在華為，不但員工上崗前要進行培訓，還有在崗培訓和下崗培訓。適時培訓，使員工能及時跟上瞬息萬變的需要，更好地為公司發展做貢獻。
新員工培訓的大致過程是：第一步是接受企業文化及相關的製度法規等綜合性培訓，這一環節是教怎樣做人。通過普通員工和高層領導的現身說法，「讓你知道公司的理念，公司的做人方式」。下一步是技能培訓，教怎樣做事。做市場進入培訓一營，不是教授銷售技巧，而是教授產品，從通信原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術還不行，3個月後，把新人派到用戶服務前線去、到地方和用戶服務工程師一起幹，切實把握客戶在想什麽，幹完3個月調回總部。進入二營，學習市場和客戶服務，觀看影片和vcd，詳細聽老師介紹，彼此交流，還被放到客戶服務展廳，向客戶講解產品，還會根據不同的崗位接受不同的考驗，等等。
在整個培訓過程中，新員工主要是學習，僅這一項培訓投入花費就很可觀。
華為不輕易裁員，對於不合格的員工進行下崗培訓，合格後再上崗。2000年7月的一天，員工葛劍開始了一段下崗培訓的歲月。正當他自認為小有進步的時候，收到了培訓通知。彷徨後，他接受了這一決定。在眾多輔導老師的幫助下，他認識到了自身存在的問題。又到工廠參加了5周的生產，在師傅手把手的幫助下，他進步很快。培訓結束後，他又回到工作崗位，工作效率迅速提高。
華為的培訓對象很廣，不僅包括本公司的員工，還包括客戶方的技術維護、安裝等人員；不僅在國內進行，也在海外基地開展。同時，還建立網絡培訓學院，培養後備軍。
華為主動為客戶提供技術培訓，既提高了客戶的自我維護水平，也為華為占領了更多的市場份額，可謂「一箭雙鵰」。
通過全方位的培訓，華為人的潛力被挖掘出來，工作效率迅速提高。巨大的耗資看似浪費，其實「磨刀不誤砍柴工」。
二、為人才創造發展環境
任正非認為華為一無所有，隻有靠知識、技術，靠管理，在人的頭腦中挖掘出財富。華為唯一可以依靠的是人，指的是奮鬥的、無私的、自律的、有技能的人。而如何培養造就這樣的人，是十分艱難的事情。任正非樂意重用剛出校門的學生，因為他們單純執著、充滿激情、不怕吃苦、最肯犧牲，並真誠地相信華為的產品是最好的。
自1996年進入大發展階段後，華為年年大量招人，員工數量急速膨脹。1988年僅14人，1991年20多人，1995年800人，1997年5600人，1999年1.6萬人，2003年2.2萬人，2007年6萬多人。
華為在招聘過程中最注重員工有無發展培養的潛力，其次才是經驗。任正非說，華為待遇標準僅是中國業界最佳的80％，這使那些僅僅為了錢的人不願來華為公司，而那些為了幹一番事業的人就想來，也有利於華為隊伍的建設。一些外資企業員工湧向華為公司，因為在外資企業不容易進入核心決策層，而在華為極有這種可能。
1998年華為展開第一次大規模招聘活動，在北京、上海、西安等地的主要媒體上大做gg，在著名高校裏召開招聘專場，共從全國招聘了800多名畢業生，還與競爭對手中興在清華校園裏上演過針鋒相對的「招聘戰」，憑藉有競爭力的薪酬待遇勝出。此後每年都有大量高校畢業生進入華為，1999年2000名，2000年4000名，2001年更是挨個到全國著名高校招聘最優秀學生，工科碩士全要，本科的前十名也全要，任正非希望這些畢業生能為2001年銷售400億、2002年銷售600億做戰略儲備。雖然這一目標在現實麵前推遲了數年才實現，但這種氣魄卻著實震懾了社會各界。
藉助這次全國最大規模的招聘，華為實際招聘了6000多人，也因此聲名鵲起。數以千計的陌生麵孔突然出現在華為，引起了不小的波瀾。畢竟每三個老員工身邊就出現一位新人，這種消化和帶動的成本很高昂。
為了把一名剛出校門、缺乏經驗的學生培養成可以獨當一麵的成熟員工，華為投入了大量資金，包括新員工的工資、長年設置的負責培訓的幹部員工費用、各種培訓費用支出、培訓場所的建設維護等等都是大筆開支。新員工要上四門文化課程，每門課程的教材都很厚，包括各種文章和案例，由專門老師教授。
很多年裏，對就業者，特別是剛畢業的大學生而言，華為是大多數人嚮往的公司。之所以如此，源自華為不惜血本為員工所創造的發展環境。
首先是平台效應。華為按公司組織目標與事業機會的要求，依據製度性甄別程序，對有突出才幹和突出貢獻者實現破格晉升。公司對每一個員工都提供了一個展示才能的平台，隻要你去做並做得出色，華為不考慮你的工齡，馬上就會得到升遷。當確定一項新技術開發後，華為會不惜代價地以最高薪酬、最好的工作條件，在最短的時間內將最尖端的人才「挖」過來。結果就是，華為在很多項目上擁有國內最高技術水平的專家。
其次是集體氛圍。華為園區的設計像一座新人們所熟悉的大學校園，為知識型員工們搭建了一個充滿朝氣的工作與學習環境，使新員工從校園到企業轉換身份時的不適應降到最低。公司為員工修建了幾十棟花園式公寓，現代物業管理和舒適的居所營造了良好的居住環境。
