任正非說：「當我們的人力資源管理係統規範了，公司成熟穩定之後，我們就會打破hay公司的體係，進行創新。我們那時將引入一批「胸懷大誌，一貧如洗」的優秀人才，他們不會安於現狀，不會受舊規範的約束，從而促使我們的人力資源管理體係再次裂變，促進企業的再次增長。……此外，管理既要走向規範化，又要創新，又要對創新進行管理，形成相互推動和製約機製。」
成功引進後，再打破，再創新出自己的體係。這才是任正非要換上「美國鞋」的最終目的。而且這個過程其實一直在華為持續進行，其管理的進步就是依靠不斷改革來實現的。
三、組織的矩陣式結構
電信行業是一個急劇變化的行業，技術不斷創新，新產品不斷出現，競爭不斷加劇。而中國電信產業逐漸與國際接軌，這也意味著，中國電信企業必須適應每3個月就會發生一次大的技術創新。為適應這種急劇的變化速度，華為必須建立一種既可保持相對穩定，又可迅速調整以適應變化的組織結構。
組織結構的演變不應當是一種自發的過程，其發展具有階段性。組織結構在一定時期內的相對穩定，是穩定政策、穩定幹部隊伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。
華為的組織結構是經歷了由簡單到複雜的演進過程。
華為創立初期，由於員工數量不多，部門和生產線比較單一，產品的研發種類也比較集中，組織結構比較簡單，因此採用的是在中小企業比較普遍的直線式管理結構。公司大小事務由任正非等最高領導親自處理或授權，企業的發展有賴於領導人的英明決策。在這種直線式的結構中，責任與職權明確，便於企業領導比較容易和迅速地做出決定，很適合華為創業時期的發展特點。
但是，隨著華為高端路由器的研製成功以及在農村市場上成功的銷售策略，華為逐漸步入高速發展的道路，不但在產品領域開始從單一的交換機向其他數據通信產品及移動通信產品擴張，市場範圍遍及全國各省市，而且公司的員工數也呈幾何倍數遞增。在這種情況下，單純的直線管理的缺點暴露無遺：權力過於集中於「全能」管理者，而當這個「全能」管理者離職時，難以找到替代者；另外，也容易導致部門間協調工作難做。
任正非很快意識到直線管理上的弊端，大量地學習和理解了西方先進的管理經驗，結合公司的實際情況，形成了一套屬於並且隻適合自身發展的獨一無二的組織管理體係：矩陣結構（二維組織結構），即按戰略性事業劃分的事業部和按地區戰略劃分的地區公司，由事業部和地區公司承擔實際盈利的責任。
矩陣結構是一個不斷適應戰略和環境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動態演進過程，這種結構天生具備權力互相製衡的特徵。華為的公司權力結構也是一種矩陣結構，公司永遠都不會有一個穩定的矩陣結構網。當該結構網收縮時，各部門就會疊加起來，意味著華為要精簡部門、崗位和人員；當擴張時，網就會拉開，就意味著要增加部門、崗位和人員。在這一過程中，流程始終能夠保持相對的穩定狀態。
首先是確立事業部製。1998年，華為正式引進了事業部製，以求能提高管理效率，創造更多新的企業生長點。
事業部製，顧名思義，也就是按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若幹事業部。例如，在gsm領域，華為推出了麵向3g的解決方案，其亮點之一在於可全麵支持3g並支持專業集群功能，配合專業的集群手機，可以滿足高端用戶的調度、會議廣播以及緊急呼叫等需求。毋庸置疑，在信息化極度膨脹的今天，這項創新有著廣闊的市場空間。華為立即出手，組織一部分市場營銷和推廣人員和技術創新人員一起組建一個事業部，從事這項創新的運營工作。這個事業部相當於是臨時根據3g業務的需要而搭建的，當3g已經順利地投入運營並可以收益的時候，該項技術創新麵臨的問題就是服務等市場跟進工作了，那麽臨時搭建的事業部就應該回歸了，因為它之前負責的工作可以由公司常規設立的市場部和客服部統一負責了。
可以看出，華為把創新轉化為價值的基礎就是迅速地進行有利於該創新技術的組織架構調整，但這個架構調整的具體方向是隨著業務的需要而定的。
其次是建立地區公司。1997年，任正非首次提出建立合資公司，目的是為了最大限度地抓住各地的市場，做好產品的銷售和服務工作。隨後華為與鐵通合資建立北方華為、收購原102廠建立四川華為，由此揭開了華為市場戰略布局的帷幕。2002年，上海華為改製，成為華為市場部真正意義上的華東分部（即華為的地區公司），隨後其他的合資公司也逐步改製。華為的合資公司最終完成了它的歷史使命，演變成為現在的地區公司。
華為地區公司是按地區劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區公司在規定的區域市場和事業領域內，充分運用公司分派的資源和盡量調動公司的公共資源尋求發展，對利潤承擔全部責任。在地區公司負責的區域市場中，總公司及各事業部不與之進行相同事業的競爭。各事業部如有拓展業務的需要，可採取會同或支持地區公司的方式進行。
