怎樣在盡可能公平的前提下製定職能部門的考核指標？怎樣保障職能部門的考核順利推行？華為公司一些做法也許能給出一些啟示。
華為最初也度過了一段時間的績效考核「混沌期」，人力資源部沒有真正的績效考核。當時的人力資源工作人員隻關注其有沒有及時填補公司的崗位空缺，招聘成功率及新聘員工的離職率等考核指標基本不會顧及，而定性的考核指標讓人力資源工作人員對考核結果幾乎漠不關心。這種「糊塗工作狀態」遭到了抱怨：「我與同事的上升空間和年終獎勵好像更多的是依照上司的心情而定。」人力資源工作人員渴望也能像業務部門一樣在年終時拿到一張清晰的績效考核單。就這樣，華為在懵懂中摸索著自我改變，並將這種願望變成了現實。
2001年前後，華為參考一些知名企業的先進考核製度後，對人力資源工作指標進行細化，任務書裏開始有一些對工作任務的清晰描述。
在華為，每年的年初，每位員工都需要製訂績效目標，然後根據這個目標由直接主管對他進行不定期的輔導、調整。考察目標完成的情況和存在的問題，在年中六七月時作回顧和反饋，最後才是年底的評估考核，並把績效結果和激勵機製相掛鉤。
在華為的考核處理中，集體考核與個人考核既統一又分離。比如在全國的辦事處評比中，杭州辦事處得了較低的評價「c」，那麽具體到辦事處的個人，考核的等級都要受到牽連，總體評價水平都要下降，可並不妨礙表現好的個人照樣得到高評價，二者很好地達到了平衡。
華為的原則就是，不管花多大代價，一定要把公司目標管理體係理順，這個目標管理既是目標本身的，更是有關目標中的人的。
績效管理，原則上是由上對下進行。所以在考核環節，基本上是華為的管理層對下屬做考核，下屬給予反饋，結合雙向溝通。獲得考核結果後，管理者還要將其及時與激勵製度和能力發展計劃掛鉤才能發揮作用。
華為員工的績效加薪、浮動薪酬也都以此為依據。
績效考核分為abc三個檔次，每年每個檔次的總績效獎金差別在5000元以上。
績效考核按照員工比例來固定分配，a檔次一般占員工總數的5％左右，b檔次占45％，c檔次占45％，還有5％的員工將被視作最後一檔，很有可能是將要被淘汰的那一部分。
如果連續幾個月獲得c或者待查的員工，不僅拿不到獎金，也意味著被內部調崗或者降薪，對於員工來說，被調動到工資低的崗位或者降低工資，收入損失都不小。
細化考核指標最大的好處就是增加了企業決策的透明度，讓員工對自己過去一年的成績有一個清晰的認識，優勢和短處都在績效考核的結果中一目了然，對今後的一年也能有個明確的目標；同時，培訓部門從中也能夠獲得比較準確的信息，分析出員工績效不理想或欠缺所在，總結並製定出優先的培訓需求；在後備幹部隊伍選拔方麵，也可以從績效紀錄中獲得很強的支持，因為一個員工連續幾年的績效表現通常預示著其在未來的潛力發展方向。如果每年的績效考評結果都存在很大的反差，那麽說明該員工很不穩定，應該對其多加壓力，培養起其良好的心理承受能力和處事的風格。
考核員工的績效，往往是領導根據員工是否按質按量地完成工作。而能夠按質按量地完成工作，就意味著員工必須加班，才能跟上華為的快節奏，不至於讓自己成為整個工程環節中拖後腿的人。
對於不同部分華為都有相應的一套考評標準，這些標準經過長期依賴的規範化和係統化，變得可操作性特別強，而且考核過程也是全麵的、係統的。
例如在對營銷人員績效進行考核時，考核人員要求營銷人員首先要提交考核申請，考評員再分兩次對申請人進行考核。第一次考核主要是考核對象與考評人的溝通，這次考評人主要是考核對象的直接上級。與上級的溝通主要表現在：共同確定工作計劃，勤於請教上級和自我評價。二次考核主要是對第一次考核的審核，審查上次考核是否符合規範，可信度等。兩次考核結束後考核人員最後還要接受市場幹部部的監督與認證。
目前華為採用的是季度考核、年度總評的方式。工作業績考核主要圍繞季度工作目標與目標完成情況，根據考核標準進行等級評定。任職資格主要圍繞行為標準，通過證據對申請人達標與否進行認證。
日報、周報、月報、季報和與之相適應的階段性考核，保證了主業的不斷增長和員工「階段性成就欲望不斷得到滿足」。因為任正非相信：如果華為有一天停止了快速增長，就會麵臨死亡。隻要主業還充滿活力，我們的團隊就有強凝聚力，員工就會拚命而樂此不疲。
完善的製度，嚴格的考核保證華為製度化用人戰略的實施，為華為打造營銷鐵軍提供了製度保障。
《華為公司基本法》中規定：「員工和幹部的考評，是按明確的目標和要求，對每個員工和幹部的工作績效、工作態度與工作能力的一種例行性的考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。考評結果要建立記錄，考評要根據公司不同時期的成長要求有所側重。在各層上下級主管之間要建立定期述職製度。各級主管與下屬之間都必須實現良好的溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評，並以此作為華為公司的基本考核方式。」
