ibm方麵也非常重視與華為的合作，他們派出了最優秀的人才到華為進行ipd推行。1999年初，由ibm作為諮詢方設計的ipd變革在華為正式啟動。剛開始，由於ipd涉及的麵很廣，華為規模大、產品線寬、係統複雜、技術含量高，ipd在華為的實施十分艱難。但是任正非鐵腕推行，將推行ipd上升到了華為的生存層麵：「ipd關係到公司未來的生存和發展。各級組織、各級部門都要充分認識到其重要性。通過『削足適履』來穿好『美國鞋』的痛苦，換來的是係統順暢運行的喜悅。」任正非希望華為穿上ibm的鞋來迅速走上國際化管理的軌道。
根據ibm諮詢的方法，華為ipd項目劃分為關注、發明和推行三個階段。
在初期的關注階段，華為進行了大量的「鬆土」工作，即在調研診斷的基礎上，進行反覆的培訓、研討和溝通，使相關部門和人員真正理解ipd的思想和方法。發明階段的主要任務是方案的設計和選取3個試點。推廣階段是逐步推進的，先在50％的項目中推廣，然後擴大到80％的項目，最後推廣到所有的項目。
單從技術的角度出發，ipd讓華為從技術驅動型轉向了市場驅動型，它最終改變了華為人的做事方法。在ipd流程裏，人們參與另一種非實體的管理開發流程tdt（technology development team）———技術開發團隊，每個tdt的人員來自不同的部門，從市場到財務，從研發到服務支持，目標導向隻有一條：滿足市場需求並快速贏利。
先進的思想一旦被接受，就會產生巨大的作用。如今，ipd的理念已經融入華為人的血液。比方說，產品從一出來就要注意可維護性，技術支持人員隨時配備。過去華為是沒有技術支持的，研發人員隨便寫一些資料，現在都有專門的資料開發人員為研發人員做新產品的資料配備，如果沒有做，研發人員可以投訴。
ipd流程強調的是產品從市場調研、需求分析、預研與立項、係統設計、產品開發、中間實驗、製造生產、營銷、銷售、工程安裝、培訓與服務到用戶信息反饋的完整流程意義上的產品線管理。每一條產品線必須對自己的產品是否響應市場需求和銷售效益負責，克服了研發部門片麵追求技術而忽視市場反饋的單純技術觀點，也克服了市場部門隻顧當前銷售而不關心產品戰略的短視傾向。
這個改變孕育了一個全新的部門———營銷工程部，同時也使華為的研發水平開始與國際公司看齊。
2000年，華為以無線業務部作為第一個ipd試點。無線業務部副部長李承軍和他那支從各個部門抽出來的10人團隊在ibm顧問手把手的指導下把華為的大容量移動交換機msc6.0送上了ipd流程。經歷了10個月的開發周期，華為把整個流程走了一遍，算是完成了首次試運行。
兩年後，華為終於把所有新啟動的產品項目都按照ipd的流程來運作了。
實行ipd之後，華為的研發流程發生了很大的變化。以前華為負責研發項目的負責人全部是由技術人員擔任，現在則強調產品開發團隊的負責人一定要有市場經驗。以前，華為的中央研究部全權負責研發，市場部門負責銷售，中央部做什麽，市場部門就得賣什麽。而現在可熱鬧了，產品做成什麽樣完全由不得研發人員，很多人都得參與，而這些人在以前都是和研髮根本不搭界的人。
在新的集成產品開發流程中，市場代表帶著產品規格、技術參數等信息。根據市場上搜集的客戶反饋，考慮市場空間、客戶需求的重要性排序以及哪些需求會對未來的市場和產品競爭力產生重大影響等等問題。在市場人員的強烈參與下，真正的產品概念才得以形成。
ipd成功地融入公司的管理之後，成效是顯著的。任正非看在眼裏喜在心上，趁熱打鐵又開始推行isc流程。
isc流程的概念就是，企業之間的競爭其實也是供應鏈之間的競爭。isc要求把公司運作的每個環節都看成是供應鏈上的一部分，不管是在公司內部，還是在公司以外的合作夥伴那裏，都需要對每個環節進行有效管理，以提高供應鏈運作效率和經濟效益。
公司之間的競爭也就是供應鏈的競爭。而公司產品的成本不僅是生產成本的體現，也是供應鏈在公司以外環節的成本與效率的體現。
降低運營成本最核心的就是重整供應鏈。1999年，ibm顧問在對華為的調查中發現，華為的供應鏈管理水平與業內先進公司相比存在較大的差距：華為的訂單及時交貨率隻有50％，而國際上領先的電信設備製造商的平均水平為94％；華為的庫存周轉率隻有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20～25天，國際平均水平為10天左右。
通過考察，ibm顧問指出，華為的供應鏈管理僅僅發揮了20％的效率，還存在很大的提升空間。他們認為華為的核心競爭力在於技術的領先和市場的優勢。在供應鏈管理的過程中隻要牢牢把握住核心競爭力，其餘非核心部分完全可以外包出去，讓那些專業公司分包。
認識到自身的缺陷，任正非馬上把isc流程提上日程表，對公司的組織機構進行了相應的調整，把原來的生產部、計劃部、採購部、進出口部、認證部、外協合作部、發貨部、倉儲部統統合併。華為成立了一個統一管理供應鏈業務的部門，叫做「供應鏈管理部」，由公司的高級副總裁擔任部門總裁。而這個部門的設置，絕對不是簡單地把分散在不同係統的部門合併起來，或者換一個名稱，而是把供應鏈管理當做了公司降低成本、庫存，提高供貨質量、資金周轉率、供貨速度以及工程質量的有效手段。公司主要從供應鏈上獲得成本優勢，而不是像「血汗工廠」那樣靠「壓榨」工人來獲利。這就是為什麽華為人的工資獎金比別人高，而生產成本卻比別人低很多的根本原因。