成功引進後，再打破，再創新出自己的體係。這才是任正非要換上「美國鞋」的最終目的。而且這個過程其實一直在華為持續進行，其管理的進步就是依靠不斷改革來實現的。
三、組織的矩陣式結構
電信行業是一個急劇變化的行業，技術不斷創新，新產品不斷出現，競爭不斷加劇。而中國電信產業逐漸與國際接軌，這也意味著，中國電信企業必須適應每3個月就會發生一次大的技術創新。為適應這種急劇的變化速度，華為必須建立一種既可保持相對穩定，又可迅速調整以適應變化的組織結構。
組織結構的演變不應當是一種自發的過程，其發展具有階段性。組織結構在一定時期內的相對穩定，是穩定政策、穩定幹部隊伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。
華為的組織結構是經歷了由簡單到複雜的演進過程。
華為創立初期，由於員工數量不多，部門和生產線比較單一，產品的研發種類也比較集中，組織結構比較簡單，因此採用的是在中小企業比較普遍的直線式管理結構。公司大小事務由任正非等最高領導親自處理或授權，企業的發展有賴於領導人的英明決策。在這種直線式的結構中，責任與職權明確，便於企業領導比較容易和迅速地做出決定，很適合華為創業時期的發展特點。
但是，隨著華為高端路由器的研製成功以及在農村市場上成功的銷售策略，華為逐漸步入高速發展的道路，不但在產品領域開始從單一的交換機向其他數據通信產品及移動通信產品擴張，市場範圍遍及全國各省市，而且公司的員工數也呈幾何倍數遞增。在這種情況下，單純的直線管理的缺點暴露無遺：權力過於集中於「全能」管理者，而當這個「全能」管理者離職時，難以找到替代者；另外，也容易導致部門間協調工作難做。
任正非很快意識到直線管理上的弊端，大量地學習和理解了西方先進的管理經驗，結合公司的實際情況，形成了一套屬於並且隻適合自身發展的獨一無二的組織管理體係：矩陣結構（二維組織結構），即按戰略性事業劃分的事業部和按地區戰略劃分的地區公司，由事業部和地區公司承擔實際盈利的責任。
矩陣結構是一個不斷適應戰略和環境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動態演進過程，這種結構天生具備權力互相製衡的特徵。華為的公司權力結構也是一種矩陣結構，公司永遠都不會有一個穩定的矩陣結構網。當該結構網收縮時，各部門就會疊加起來，意味著華為要精簡部門、崗位和人員；當擴張時，網就會拉開，就意味著要增加部門、崗位和人員。在這一過程中，流程始終能夠保持相對的穩定狀態。
首先是確立事業部製。1998年，華為正式引進了事業部製，以求能提高管理效率，創造更多新的企業生長點。
事業部製，顧名思義，也就是按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若幹事業部。例如，在gsm領域，華為推出了麵向3g的解決方案，其亮點之一在於可全麵支持3g並支持專業集群功能，配合專業的集群手機，可以滿足高端用戶的調度、會議廣播以及緊急呼叫等需求。毋庸置疑，在信息化極度膨脹的今天，這項創新有著廣闊的市場空間。華為立即出手，組織一部分市場營銷和推廣人員和技術創新人員一起組建一個事業部，從事這項創新的運營工作。這個事業部相當於是臨時根據3g業務的需要而搭建的，當3g已經順利地投入運營並可以收益的時候，該項技術創新麵臨的問題就是服務等市場跟進工作了，那麽臨時搭建的事業部就應該回歸了，因為它之前負責的工作可以由公司常規設立的市場部和客服部統一負責了。
可以看出，華為把創新轉化為價值的基礎就是迅速地進行有利於該創新技術的組織架構調整，但這個架構調整的具體方向是隨著業務的需要而定的。
其次是建立地區公司。1997年，任正非首次提出建立合資公司，目的是為了最大限度地抓住各地的市場，做好產品的銷售和服務工作。隨後華為與鐵通合資建立北方華為、收購原102廠建立四川華為，由此揭開了華為市場戰略布局的帷幕。2002年，上海華為改製，成為華為市場部真正意義上的華東分部（即華為的地區公司），隨後其他的合資公司也逐步改製。華為的合資公司最終完成了它的歷史使命，演變成為現在的地區公司。
華為地區公司是按地區劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區公司在規定的區域市場和事業領域內，充分運用公司分派的資源和盡量調動公司的公共資源尋求發展，對利潤承擔全部責任。在地區公司負責的區域市場中，總公司及各事業部不與之進行相同事業的競爭。各事業部如有拓展業務的需要，可採取會同或支持地區公司的方式進行。