華為最初也度過了一段時間的績效考核「混沌期」，人力資源部沒有真正的績效考核。當時的人力資源工作人員隻關注其有沒有及時填補公司的崗位空缺，招聘成功率及新聘員工的離職率等考核指標基本不會顧及，而定性的考核指標讓人力資源工作人員對考核結果幾乎漠不關心。這種「糊塗工作狀態」遭到了抱怨：「我與同事的上升空間和年終獎勵好像更多的是依照上司的心情而定。」人力資源工作人員渴望也能像業務部門一樣在年終時拿到一張清晰的績效考核單。就這樣，華為在懵懂中摸索著自我改變，並將這種願望變成了現實。
2001年前後，華為參考一些知名企業的先進考核製度後，對人力資源工作指標進行細化，任務書裏開始有一些對工作任務的清晰描述。
在華為，每年的年初，每位員工都需要製訂績效目標，然後根據這個目標由直接主管對他進行不定期的輔導、調整。考察目標完成的情況和存在的問題，在年中六七月時作回顧和反饋，最後才是年底的評估考核，並把績效結果和激勵機製相掛鉤。
在華為的考核處理中，集體考核與個人考核既統一又分離。比如在全國的辦事處評比中，杭州辦事處得了較低的評價「c」，那麽具體到辦事處的個人，考核的等級都要受到牽連，總體評價水平都要下降，可並不妨礙表現好的個人照樣得到高評價，二者很好地達到了平衡。
華為的原則就是，不管花多大代價，一定要把公司目標管理體係理順，這個目標管理既是目標本身的，更是有關目標中的人的。
績效管理，原則上是由上對下進行。所以在考核環節，基本上是華為的管理層對下屬做考核，下屬給予反饋，結合雙向溝通。獲得考核結果後，管理者還要將其及時與激勵製度和能力發展計劃掛鉤才能發揮作用。
華為員工的績效加薪、浮動薪酬也都以此為依據。
績效考核分為abc三個檔次，每年每個檔次的總績效獎金差別在5000元以上。
績效考核按照員工比例來固定分配，a檔次一般占員工總數的5％左右，b檔次占45％，c檔次占45％，還有5％的員工將被視作最後一檔，很有可能是將要被淘汰的那一部分。
如果連續幾個月獲得c或者待查的員工，不僅拿不到獎金，也意味著被內部調崗或者降薪，對於員工來說，被調動到工資低的崗位或者降低工資，收入損失都不小。
細化考核指標最大的好處就是增加了企業決策的透明度，讓員工對自己過去一年的成績有一個清晰的認識，優勢和短處都在績效考核的結果中一目了然，對今後的一年也能有個明確的目標；同時，培訓部門從中也能夠獲得比較準確的信息，分析出員工績效不理想或欠缺所在，總結並製定出優先的培訓需求；在後備幹部隊伍選拔方麵，也可以從績效紀錄中獲得很強的支持，因為一個員工連續幾年的績效表現通常預示著其在未來的潛力發展方向。如果每年的績效考評結果都存在很大的反差，那麽說明該員工很不穩定，應該對其多加壓力，培養起其良好的心理承受能力和處事的風格。
考核員工的績效，往往是領導根據員工是否按質按量地完成工作。而能夠按質按量地完成工作，就意味著員工必須加班，才能跟上華為的快節奏，不至於讓自己成為整個工程環節中拖後腿的人。
對於不同部分華為都有相應的一套考評標準，這些標準經過長期依賴的規範化和係統化，變得可操作性特別強，而且考核過程也是全麵的、係統的。
例如在對營銷人員績效進行考核時，考核人員要求營銷人員首先要提交考核申請，考評員再分兩次對申請人進行考核。第一次考核主要是考核對象與考評人的溝通，這次考評人主要是考核對象的直接上級。與上級的溝通主要表現在：共同確定工作計劃，勤於請教上級和自我評價。二次考核主要是對第一次考核的審核，審查上次考核是否符合規範，可信度等。兩次考核結束後考核人員最後還要接受市場幹部部的監督與認證。
目前華為採用的是季度考核、年度總評的方式。工作業績考核主要圍繞季度工作目標與目標完成情況，根據考核標準進行等級評定。任職資格主要圍繞行為標準，通過證據對申請人達標與否進行認證。
日報、周報、月報、季報和與之相適應的階段性考核，保證了主業的不斷增長和員工「階段性成就欲望不斷得到滿足」。因為任正非相信：如果華為有一天停止了快速增長，就會麵臨死亡。隻要主業還充滿活力，我們的團隊就有強凝聚力，員工就會拚命而樂此不疲。
完善的製度，嚴格的考核保證華為製度化用人戰略的實施，為華為打造營銷鐵軍提供了製度保障。
《華為公司基本法》中規定：「員工和幹部的考評，是按明確的目標和要求，對每個員工和幹部的工作績效、工作態度與工作能力的一種例行性的考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。考評結果要建立記錄，考評要根據公司不同時期的成長要求有所側重。在各層上下級主管之間要建立定期述職製度。各級主管與下屬之間都必須實現良好的溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評，並以此作為華為公司的基本考核方式。」