新員工培訓的大致過程是：第一步是接受企業文化及相關的製度法規等綜合性培訓，這一環節是教怎樣做人。通過普通員工和高層領導的現身說法，「讓你知道公司的理念，公司的做人方式」。下一步是技能培訓，教怎樣做事。做市場進入培訓一營，不是教授銷售技巧，而是教授產品，從通信原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術還不行，3個月後，把新人派到用戶服務前線去、到地方和用戶服務工程師一起幹，切實把握客戶在想什麽，幹完3個月調回總部。進入二營，學習市場和客戶服務，觀看影片和vcd，詳細聽老師介紹，彼此交流，還被放到客戶服務展廳，向客戶講解產品，還會根據不同的崗位接受不同的考驗，等等。
在整個培訓過程中，新員工主要是學習，僅這一項培訓投入花費就很可觀。
華為不輕易裁員，對於不合格的員工進行下崗培訓，合格後再上崗。2000年7月的一天，員工葛劍開始了一段下崗培訓的歲月。正當他自認為小有進步的時候，收到了培訓通知。彷徨後，他接受了這一決定。在眾多輔導老師的幫助下，他認識到了自身存在的問題。又到工廠參加了5周的生產，在師傅手把手的幫助下，他進步很快。培訓結束後，他又回到工作崗位，工作效率迅速提高。
華為的培訓對象很廣，不僅包括本公司的員工，還包括客戶方的技術維護、安裝等人員；不僅在國內進行，也在海外基地開展。同時，還建立網絡培訓學院，培養後備軍。
華為主動為客戶提供技術培訓，既提高了客戶的自我維護水平，也為華為占領了更多的市場份額，可謂「一箭雙鵰」。
通過全方位的培訓，華為人的潛力被挖掘出來，工作效率迅速提高。巨大的耗資看似浪費，其實「磨刀不誤砍柴工」。
二、為人才創造發展環境
任正非認為華為一無所有，隻有靠知識、技術，靠管理，在人的頭腦中挖掘出財富。華為唯一可以依靠的是人，指的是奮鬥的、無私的、自律的、有技能的人。而如何培養造就這樣的人，是十分艱難的事情。任正非樂意重用剛出校門的學生，因為他們單純執著、充滿激情、不怕吃苦、最肯犧牲，並真誠地相信華為的產品是最好的。
自1996年進入大發展階段後，華為年年大量招人，員工數量急速膨脹。1988年僅14人，1991年20多人，1995年800人，1997年5600人，1999年1.6萬人，2003年2.2萬人，2007年6萬多人。
華為在招聘過程中最注重員工有無發展培養的潛力，其次才是經驗。任正非說，華為待遇標準僅是中國業界最佳的80％，這使那些僅僅為了錢的人不願來華為公司，而那些為了幹一番事業的人就想來，也有利於華為隊伍的建設。一些外資企業員工湧向華為公司，因為在外資企業不容易進入核心決策層，而在華為極有這種可能。
1998年華為展開第一次大規模招聘活動，在北京、上海、西安等地的主要媒體上大做gg，在著名高校裏召開招聘專場，共從全國招聘了800多名畢業生，還與競爭對手中興在清華校園裏上演過針鋒相對的「招聘戰」，憑藉有競爭力的薪酬待遇勝出。此後每年都有大量高校畢業生進入華為，1999年2000名，2000年4000名，2001年更是挨個到全國著名高校招聘最優秀學生，工科碩士全要，本科的前十名也全要，任正非希望這些畢業生能為2001年銷售400億、2002年銷售600億做戰略儲備。雖然這一目標在現實麵前推遲了數年才實現，但這種氣魄卻著實震懾了社會各界。
藉助這次全國最大規模的招聘，華為實際招聘了6000多人，也因此聲名鵲起。數以千計的陌生麵孔突然出現在華為，引起了不小的波瀾。畢竟每三個老員工身邊就出現一位新人，這種消化和帶動的成本很高昂。
為了把一名剛出校門、缺乏經驗的學生培養成可以獨當一麵的成熟員工，華為投入了大量資金，包括新員工的工資、長年設置的負責培訓的幹部員工費用、各種培訓費用支出、培訓場所的建設維護等等都是大筆開支。新員工要上四門文化課程，每門課程的教材都很厚，包括各種文章和案例，由專門老師教授。
很多年裏，對就業者，特別是剛畢業的大學生而言，華為是大多數人嚮往的公司。之所以如此，源自華為不惜血本為員工所創造的發展環境。
首先是平台效應。華為按公司組織目標與事業機會的要求，依據製度性甄別程序，對有突出才幹和突出貢獻者實現破格晉升。公司對每一個員工都提供了一個展示才能的平台，隻要你去做並做得出色，華為不考慮你的工齡，馬上就會得到升遷。當確定一項新技術開發後，華為會不惜代價地以最高薪酬、最好的工作條件，在最短的時間內將最尖端的人才「挖」過來。結果就是，華為在很多項目上擁有國內最高技術水平的專家。
其次是集體氛圍。華為園區的設計像一座新人們所熟悉的大學校園，為知識型員工們搭建了一個充滿朝氣的工作與學習環境，使新員工從校園到企業轉換身份時的不適應降到最低。公司為員工修建了幾十棟花園式公寓，現代物業管理和舒適的居所營造了良好的居住環境。