這是一支戰無不勝的隊伍，在一係列的技術攻關中，他們團結一心，共同排除故障，依靠集體的力量取得了一次次的成功。擁有這樣的隊伍，華為能不成功嗎？
在管理上，任正非也認識到靠一個人的決策難免會出問題，所以管理決策需要一個班子，要靠集體的智慧。
尤西姆說：「管理團隊的能力比一把手的領導能力更重要，管理團隊更能有效預示公司的績效。」
ibm前ceo郭士納的許多戰略決策都是來自於企業中的許多高級幕僚，如接受原ibm高級副總裁丹尼·韋爾什向it服務轉型思想的建議；與丹尼·韋爾什反覆討論醞釀發展電子商務的決策等。美國通用電氣公司（ge）ceo傑克·韋爾奇在聽取了顧問的建議後，推行六西格瑪，最終超越了摩托羅拉。
2001年之後，任正非開始著手改變領導集體，他任命洪天峰為公司的coo，負責公司的日常業務。此後，華為成立投資決策委員會，由資深副總裁費敏擔綱。
2002年，華為成立營銷工程部，鄭寶用擔任總裁。鄭寶用病後由徐文偉接任。
2004年，任正非痛下決心，正式將公司戰略與營銷職能統一劃歸營銷工程部，任命徐直軍為部門總裁。
2004年11月，華為又做了一次重大調整，將公司層麵的日常最高決策層重組為執行管理團隊（execute management team, emt），主要業務部門經過重新組合，組建了市場和服務、戰略和市場營銷、產品和解決方案、運作和交付四大部門，分別由胡厚坤、徐直軍、費敏和洪天峰負責。加上財務、策略和合作、人力資源三大部門，被重組成七大部門。
目前華為已形成在董事長孫亞芳領導下，常務副總裁徐直軍、財務總監紀平、產品總裁費敏、銷售與服務部門總裁胡厚坤、資本與人力部門郭平、營運長洪天峰等「六大金剛」各司其職，協同合作的新氣象。
二、同心協力凝聚力量
華為自誕生之日起，就遭遇了一連串的險情，如果不是他們同心協力，把所有的力量凝聚起來，那麽，我們就不會看到現在這個叱吒全球的通信巨頭。
當年08機開發成功後，如何取得市場突破成為擺在任正非麵前的下一個棘手問題。國際電信巨頭大部分已經進入中國市場，華為要與這些擁有雄厚財力和先進技術的巨無霸正麵對抗簡直是以卵擊石。由於國內市場迅速進入殺價競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力也開始大幅降價，妄圖以此將華為等國內新興企業扼殺在搖籃裏。
此外，華為還麵對著諸多國內同行的競爭：郵電部與比利時貝爾在上海合資成立了上海貝爾公司，這家企業在管理與工藝裝備上與國際接軌，達到了世界一流水平；04機的市場占有率迅速增長；大唐電信有著多年國家級科研打下雄厚技術儲備；同處深圳的中興公司直接與華為比肩，市場開拓紮實，工作成效高。
任正非坦言：華為在「在自己的家門口遇到了國際競爭，知道了什麽才是世界先進。我們是在競爭中學會了競爭的規則、學會了如何贏得競爭」。生活的磨練和事業挫折使得任正非對企業麵臨的危機特別警覺，他用三個字描述了華為的根本目標———「活下去」。華為首先要生存下去，而生存下去的必要條件就是必須擁有市場份額，否則就沒有一切。
為此，任正非要把大家的力量凝聚到一起。華為召開員工大會之前，經常號召大家唱《團結就是力量》、《解放軍進行曲》等革命歌曲以鼓舞士氣。為了增強員工的生存意識和生存能力，任正非不停給員工們灌輸各種概念：「活下去是硬道理」、「為了市場銷售增長所做的一切都不是可恥的」、「狹路相逢勇者勝」等信念。
