「成為世界級領先企業」目標的提出為華為指出了未來發展的目標，大大地激勵著每個華為人的榮譽心。
如果說「世界領先企業」的口號讓大家陷入了震驚進而陷入了沉默，那麽《華為基本法》中的一段文字———「為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機製永遠處於激活狀態」則徹底引發了人們長時間激烈的爭論。
信息服務不僅可以促進企業有形產品的銷售，而且本身也具有很大的市場空間，甚至可以超過所謂傳統的硬體設備收入。當時像ibm等國際領先的it企業都是同時提供信息諮詢服務，所以許多公司高層認為，華為沒有必要限製自己潛在的發展機會。
那麽，任正非為什麽會說出這樣的話呢？這當然自有他的考慮，由於當時華為業務發展順利，公司內部已經開始滋生出高速成長帶來的盲目樂觀情緒。任正非在一片大好形勢中尖銳地看到了「保持強烈的競爭和危機意識，企業才能不斷進步」的道理。所以，他希望從這一限製傳遞出這樣的意願：華為隻有無比專注地通過來自競爭的壓力來不斷提升自己，才能最終成長為世界級的企業，而這是唯一的道路，沒有捷徑。或許，可以被看做任正非對於如何成為「世界級領先企業」的最原始、最根源性的思考。
在《華為基本法》中，類似的這種內容還有很多，它們不僅蘊涵了管理層對企業的希望，更重要的是它真實反映了華為員工的性情一麵。任正非期待通過確定「華為基本法」，把一個與時俱進的價值羅盤置於每一個人的心裏，從而使老闆與員工的思維方式和行為方式有一個共同的始發點，達成一定的心理契約。
二、《基本法》背後的故事
高度知名而又極其低調，華為因為這種反差被認為是中國「最神秘」的企業。
其實從不知名的小公司開始，華為已經有了內部規定，任何人都不能隨便對外發表意見，這規定隨著華為的擴張被益發強化。在程東升歷時3年的採訪裏，「即使已經離職的員工，對於探聽華為情況的來訪者，也保持著高度謹慎」。他前後採訪過的上百名華為人，最後都要求他「隱去真實姓名」。至於老總任正非，除了他本人在《我的父親母親》中的自述，沒有任何媒體能提供他的私人信息。迄今為止，試圖直接採訪他的媒體都吃了閉門羹。任正非隻是「在適當的時機、適當的場合，拋出他一篇篇經過自己深思熟慮、並集聚了眾多專家智慧的文章，與媒體進行單向交流」。
閉合管理與閉合循環，已經成為華為成功的某種保證。任正非這樣強調：「華為經歷了10年的努力，確立了自己的價值觀，這些價值觀與企業的行為逐步可以自圓其說了，形成了閉合循環。因此，它將會像江河水一樣不斷地自我流動，自我優化，不斷地豐富與完善管理。」在程東升的觀察裏：「華為的確有著自己獨特的企業文化。」
任正非的個人意誌已經製度化為華為的管理體係和各項規章。1997年《華為基本法》的出台，已經顯現了任正非不同於一般企業家的遠見。程東升評價，他通過「基本法」的形式，「把企業思想的循環過程固化下來，形成動力機製」。任正非自己後來總結，起草《華為基本法》的目的是，「我們要逐步擺脫對技術的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國」。
彭劍鋒是《華為基本法》起草小組專家之一，他回憶他和任正非交流的過程說，任正非是一個思維敏捷、極具前瞻與創新意識的人，經常會有一些突發性的、創新性的觀點提出。隨著企業擴張、人員規模擴大，企業高層與中基層接觸機會減少，他發現自己與中層領導的距離越來越遠，老闆與員工之間對企業未來、發展前途、價值觀的理解出現了偏差，無法達成共識。這需要在兩者之間建立共同的語言係統與溝通渠道。《華為基本法》正是在這樣的背景下出台。
專家組的第一份提綱並沒有獲得任正非的滿意。一個月後，任正非和升任副總裁不久的孫亞芳飛赴北京，在北京新世紀飯店的咖啡廳中約見了專家組。任正非發表了他的諸多意見和「馬克思的勞動價值論會再度復興」的觀點，「在高度發達的信息社會中，知識資產使得金融資產蒼白無力。按勞分配要看你勞動中的知識含量，按資分配正在轉向按知識分配」。最後成文的《華為基本法》裏這樣表述「價值創造」：「我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。」
關於「價值分配」的意見反饋裏同樣顯現了任正非的想法，「基本法應當把創造企業價值的幾大要素分離出來，每種要素怎麽一個分配機製要說清楚」，「在價值分配中，不但是勞動，還要考慮風險資本的作用，要尋找一條新的出路，用出資權的方式，把勞動、知識轉成資本，把積累的貢獻轉成資本」。這被認為是任正非關於「馬克思的勞動價值論會再度復興」觀點的延伸。
《華為基本法》出台後，華為立即敏捷地著手人力資源管理的調研。1996年到1997年期間，負責人力資源的副總張建國被多次派往香港考察幾家著名的諮詢公司，最終選擇了一家美國背景的管理諮詢公司———hay group，為華為做薪酬體係諮詢。這家公司花了兩年時間到華為做調查分析，以張建國為首的人力資源部也成立了一個有10多名成員的小組予以配合。hay group公司最終提出了一係列改革措施。那天，專家們從香港乘船抵達深圳，由於船舶誤點，本計劃21點到，最後一直到22點多才到達。
