人們常常喜歡把西方跨國公司比作獅子，把合資企業比作豹子，那些在激烈市場廝殺中倖存下來並有所成就的中國本土企業就是狼，而華為就是這些狼中的傑出代表。任正非畢竟是四十多歲才開始創業，已經有了豐富的人生閱歷和經驗，有激情更有智謀，把戰爭中的謀略和策略幾乎完美地用到商戰中。
「中華民族是一種忍耐的文化，而不是擴張的文化。我們就是要在利益均沾原則上強行推行擴張文化。」任正非有著打破傳統的氣魄，他強調，「華為要用5～10年的時間將內部關係合理地理順，使之充滿擴張的力量。」
一、死也要死得轟轟烈烈
狼為什麽那麽小，可它卻能把比自己高大的牛獵為囊中之物，成為自己的美味佳肴？這就是因為狼由於要生存，要吃飯。於是就有了力量和動力，想辦法去找獵物。飢腸轆轆的狼群碰到了獵物，它們會毫不猶豫地做出決策，果斷決策讓狼抓住了最好的時機，向獵物發動突然襲擊，美美地飽餐一頓。唯有這樣才是自己的出路。
華為創立的時候，正是中國商品短缺的年代，巨大的需求和有限的供給矛盾突出。但是中國電信市場被跨國巨頭壟斷，價格昂貴，巨額的利潤都裝進了外國人的錢袋。由於沒有獨立的技術產權，政府隻能花巨資引進國外的先進技術。技術被外國電信運營商壟斷了，中國企業要立足，擁有自主技術是關鍵。
1992年全球的數字交換機的技術已經成熟，空分的模擬交換技術處於被淘汰的邊緣。此時，華為麵臨著一個決定生死的選擇：搞自主研發風險大，等於找死；不搞技術研發，就是等死。任正非在關鍵時刻成了指路人，果斷做出決定：死也要死得轟轟烈烈，搞技術研發。
任正非孤注一擲地將寶押在c&c08數字交換機上。c&c08研發成功後，華為迎來了無限的光明。
從1994年起，華為開始進入無線業務。中國電信決定採用新的製式———gsm製式，華為的ets450製式已經過時。當時華為人擔心產品最早也得1998年才能上市，那時國外廠商早已分割完市場了。經過一番研究後，1996年，任正非果斷敲定：揮師gsm業務。華為常務副總裁徐直軍後來在接受《財經》雜誌採訪時也表示，現在來看「當時的決策是正確的」。華為的這一決定為進入3g市場培養了後備軍。
在進軍美國市場前，任正非曾經與錢伯斯有過接觸，並向他表達了友好合作的願望，但是思科根本看不上這個「無名小輩」。錢伯斯提出幹脆思科兼併華為得了，最終雙方不歡而散。後來「老虎嘴上拔牙」，任正非提出「敢打才能和，小輸就是贏」。最後，以體麵的方式和解，華為名聲大振。
2002年，我國57位院士上書國務院，呼籲「建設我國第二代網際網路的學術性高速主幹網」。次年8月，國務院正式批覆由國家發改委、中國工程院、信息產業部、教育部等8部門聯合啟動「中國下一代網際網路示範工程」。專家介紹說：「它以每秒10g的傳輸速率（相當於每秒傳送15個vcd光碟存儲的信息）連接全國20個主要城市的核心節點，速度是2009年以前的網際網路的1000倍；為全國幾百所高校和科研單位提供高速ipv6網絡接入服務，高速連接國內外下一代網際網路。通過下一代網際網路，人們將進一步享受到網絡帶來的好處。網格計算、高清晰度電視、強交互點到點視頻語音綜合通信、智能交通、環境地震監測、遠程醫療、遠程教育等都將得以真實實現。」
發展下一代網際網路，是國家解決ip位址短缺危機、升級信息產業的必然選擇。下一代網際網路新技術的出現，使世界各國站在同一起跑線上，為我國設備廠商提供了跨越式發展的難得機遇。
任正非認為這又是一個展示華為實力的機會，他馬上把工作重心轉移到「下一代網際網路」中。2005年，華為參與了「支持ipv6的寬帶接入設備產業化項目」以應gi網絡可運營可管理的需求。2006年，為開發高速無線數據傳輸專用晶片，推動和加快國內晶片設計公司及通信設備廠商在高速無線數據傳輸研發及產業化的目標，華為參與了「寬帶無線接入終端的射頻及基帶處理部件設計和實現」項目；為了滿足網絡帶寬爆炸性快速增長對設備容量的需要，華為參與了「高性能核心路由器項目的開發」；為了滿足ipv6安全應用的需要，華為參與「ipv6安全網關平台研發及產業化」項目，推出了ipv6安全網關。
華為在高性能核心路由器上的突破最令業界驚異。華為參與gi核心路由器項目後，一舉突破國外廠商對高性能核心路由器壟斷的局麵。2008年4月29日，華為在倫敦發布了全球首家支持10t商用集群係統核心路由器，因此進入全球業界3家核心路由器供應商之一。
古人雲：「當斷不斷，必受其亂。」任正非深知這一弊端，當機立斷，果斷決策，爭取到了最好的商機，使華為一帆風順地走下去。
二、執行力提高競爭力
縱觀當今中外市場，諸多企業中，為什麽有著相似策略的企業結果卻相反？為什麽有著聰明才智的經營者最後以失敗告終？為什麽無數擁有偉大構想的企業成功的卻是寥寥無幾？我們再看，為什麽市場上眾多的咖啡店隻有星巴克一枝獨秀？為什麽在眾多的超市中隻有沃爾瑪、家樂福能夠成功？同樣做pc機為什麽隻有戴爾獨占鰲頭？所有那些失敗的企業都有著不同的失敗原因，所有那些成功的企業之所以成功也有著諸多的原因，但有一點是相同的，這一點就是強有力的執行力團隊。
