所以，產品線還是要考核和核算，但不要說哪個產品賺錢，哪個產品不賺錢，賺錢的就趾高氣揚，不賺錢的就垂頭喪氣，這樣，公司很快就崩潰了。
就像n公司的例子，幾年前我去n公司時，請了手機部經理、基站部經理和係統部經理來交流，手機部經理就趾高氣揚的，基站經理也神采奕奕的，係統部經理卻垂頭喪氣的，就是因為他們實行產品線考核，結果這樣他們的核心網和光網絡就垮掉了。我們不能這樣考核，今天是你貢獻，明天是他貢獻，大家都在貢獻，我們要這樣考核。
公司對於整個研發流程的考核一是考潛力的增長，二是考對公司的貢獻。潛力的增長是對未來的貢獻，現在的貢獻就是收益，對整個大團隊（team）的考核必須兼顧到這兩方麵。對每條產品線的考核是你們來考慮，不要太偏重利潤率，要明確公司給你的目標是什麽，給你什麽樣的資源，要圍繞目標來考核。如果說光網絡今天不賺錢了，不要光網絡了，結果也無法使交換機進步。公司連續10年畫一個大餅給你，要保證10年這個大餅都是存在的。
我們要做均衡發展，今天不賺錢的項目也要加大投入，今天賺錢的項目要加大奉獻。我們希望長遠地生存下去，短期生存下去對我們來說是沒有問題，因此，評價要從長遠角度來考慮。
七、功不可沒的財務轉型
從2000年開始華為公司的財務部門已經參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預算管理———中國絕大部分企業很難做到這點，但這卻是跨國企業擅長的。如果留意過ibm、思科等國際大公司等對未來財務指標的預期，你會發現這些公司的財務預期都會非常準確，這是因為這些國際大企業的財務體係都參與整個業務流程。比如，每個產品的定價和成本核算等工作，都擁有一套完整的製度和運作流程，以確保每一單出去投標都能清楚地計算出成本和利潤。
此前，華為公司和絕大多數中國企業一樣，財務部門還沒有參與每個產品定價和成本核算，主要還停留在傳統的財會角色上。規模小的時候，公司還可以人為控製風險。但是，就華為來說，當公司規模越來越大，業務已經全球化，供應鏈越來越長，客戶差異性越來越多的時候，如果沒有一個全球化的財務管理，財務風險將難以控製。
和其他國內企業一樣，華為公司也走過一段粗放式增長的時期，目前，盡管華為公司的管理越來越規範化，但是很多環節仍然存在著浪費。據一位在華為北研所工作的測試工程師介紹，華為在產品研發環節中由於測試不嚴格等原因產生大量廢料，他認為這些浪費大多其實是可以避免的。事實上，近幾年，隨著業務的突飛猛進，華為公司的利潤率卻逐年下滑。根據華為2007年年報，華為營業利潤率從2003年的19％下降到了2007年的7％，淨利潤率則從14％下降到了5％。
2007年，在一次內部會議上，任正非曾不無憂慮地說道：「我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢。」
的確，盡管華為的擴張步伐強勁，但是如何在保持高速增長的同時，進一步提高盈利水平，成為華為必須解決的問題。任正非正是認識到這個問題的嚴重性。
經過深思熟慮，任正非親自給ibm ceo彭明盛寫了封信，希望效仿ibm的財務管理模式進行轉型。華為需要的不是一般的財務諮詢顧問，ibm公司自己的財務人員必須親自參與其中。之所以認定ibm，不但是因為前期ibm幫助華為實施ipd等項目，帶給華為「脫胎換骨式的改變」；而且，任正非認為，作為百年老店，ibm公司財務管理非常嚴謹，全球化運作最為成熟。
2007年7月份，ibm邀請華為公司近10位財務相關人員到美國總部進行了為期三天的訪問，了解其財務係統情況。不久，華為公司就正式啟動了ifs（集成財務轉型）項目。與此同時，ibm正式把華為公司升級為事業部客戶———在其全球幾十家事業部客戶中，華為是唯一一家中國企業。對這樣的事業部客戶，ibm不但會組建一支由骨幹組成的全球團隊，還會提供全方位的定製服務。該團隊在組織架構上直接向美國總部匯報。