任正非說，所謂「狼性」，就是「哪兒有肉，隔老遠就能嗅到，一旦嗅到肉味就奮不顧身」。後來他把狼的優點總結為三條：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮鬥的意識。因此他提出「勝者舉杯相慶，敗者拚死相救」，不一而足。這些鼓動性很強的概念，經過任正非富有煽動力的講話，使一線年輕員工很容易進入大無畏的精神狀態，以捨我其誰的氣勢在市場上與競爭對手展開貼身肉搏。正是這些兇悍的企業文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹「土狼」。華為從上到下對競爭對手同仇敵愾，全體員工目標明確、士氣高漲。
企業創始人的主張和行為往往決定了企業的文化，這些主張和行為一旦被企業員工普遍認同並加以執行，企業文化就初具雛形了。由於任正非的強調，這種狼性被深深地印在華為所有員工的心裏，並成為華為的標誌文化。而由於華為的成功，「狼性」迅速成為中國企業乃至社會熱捧和仿效的觀念，被人視為華為文化的核心和華為成功的原因之一。
華為的人力資源配置做到啞鈴式的「兩頭重，中間輕」，非常適應市場發展快，變化快的特徵。其中研發占40％，市場營銷占35％，生產占10％，管理占15％。外人最能接觸到的就是華為的營銷人員，而華為的營銷人員數量之多、素質之高、分布之廣、收入之高都是絕大多數中國企業前所未有的。
華為一開始並沒有充足合適的人才儲備來做市場，任正非下令本著「矮子裏麵挑高的」，先將事情幹起來，不能裹足不前，貽誤商機。他強調隻要方向對，幹起來，成功隻是時間問題。華為的銷售隊伍大部分是國內名牌大學的畢業生，他們不一定是通信或營銷專業出身，有的甚至是文史哲專業畢業，任正非和華為就要冒著朽木難雕的風險，花上寶貴的時間耗費大量的培訓資源，硬是逼著一個個通信盲經過魔鬼訓練之後投入到市場第一線，讓他們成為華為的產品代言人，去衝鋒陷陣。
在管理上，任正非也認識到靠一個人的決策難免會出問題，所以管理決策需要一個班子，要靠集體的智慧。
尤西姆說：「管理團隊的能力比一把手的領導能力更重要，管理團隊更能有效預示公司的績效。」
ibm前ceo郭士納的許多戰略決策都是來自於企業中的許多高級幕僚，如接受原ibm高級副總裁丹尼·韋爾什向it服務轉型思想的建議；與丹尼·韋爾什反覆討論醞釀發展電子商務的決策等。美國通用電氣公司（ge）ceo傑克·韋爾奇在聽取了顧問的建議後，推行六西格瑪，最終超越了摩托羅拉。
2001年之後，任正非開始著手改變領導集體，他任命洪天峰為公司的coo，負責公司的日常業務。此後，華為成立投資決策委員會，由資深副總裁費敏擔綱。
2002年，華為成立營銷工程部，鄭寶用擔任總裁。鄭寶用病後由徐文偉接任。
2004年，任正非痛下決心，正式將公司戰略與營銷職能統一劃歸營銷工程部，任命徐直軍為部門總裁。
2004年11月，華為又做了一次重大調整，將公司層麵的日常最高決策層重組為執行管理團隊（execute management team, emt），主要業務部門經過重新組合，組建了市場和服務、戰略和市場營銷、產品和解決方案、運作和交付四大部門，分別由胡厚坤、徐直軍、費敏和洪天峰負責。加上財務、策略和合作、人力資源三大部門，被重組成七大部門。
目前華為已形成在董事長孫亞芳領導下，常務副總裁徐直軍、財務總監紀平、產品總裁費敏、銷售與服務部門總裁胡厚坤、資本與人力部門郭平、營運長洪天峰等「六大金剛」各司其職，協同合作的新氣象。
二、同心協力凝聚力量
華為自誕生之日起，就遭遇了一連串的險情，如果不是他們同心協力，把所有的力量凝聚起來，那麽，我們就不會看到現在這個叱吒全球的通信巨頭。
