任正非解釋說：客戶的價值觀是通過統計、歸納、分析得出的，並通過與客戶交流，最後得出確認結果，成為公司努力的方向。沿著這個方向我們就不會有大的錯誤，不會栽大的跟頭。所以現在公司在產品發展方向和管理目標上，我們是瞄準業界最佳，現在業界最佳是西門子、阿爾卡特、愛立信、諾基亞、朗訊、貝爾實驗室等，我們製定的產品和管理規劃都要向他們靠攏，而且要跟隨他們並超越他們，如在智能網業務和一些新業務、新功能問題上，我們的交換機已領先於西門子了，但在產品的穩定性、可靠性上我們和西門子還有差距。我們隻有瞄準業界最佳才有生存的餘地。
之所以要做到業界最佳，除了華為的「成為世界級領先企業」的企業目標，還因為在經過了2000～2003年的it泡沫後，客戶們在選擇製造商時更為謹慎，更為理性。任正非認為這種理性狀態對於華為的發展恰恰是有利而不是有害的。原因是大多數運營商目前經營狀況不好，客戶在選擇供應商時就會更看重供應商公司運營情況，並以該企業能實現後續維護來作為建立合作夥伴關係的重要依據。所以在經濟形勢越來越走向困難的情況下，用戶不再選擇產品，而是選擇公司。
針對這種客戶價值觀，2005年，華為在公司資源上也作了相應地調整。任正非曾講過這樣一個事例：
有些員工老是埋怨華為公司修了兩個漂亮樓，浪費。我們在給生產總部做核算時，把玻璃幕牆拿下來，給市場部，算在市場的核算裏，作為他們的經營成本進行核算。為什麽？因為這個玻璃幕牆是為市場部建的。因為客戶來了一看，說這個公司很漂亮，不像垮的樣子，把合同給它吧！所以說這個房子也是客戶掏錢建的，不是我們掏錢建的，這一點一定要明白。我們是為客戶服務，客戶看了舒服，我們就為他建。因此，在這個階段，我們的思路就是使客戶對我們寄予一種安全感。這次我們在發展過程中，在上海要建立一個房子，市場部是少數派，據理力爭，最後把我們多數派說服了。修了一個美國amboy公司設計的上海研究所的基地，當然也包括市場部的辦公機構和展廳。這裏麵有一條走廊，有22米寬，35米高，650米長，我看裏麵可以起降五架直升機了，可以在房子裏麵進行飛行表演了。市場部說五年以後要把客戶嚇一跳，把他們震住，把合同給我們。
在研發創新上，任正非的觀點是，判斷產品好與不好，必須要讓客戶來下斷定，客戶滿意了才是好產品。不然技術含量再高，但是客戶不滿意，都不能算是好產品。由此在華為公司內部樹立起了一個「技術市場化，市場技術化」的研發觀點。
五、客戶需要什麽就做什麽
任正非有一個獨特的觀點，即客戶需要什麽我們就做什麽。賣得出去的東西，或領先市場一點的產品，才是客戶真正的技術需求。超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須以犧牲自己來完成。it泡沫破滅的浪潮使世界損失了數十萬億美元的財富。從統計數據可以得出，那些破產的企業，不是因為技術不先進，而是技術先進到別人還沒有完全認識與認可，以至沒有人來買它的產品。所以華為人都達成一個共識：技術隻是一個工具。新技術一定要滿足質量好、服務好、成本低的要求，不然就沒有商業意義。
首先，技術人員要有強烈的市場意識。技術研發和客戶需求之間的矛盾，幾乎是所有行業、所有企業不可避免的一對矛盾。這個矛盾的實質，是科學的探索精神和大眾的現實需要存在天然的鴻溝。當企業充當了科學成果和大眾商品之間的橋樑，就不得不對這對矛盾進行協調。
任正非深知，如果技術人員沒有強烈的市場意識，就算配備再好的試驗設備，照樣無法研製出讓企業獲利、令消費者滿意的產品。華為也有過因為過於追求技術完美而失去商機的經歷。痛定思痛，華為實現了轉變：從技術驅動轉變為市場驅動，強調以新的技術手段滿足客戶的需求；華為要瞄準世界頂尖技術，建立一流的研發團隊，但不研發「賣不掉的世界頂尖水平」，而且最好是比別人領先半步研製成功。
2002年6月和7月，任正非在公司研委會會議、市場三季度例會上說：「如果死抱著一定要做世界上最先進的產品的理想，我們就餓死了。我們的結構調整要完全以商業為導向，而不能以技術為導向，在評價體係中同樣一定要以商業為導向。」這裏的「商業導向」是指客戶需求。在任正非看來，技術開發和客戶需求的關係是辯證的，華為往核心收得太厲害了，這樣技術進步是快了，但市場就弱了，容易忽略客戶需求。所以企業應該能夠隨著市場的變化，覺察到客戶需求的變化，做出相應的變化。在攻克新技術時，使隊形變得尖一些，增大壓強，以期通過新技術獲得多一些的市場。當新技術的引導作用減弱的時候，我們要使隊形扁平化一些，多做一些有客戶現實需求但技術不一定很難的產品。
