部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的全麵發展。
第七、各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控製能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
互聯網行業講究的就是一個【快】字，小步前進，快速迭代。
事業部靈活性優於傳統的科層製，更加適合組織發展變革頻繁的互聯網行業。
當然，事業部製也有自己不可避免的缺點，如容易滋生本位主義，一定程度上增加了費用開支以及對總部的管理工作要求高，不然就容易導致事業部失控，反過來拖累公司。
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這些年來，【超群集團】從一個水果攤，一步步發展，業務越來越繁雜，從生鮮零售到農業種植，牧業發展，環保回收，以及現在的信息技術行業等等。
看似發展得是十分紅火，如同鮮花著錦，業績節節高升。
從外表看是沒有什麽問題。
但實際上，集團業務繁多，內部溝通不暢，各部門，各子公司之間各自為戰，重複損耗明顯，大公司病很嚴重。
【大公司病】是指企業發展到一定規模之後，在企業管理機製和管理職能等諸方麵，不知不覺地滋生出阻滯企業繼續發展的種種危機，使企業逐步走向倒退甚至衰敗的一種慢性綜合病症。
【大公司病】的症狀一般表現為：信息不暢、機體僵硬、部門羅列、機構臃腫的“肥胖症”；職責不清、決策複雜、行動緩慢的“遲鈍症”；本位主義滋生，各自為戰，協調困難的“失調症”；安於現狀、閉門造車、墨守成規的“思想僵化症”。紀律鬆弛、效率低下、工作無激情的“懶散症”、工作不認真、遇事找借口、責任心不強的“責任缺失症”，“自我感覺良好、想當然、不深入實際、缺乏風險意識的”盲目樂觀症”，“鋪張浪費、獨斷專行、不關心下屬的“官老爺作風症”！
這麽一看的話，很多症狀在【超群集團】裏麵出現了征兆，或者已經出現了問題。
【星火】軟件的出現，隻是提升了部分工作的便捷性，但是治標不治本，本質上的問題還存在。
事實上，【星火】軟件之所以出現，也是吳思源意識到公司內部的一些問題而特意讓【四臂金剛】開發出來的，不完全是為了監察公司的腐敗情況，但從目前的效果來看，並不是很理想。
如果這種【大公司病】不在早中期的時候加以遏製並且進行整改，那麽公司就會越來越像一隻笨重的大象，到時候別說跳舞了，就連轉身都很困難。
黃育平已經不止一次地向他反應過，集團業務發展，變得越發龐大之後，帶來的管理上的困難。
吳思源也有這種感覺。
所以進行自我改革，已經到了刻不容緩的地步。
經過多次與黃育平及其他高管商討之後，吳思源召開了集團高管會議。
會議上，黃育平作為主持人，向集團各大分公司老總，宣布了集團組織架構調整計劃，將撤銷部分子公司，采用事業部製結構。
事業部製結構最早起源於美國的通用汽車公司。
20世紀20年代初，通用汽車公司合並收買了許多小公司，企業規模急劇擴大，產品種類和經營項目增多，而內部管理卻很難理順。
當時擔任通用汽車公司常務副總經理的【p.斯隆】參考杜邦化學公司的經驗，以事業部製的形式於1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功，成為實行事業部製的典型，因而事業部製又稱”斯隆模型”。
同時，也被稱為“聯邦分權製”。
事業部製，就是按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若幹事業部。
事業部是在企業宏觀領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控製利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，同時也是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產製造及銷售活動負有統一領導的職能。
在國內，最熱衷設立事業部製的行業，還屬於互聯網行業。
因為事業部製有諸多的優點：
第一、每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性。
第二、權力下放，有利於最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。
第三、事業部經理雖然隻是負責領導一個比所屬企業小的多的單位，但是，由於事業部自成係統，獨立經營，相當於一個完整的企業，所以，他能經受企業高層管理者麵臨的各種考驗。顯然，這有利於培養全麵管理人才，為企業的未來發展儲備幹部。
第四、事業部作為利潤中心，既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標準，進行嚴格的考核，易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。
第五、按產品劃分事業部，便於組織專業化生產，形成經濟規模，采用專用設備，並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度地發揮，因而有利於提高勞動生產率和企業經濟效益。
第六、各事業部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的全麵發展。
第七、各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控製能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。
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事業部靈活性優於傳統的科層製，更加適合組織發展變革頻繁的互聯網行業。
當然，事業部製也有自己不可避免的缺點，如容易滋生本位主義，一定程度上增加了費用開支以及對總部的管理工作要求高，不然就容易導致事業部失控，反過來拖累公司。
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