當年08機開發成功後，如何取得市場突破成為擺在任正非麵前的下一個棘手問題。國際電信巨頭大部分已經進入中國市場，華為要與這些擁有雄厚財力和先進技術的巨無霸正麵對抗簡直是以卵擊石。由於國內市場迅速進入殺價競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力也開始大幅降價，妄圖以此將華為等國內新興企業扼殺在搖籃裏。
此外，華為還麵對著諸多國內同行的競爭：郵電部與比利時貝爾在上海合資成立了上海貝爾公司，這家企業在管理與工藝裝備上與國際接軌，達到了世界一流水平；04機的市場占有率迅速增長；大唐電信有著多年國家級科研打下雄厚技術儲備；同處深圳的中興公司直接與華為比肩，市場開拓紮實，工作成效高。
任正非坦言：華為在「在自己的家門口遇到了國際競爭，知道了什麽才是世界先進。我們是在競爭中學會了競爭的規則、學會了如何贏得競爭」。生活的磨練和事業挫折使得任正非對企業麵臨的危機特別警覺，他用三個字描述了華為的根本目標———「活下去」。華為首先要生存下去，而生存下去的必要條件就是必須擁有市場份額，否則就沒有一切。
為此，任正非要把大家的力量凝聚到一起。華為召開員工大會之前，經常號召大家唱《團結就是力量》、《解放軍進行曲》等革命歌曲以鼓舞士氣。為了增強員工的生存意識和生存能力，任正非不停給員工們灌輸各種概念：「活下去是硬道理」、「為了市場銷售增長所做的一切都不是可恥的」、「狹路相逢勇者勝」等信念。
任正非說，所謂「狼性」，就是「哪兒有肉，隔老遠就能嗅到，一旦嗅到肉味就奮不顧身」。後來他把狼的優點總結為三條：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮鬥的意識。因此他提出「勝者舉杯相慶，敗者拚死相救」，不一而足。這些鼓動性很強的概念，經過任正非富有煽動力的講話，使一線年輕員工很容易進入大無畏的精神狀態，以捨我其誰的氣勢在市場上與競爭對手展開貼身肉搏。正是這些兇悍的企業文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹「土狼」。華為從上到下對競爭對手同仇敵愾，全體員工目標明確、士氣高漲。
企業創始人的主張和行為往往決定了企業的文化，這些主張和行為一旦被企業員工普遍認同並加以執行，企業文化就初具雛形了。由於任正非的強調，這種狼性被深深地印在華為所有員工的心裏，並成為華為的標誌文化。而由於華為的成功，「狼性」迅速成為中國企業乃至社會熱捧和仿效的觀念，被人視為華為文化的核心和華為成功的原因之一。
華為的人力資源配置做到啞鈴式的「兩頭重，中間輕」，非常適應市場發展快，變化快的特徵。其中研發占40％，市場營銷占35％，生產占10％，管理占15％。外人最能接觸到的就是華為的營銷人員，而華為的營銷人員數量之多、素質之高、分布之廣、收入之高都是絕大多數中國企業前所未有的。
華為一開始並沒有充足合適的人才儲備來做市場，任正非下令本著「矮子裏麵挑高的」，先將事情幹起來，不能裹足不前，貽誤商機。他強調隻要方向對，幹起來，成功隻是時間問題。華為的銷售隊伍大部分是國內名牌大學的畢業生，他們不一定是通信或營銷專業出身，有的甚至是文史哲專業畢業，任正非和華為就要冒著朽木難雕的風險，花上寶貴的時間耗費大量的培訓資源，硬是逼著一個個通信盲經過魔鬼訓練之後投入到市場第一線，讓他們成為華為的產品代言人，去衝鋒陷陣。