根據ibm諮詢的方法，華為ipd項目劃分為關注、發明和推行三個階段。
在初期的關注階段，華為進行了大量的「鬆土」工作，即在調研診斷的基礎上，進行反覆的培訓、研討和溝通，使相關部門和人員真正理解ipd的思想和方法。發明階段的主要任務是方案的設計和選取3個試點。推廣階段是逐步推進的，先在50％的項目中推廣，然後擴大到80％的項目，最後推廣到所有的項目。
單從技術的角度出發，ipd讓華為從技術驅動型轉向了市場驅動型，它最終改變了華為人的做事方法。在ipd流程裏，人們參與另一種非實體的管理開發流程tdt（technology development team）———技術開發團隊，每個tdt的人員來自不同的部門，從市場到財務，從研發到服務支持，目標導向隻有一條：滿足市場需求並快速贏利。
先進的思想一旦被接受，就會產生巨大的作用。如今，ipd的理念已經融入華為人的血液。比方說，產品從一出來就要注意可維護性，技術支持人員隨時配備。過去華為是沒有技術支持的，研發人員隨便寫一些資料，現在都有專門的資料開發人員為研發人員做新產品的資料配備，如果沒有做，研發人員可以投訴。
ipd流程強調的是產品從市場調研、需求分析、預研與立項、係統設計、產品開發、中間實驗、製造生產、營銷、銷售、工程安裝、培訓與服務到用戶信息反饋的完整流程意義上的產品線管理。每一條產品線必須對自己的產品是否響應市場需求和銷售效益負責，克服了研發部門片麵追求技術而忽視市場反饋的單純技術觀點，也克服了市場部門隻顧當前銷售而不關心產品戰略的短視傾向。
這個改變孕育了一個全新的部門———營銷工程部，同時也使華為的研發水平開始與國際公司看齊。
2000年，華為以無線業務部作為第一個ipd試點。無線業務部副部長李承軍和他那支從各個部門抽出來的10人團隊在ibm顧問手把手的指導下把華為的大容量移動交換機msc6.0送上了ipd流程。經歷了10個月的開發周期，華為把整個流程走了一遍，算是完成了首次試運行。
兩年後，華為終於把所有新啟動的產品項目都按照ipd的流程來運作了。
實行ipd之後，華為的研發流程發生了很大的變化。以前華為負責研發項目的負責人全部是由技術人員擔任，現在則強調產品開發團隊的負責人一定要有市場經驗。以前，華為的中央研究部全權負責研發，市場部門負責銷售，中央部做什麽，市場部門就得賣什麽。而現在可熱鬧了，產品做成什麽樣完全由不得研發人員，很多人都得參與，而這些人在以前都是和研髮根本不搭界的人。
在新的集成產品開發流程中，市場代表帶著產品規格、技術參數等信息。根據市場上搜集的客戶反饋，考慮市場空間、客戶需求的重要性排序以及哪些需求會對未來的市場和產品競爭力產生重大影響等等問題。在市場人員的強烈參與下，真正的產品概念才得以形成。
ipd成功地融入公司的管理之後，成效是顯著的。任正非看在眼裏喜在心上，趁熱打鐵又開始推行isc流程。
isc流程的概念就是，企業之間的競爭其實也是供應鏈之間的競爭。isc要求把公司運作的每個環節都看成是供應鏈上的一部分，不管是在公司內部，還是在公司以外的合作夥伴那裏，都需要對每個環節進行有效管理，以提高供應鏈運作效率和經濟效益。
公司之間的競爭也就是供應鏈的競爭。而公司產品的成本不僅是生產成本的體現，也是供應鏈在公司以外環節的成本與效率的體現。
降低運營成本最核心的就是重整供應鏈。1999年，ibm顧問在對華為的調查中發現，華為的供應鏈管理水平與業內先進公司相比存在較大的差距：華為的訂單及時交貨率隻有50％，而國際上領先的電信設備製造商的平均水平為94％；華為的庫存周轉率隻有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20～25天，國際平均水平為10天左右。
通過考察，ibm顧問指出，華為的供應鏈管理僅僅發揮了20％的效率，還存在很大的提升空間。他們認為華為的核心競爭力在於技術的領先和市場的優勢。在供應鏈管理的過程中隻要牢牢把握住核心競爭力，其餘非核心部分完全可以外包出去，讓那些專業公司分包。
認識到自身的缺陷，任正非馬上把isc流程提上日程表，對公司的組織機構進行了相應的調整，把原來的生產部、計劃部、採購部、進出口部、認證部、外協合作部、發貨部、倉儲部統統合併。華為成立了一個統一管理供應鏈業務的部門，叫做「供應鏈管理部」，由公司的高級副總裁擔任部門總裁。而這個部門的設置，絕對不是簡單地把分散在不同係統的部門合併起來，或者換一個名稱，而是把供應鏈管理當做了公司降低成本、庫存，提高供貨質量、資金周轉率、供貨速度以及工程質量的有效手段。公司主要從供應鏈上獲得成本優勢，而不是像「血汗工廠」那樣靠「壓榨」工人來獲利。這就是為什麽華為人的工資獎金比別人高，而生產成本卻比別人低很多的根本原因。