如果說「世界領先企業」的口號讓大家陷入了震驚進而陷入了沉默，那麽《華為基本法》中的一段文字———「為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機製永遠處於激活狀態」則徹底引發了人們長時間激烈的爭論。
信息服務不僅可以促進企業有形產品的銷售，而且本身也具有很大的市場空間，甚至可以超過所謂傳統的硬體設備收入。當時像ibm等國際領先的it企業都是同時提供信息諮詢服務，所以許多公司高層認為，華為沒有必要限製自己潛在的發展機會。
那麽，任正非為什麽會說出這樣的話呢？這當然自有他的考慮，由於當時華為業務發展順利，公司內部已經開始滋生出高速成長帶來的盲目樂觀情緒。任正非在一片大好形勢中尖銳地看到了「保持強烈的競爭和危機意識，企業才能不斷進步」的道理。所以，他希望從這一限製傳遞出這樣的意願：華為隻有無比專注地通過來自競爭的壓力來不斷提升自己，才能最終成長為世界級的企業，而這是唯一的道路，沒有捷徑。或許，可以被看做任正非對於如何成為「世界級領先企業」的最原始、最根源性的思考。
在《華為基本法》中，類似的這種內容還有很多，它們不僅蘊涵了管理層對企業的希望，更重要的是它真實反映了華為員工的性情一麵。任正非期待通過確定「華為基本法」，把一個與時俱進的價值羅盤置於每一個人的心裏，從而使老闆與員工的思維方式和行為方式有一個共同的始發點，達成一定的心理契約。
二、《基本法》背後的故事
高度知名而又極其低調，華為因為這種反差被認為是中國「最神秘」的企業。
其實從不知名的小公司開始，華為已經有了內部規定，任何人都不能隨便對外發表意見，這規定隨著華為的擴張被益發強化。在程東升歷時3年的採訪裏，「即使已經離職的員工，對於探聽華為情況的來訪者，也保持著高度謹慎」。他前後採訪過的上百名華為人，最後都要求他「隱去真實姓名」。至於老總任正非，除了他本人在《我的父親母親》中的自述，沒有任何媒體能提供他的私人信息。迄今為止，試圖直接採訪他的媒體都吃了閉門羹。任正非隻是「在適當的時機、適當的場合，拋出他一篇篇經過自己深思熟慮、並集聚了眾多專家智慧的文章，與媒體進行單向交流」。
閉合管理與閉合循環，已經成為華為成功的某種保證。任正非這樣強調：「華為經歷了10年的努力，確立了自己的價值觀，這些價值觀與企業的行為逐步可以自圓其說了，形成了閉合循環。因此，它將會像江河水一樣不斷地自我流動，自我優化，不斷地豐富與完善管理。」在程東升的觀察裏：「華為的確有著自己獨特的企業文化。」
任正非的個人意誌已經製度化為華為的管理體係和各項規章。1997年《華為基本法》的出台，已經顯現了任正非不同於一般企業家的遠見。程東升評價，他通過「基本法」的形式，「把企業思想的循環過程固化下來，形成動力機製」。任正非自己後來總結，起草《華為基本法》的目的是，「我們要逐步擺脫對技術的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國」。
彭劍鋒是《華為基本法》起草小組專家之一，他回憶他和任正非交流的過程說，任正非是一個思維敏捷、極具前瞻與創新意識的人，經常會有一些突發性的、創新性的觀點提出。隨著企業擴張、人員規模擴大，企業高層與中基層接觸機會減少，他發現自己與中層領導的距離越來越遠，老闆與員工之間對企業未來、發展前途、價值觀的理解出現了偏差，無法達成共識。這需要在兩者之間建立共同的語言係統與溝通渠道。《華為基本法》正是在這樣的背景下出台。
專家組的第一份提綱並沒有獲得任正非的滿意。一個月後，任正非和升任副總裁不久的孫亞芳飛赴北京，在北京新世紀飯店的咖啡廳中約見了專家組。任正非發表了他的諸多意見和「馬克思的勞動價值論會再度復興」的觀點，「在高度發達的信息社會中，知識資產使得金融資產蒼白無力。按勞分配要看你勞動中的知識含量，按資分配正在轉向按知識分配」。最後成文的《華為基本法》裏這樣表述「價值創造」：「我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。」
關於「價值分配」的意見反饋裏同樣顯現了任正非的想法，「基本法應當把創造企業價值的幾大要素分離出來，每種要素怎麽一個分配機製要說清楚」，「在價值分配中，不但是勞動，還要考慮風險資本的作用，要尋找一條新的出路，用出資權的方式，把勞動、知識轉成資本，把積累的貢獻轉成資本」。這被認為是任正非關於「馬克思的勞動價值論會再度復興」觀點的延伸。
《華為基本法》出台後，華為立即敏捷地著手人力資源管理的調研。1996年到1997年期間，負責人力資源的副總張建國被多次派往香港考察幾家著名的諮詢公司，最終選擇了一家美國背景的管理諮詢公司———hay group，為華為做薪酬體係諮詢。這家公司花了兩年時間到華為做調查分析，以張建國為首的人力資源部也成立了一個有10多名成員的小組予以配合。hay group公司最終提出了一係列改革措施。那天，專家們從香港乘船抵達深圳，由於船舶誤點，本計劃21點到，最後一直到22點多才到達。