「中華民族是一種忍耐的文化，而不是擴張的文化。我們就是要在利益均沾原則上強行推行擴張文化。」任正非有著打破傳統的氣魄，他強調，「華為要用5～10年的時間將內部關係合理地理順，使之充滿擴張的力量。」
一、死也要死得轟轟烈烈
狼為什麽那麽小，可它卻能把比自己高大的牛獵為囊中之物，成為自己的美味佳肴？這就是因為狼由於要生存，要吃飯。於是就有了力量和動力，想辦法去找獵物。飢腸轆轆的狼群碰到了獵物，它們會毫不猶豫地做出決策，果斷決策讓狼抓住了最好的時機，向獵物發動突然襲擊，美美地飽餐一頓。唯有這樣才是自己的出路。
華為創立的時候，正是中國商品短缺的年代，巨大的需求和有限的供給矛盾突出。但是中國電信市場被跨國巨頭壟斷，價格昂貴，巨額的利潤都裝進了外國人的錢袋。由於沒有獨立的技術產權，政府隻能花巨資引進國外的先進技術。技術被外國電信運營商壟斷了，中國企業要立足，擁有自主技術是關鍵。
1992年全球的數字交換機的技術已經成熟，空分的模擬交換技術處於被淘汰的邊緣。此時，華為麵臨著一個決定生死的選擇：搞自主研發風險大，等於找死；不搞技術研發，就是等死。任正非在關鍵時刻成了指路人，果斷做出決定：死也要死得轟轟烈烈，搞技術研發。
任正非孤注一擲地將寶押在c&c08數字交換機上。c&c08研發成功後，華為迎來了無限的光明。
從1994年起，華為開始進入無線業務。中國電信決定採用新的製式———gsm製式，華為的ets450製式已經過時。當時華為人擔心產品最早也得1998年才能上市，那時國外廠商早已分割完市場了。經過一番研究後，1996年，任正非果斷敲定：揮師gsm業務。華為常務副總裁徐直軍後來在接受《財經》雜誌採訪時也表示，現在來看「當時的決策是正確的」。華為的這一決定為進入3g市場培養了後備軍。
在進軍美國市場前，任正非曾經與錢伯斯有過接觸，並向他表達了友好合作的願望，但是思科根本看不上這個「無名小輩」。錢伯斯提出幹脆思科兼併華為得了，最終雙方不歡而散。後來「老虎嘴上拔牙」，任正非提出「敢打才能和，小輸就是贏」。最後，以體麵的方式和解，華為名聲大振。
2002年，我國57位院士上書國務院，呼籲「建設我國第二代網際網路的學術性高速主幹網」。次年8月，國務院正式批覆由國家發改委、中國工程院、信息產業部、教育部等8部門聯合啟動「中國下一代網際網路示範工程」。專家介紹說：「它以每秒10g的傳輸速率（相當於每秒傳送15個vcd光碟存儲的信息）連接全國20個主要城市的核心節點，速度是2009年以前的網際網路的1000倍；為全國幾百所高校和科研單位提供高速ipv6網絡接入服務，高速連接國內外下一代網際網路。通過下一代網際網路，人們將進一步享受到網絡帶來的好處。網格計算、高清晰度電視、強交互點到點視頻語音綜合通信、智能交通、環境地震監測、遠程醫療、遠程教育等都將得以真實實現。」
發展下一代網際網路，是國家解決ip位址短缺危機、升級信息產業的必然選擇。下一代網際網路新技術的出現，使世界各國站在同一起跑線上，為我國設備廠商提供了跨越式發展的難得機遇。
任正非認為這又是一個展示華為實力的機會，他馬上把工作重心轉移到「下一代網際網路」中。2005年，華為參與了「支持ipv6的寬帶接入設備產業化項目」以應gi網絡可運營可管理的需求。2006年，為開發高速無線數據傳輸專用晶片，推動和加快國內晶片設計公司及通信設備廠商在高速無線數據傳輸研發及產業化的目標，華為參與了「寬帶無線接入終端的射頻及基帶處理部件設計和實現」項目；為了滿足網絡帶寬爆炸性快速增長對設備容量的需要，華為參與了「高性能核心路由器項目的開發」；為了滿足ipv6安全應用的需要，華為參與「ipv6安全網關平台研發及產業化」項目，推出了ipv6安全網關。
華為在高性能核心路由器上的突破最令業界驚異。華為參與gi核心路由器項目後，一舉突破國外廠商對高性能核心路由器壟斷的局麵。2008年4月29日，華為在倫敦發布了全球首家支持10t商用集群係統核心路由器，因此進入全球業界3家核心路由器供應商之一。
古人雲：「當斷不斷，必受其亂。」任正非深知這一弊端，當機立斷，果斷決策，爭取到了最好的商機，使華為一帆風順地走下去。
二、執行力提高競爭力
縱觀當今中外市場，諸多企業中，為什麽有著相似策略的企業結果卻相反？為什麽有著聰明才智的經營者最後以失敗告終？為什麽無數擁有偉大構想的企業成功的卻是寥寥無幾？我們再看，為什麽市場上眾多的咖啡店隻有星巴克一枝獨秀？為什麽在眾多的超市中隻有沃爾瑪、家樂福能夠成功？同樣做pc機為什麽隻有戴爾獨占鰲頭？所有那些失敗的企業都有著不同的失敗原因，所有那些成功的企業之所以成功也有著諸多的原因，但有一點是相同的，這一點就是強有力的執行力團隊。