很少有人知道華為公司為此投資幾何，但ibm肯把華為公司升級為事業部客戶，此項轉型的重要性可見一斑。由此可以推斷，在此項目上的花費肯定是量級夠大。而且，這點也可以從參與財務轉型的ibm人員的級別得到證明———多數都是各個地區的cfo級別的人。
華為財務轉型項目進行了一年多時間，隨著財務逐漸融入整個商業流程，華為公司的管理模式、「打單」模式和人員培訓等都開始遵循新的流程。
現在，整個華為公司都在強調有效增長、提升人均效益，「利潤」和「現金流」成為與「收入」同樣重要的考核指標。華為公司鼓勵員工往前沖，但不鼓勵不計成本地占領市場，而是更強調盈利能力，並將此體現在考核指標上。比如，華為對各個層級的一把手，實現以有效增長、利潤、現金流、提高人均效益為起點的嚴格考核：凡不能達到人均效益提升改進平均線以上的，要進行問責。華為財務轉型後的財務部門參與到整個商業流程體係中，對這些財務指標的考核更容易實現。
在新的財務管理流程體係的保障下，華為公司在2009年年初對組織架構進行了大調整。此前的組織結構有些類似於ibm的橫跨各業務部門的一體化銷售模式，是高度集中的組織架構。它強調資源共享———一個客戶經理代表所有產品麵對一個客戶，其好處是對客戶有統一的接口。但由於華為產品跨度太大，內部溝通複雜，這給內部的協作和與合作夥伴的協作帶來了挑戰。據華為公司一線售前服務人員透露，一些業務部門對一線服務支持不到位，責任不明確，經常會出現內部相互扯皮的現象。今年年初，任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內部講話中，用慣用的軍事化語言對華為正在進行的組織結構調整的原因進行了明確地表述：「我們現在的情況是，前方的作戰部隊，隻有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與後方平台往返溝通協調上。而且後方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的後腿……」
就像n公司的例子，幾年前我去n公司時，請了手機部經理、基站部經理和係統部經理來交流，手機部經理就趾高氣揚的，基站經理也神采奕奕的，係統部經理卻垂頭喪氣的，就是因為他們實行產品線考核，結果這樣他們的核心網和光網絡就垮掉了。我們不能這樣考核，今天是你貢獻，明天是他貢獻，大家都在貢獻，我們要這樣考核。
公司對於整個研發流程的考核一是考潛力的增長，二是考對公司的貢獻。潛力的增長是對未來的貢獻，現在的貢獻就是收益，對整個大團隊（team）的考核必須兼顧到這兩方麵。對每條產品線的考核是你們來考慮，不要太偏重利潤率，要明確公司給你的目標是什麽，給你什麽樣的資源，要圍繞目標來考核。如果說光網絡今天不賺錢了，不要光網絡了，結果也無法使交換機進步。公司連續10年畫一個大餅給你，要保證10年這個大餅都是存在的。
我們要做均衡發展，今天不賺錢的項目也要加大投入，今天賺錢的項目要加大奉獻。我們希望長遠地生存下去，短期生存下去對我們來說是沒有問題，因此，評價要從長遠角度來考慮。
七、功不可沒的財務轉型
從2000年開始華為公司的財務部門已經參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預算管理———中國絕大部分企業很難做到這點，但這卻是跨國企業擅長的。如果留意過ibm、思科等國際大公司等對未來財務指標的預期，你會發現這些公司的財務預期都會非常準確，這是因為這些國際大企業的財務體係都參與整個業務流程。比如，每個產品的定價和成本核算等工作，都擁有一套完整的製度和運作流程，以確保每一單出去投標都能清楚地計算出成本和利潤。
此前，華為公司和絕大多數中國企業一樣，財務部門還沒有參與每個產品定價和成本核算，主要還停留在傳統的財會角色上。規模小的時候，公司還可以人為控製風險。但是，就華為來說，當公司規模越來越大，業務已經全球化，供應鏈越來越長，客戶差異性越來越多的時候，如果沒有一個全球化的財務管理，財務風險將難以控製。