其次，不做技術崇拜者，要做工程商人。曾有一個時期，華為研發人員一味地追求技術超前。結果，片麵追求技術進步，變技術開發為玩技術，導致技術研發嚴重脫離市場，公司的生產過程中出現了較為嚴重的殘次品現象。任正非發現了這一傾向，馬上指出，技術人員不要對技術宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術是用來賣錢的，賣出去的技術才有價值。在任正非帶領下，公司開展了一場聲勢浩大的「反幼稚運動」。
之所以要做到業界最佳，除了華為的「成為世界級領先企業」的企業目標，還因為在經過了2000～2003年的it泡沫後，客戶們在選擇製造商時更為謹慎，更為理性。任正非認為這種理性狀態對於華為的發展恰恰是有利而不是有害的。原因是大多數運營商目前經營狀況不好，客戶在選擇供應商時就會更看重供應商公司運營情況，並以該企業能實現後續維護來作為建立合作夥伴關係的重要依據。所以在經濟形勢越來越走向困難的情況下，用戶不再選擇產品，而是選擇公司。
針對這種客戶價值觀，2005年，華為在公司資源上也作了相應地調整。任正非曾講過這樣一個事例：
有些員工老是埋怨華為公司修了兩個漂亮樓，浪費。我們在給生產總部做核算時，把玻璃幕牆拿下來，給市場部，算在市場的核算裏，作為他們的經營成本進行核算。為什麽？因為這個玻璃幕牆是為市場部建的。因為客戶來了一看，說這個公司很漂亮，不像垮的樣子，把合同給它吧！所以說這個房子也是客戶掏錢建的，不是我們掏錢建的，這一點一定要明白。我們是為客戶服務，客戶看了舒服，我們就為他建。因此，在這個階段，我們的思路就是使客戶對我們寄予一種安全感。這次我們在發展過程中，在上海要建立一個房子，市場部是少數派，據理力爭，最後把我們多數派說服了。修了一個美國amboy公司設計的上海研究所的基地，當然也包括市場部的辦公機構和展廳。這裏麵有一條走廊，有22米寬，35米高，650米長，我看裏麵可以起降五架直升機了，可以在房子裏麵進行飛行表演了。市場部說五年以後要把客戶嚇一跳，把他們震住，把合同給我們。
在研發創新上，任正非的觀點是，判斷產品好與不好，必須要讓客戶來下斷定，客戶滿意了才是好產品。不然技術含量再高，但是客戶不滿意，都不能算是好產品。由此在華為公司內部樹立起了一個「技術市場化，市場技術化」的研發觀點。
五、客戶需要什麽就做什麽
任正非有一個獨特的觀點，即客戶需要什麽我們就做什麽。賣得出去的東西，或領先市場一點的產品，才是客戶真正的技術需求。超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須以犧牲自己來完成。it泡沫破滅的浪潮使世界損失了數十萬億美元的財富。從統計數據可以得出，那些破產的企業，不是因為技術不先進，而是技術先進到別人還沒有完全認識與認可，以至沒有人來買它的產品。所以華為人都達成一個共識：技術隻是一個工具。新技術一定要滿足質量好、服務好、成本低的要求，不然就沒有商業意義。
首先，技術人員要有強烈的市場意識。技術研發和客戶需求之間的矛盾，幾乎是所有行業、所有企業不可避免的一對矛盾。這個矛盾的實質，是科學的探索精神和大眾的現實需要存在天然的鴻溝。當企業充當了科學成果和大眾商品之間的橋樑，就不得不對這對矛盾進行協調。
任正非深知，如果技術人員沒有強烈的市場意識，就算配備再好的試驗設備，照樣無法研製出讓企業獲利、令消費者滿意的產品。華為也有過因為過於追求技術完美而失去商機的經歷。痛定思痛，華為實現了轉變：從技術驅動轉變為市場驅動，強調以新的技術手段滿足客戶的需求；華為要瞄準世界頂尖技術，建立一流的研發團隊，但不研發「賣不掉的世界頂尖水平」，而且最好是比別人領先半步研製成功。
2002年6月和7月，任正非在公司研委會會議、市場三季度例會上說：「如果死抱著一定要做世界上最先進的產品的理想，我們就餓死了。我們的結構調整要完全以商業為導向，而不能以技術為導向，在評價體係中同樣一定要以商業為導向。」這裏的「商業導向」是指客戶需求。在任正非看來，技術開發和客戶需求的關係是辯證的，華為往核心收得太厲害了，這樣技術進步是快了，但市場就弱了，容易忽略客戶需求。所以企業應該能夠隨著市場的變化，覺察到客戶需求的變化，做出相應的變化。在攻克新技術時，使隊形變得尖一些，增大壓強，以期通過新技術獲得多一些的市場。當新技術的引導作用減弱的時候，我們要使隊形扁平化一些，多做一些有客戶現實需求但技術不一定很難的產品。
其次，不做技術崇拜者，要做工程商人。曾有一個時期，華為研發人員一味地追求技術超前。結果，片麵追求技術進步，變技術開發為玩技術，導致技術研發嚴重脫離市場，公司的生產過程中出現了較為嚴重的殘次品現象。任正非發現了這一傾向，馬上指出，技術人員不要對技術宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術是用來賣錢的，賣出去的技術才有價值。在任正非帶領下，公司開展了一場聲勢浩大的「反幼稚運動」。