和其他國內企業一樣，華為公司也走過一段粗放式增長的時期，目前，盡管華為公司的管理越來越規範化，但是很多環節仍然存在著浪費。據一位在華為北研所工作的測試工程師介紹，華為在產品研發環節中由於測試不嚴格等原因產生大量廢料，他認為這些浪費大多其實是可以避免的。事實上，近幾年，隨著業務的突飛猛進，華為公司的利潤率卻逐年下滑。根據華為2007年年報，華為營業利潤率從2003年的19％下降到了2007年的7％，淨利潤率則從14％下降到了5％。
2007年，在一次內部會議上，任正非曾不無憂慮地說道：「我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢。」
的確，盡管華為的擴張步伐強勁，但是如何在保持高速增長的同時，進一步提高盈利水平，成為華為必須解決的問題。任正非正是認識到這個問題的嚴重性。
經過深思熟慮，任正非親自給ibm ceo彭明盛寫了封信，希望效仿ibm的財務管理模式進行轉型。華為需要的不是一般的財務諮詢顧問，ibm公司自己的財務人員必須親自參與其中。之所以認定ibm，不但是因為前期ibm幫助華為實施ipd等項目，帶給華為「脫胎換骨式的改變」；而且，任正非認為，作為百年老店，ibm公司財務管理非常嚴謹，全球化運作最為成熟。
2007年7月份，ibm邀請華為公司近10位財務相關人員到美國總部進行了為期三天的訪問，了解其財務係統情況。不久，華為公司就正式啟動了ifs（集成財務轉型）項目。與此同時，ibm正式把華為公司升級為事業部客戶———在其全球幾十家事業部客戶中，華為是唯一一家中國企業。對這樣的事業部客戶，ibm不但會組建一支由骨幹組成的全球團隊，還會提供全方位的定製服務。該團隊在組織架構上直接向美國總部匯報。
很少有人知道華為公司為此投資幾何，但ibm肯把華為公司升級為事業部客戶，此項轉型的重要性可見一斑。由此可以推斷，在此項目上的花費肯定是量級夠大。而且，這點也可以從參與財務轉型的ibm人員的級別得到證明———多數都是各個地區的cfo級別的人。
華為財務轉型項目進行了一年多時間，隨著財務逐漸融入整個商業流程，華為公司的管理模式、「打單」模式和人員培訓等都開始遵循新的流程。
現在，整個華為公司都在強調有效增長、提升人均效益，「利潤」和「現金流」成為與「收入」同樣重要的考核指標。華為公司鼓勵員工往前沖，但不鼓勵不計成本地占領市場，而是更強調盈利能力，並將此體現在考核指標上。比如，華為對各個層級的一把手，實現以有效增長、利潤、現金流、提高人均效益為起點的嚴格考核：凡不能達到人均效益提升改進平均線以上的，要進行問責。華為財務轉型後的財務部門參與到整個商業流程體係中，對這些財務指標的考核更容易實現。
在新的財務管理流程體係的保障下，華為公司在2009年年初對組織架構進行了大調整。此前的組織結構有些類似於ibm的橫跨各業務部門的一體化銷售模式，是高度集中的組織架構。它強調資源共享———一個客戶經理代表所有產品麵對一個客戶，其好處是對客戶有統一的接口。但由於華為產品跨度太大，內部溝通複雜，這給內部的協作和與合作夥伴的協作帶來了挑戰。據華為公司一線售前服務人員透露，一些業務部門對一線服務支持不到位，責任不明確，經常會出現內部相互扯皮的現象。今年年初，任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內部講話中，用慣用的軍事化語言對華為正在進行的組織結構調整的原因進行了明確地表述：「我們現在的情況是，前方的作戰部隊，隻有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與後方平台往返溝通協調上。而且後方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的後腿……」