任正非無疑很贊同查爾斯·漢迪的這一說法。而且，由於有著20多年的企業經營閱歷，任正非對企業「活下來是真正的出路」這一認知堅信不疑，甚至到了偏執的地步：隻有生存才是最本質最重要的目標，才是永恆不變的自然法則。因為優秀，所以死亡。創業難，守業難，知難不難。高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，唯有惶者才能生存。
每隔一段時間，我國都會出現一兩家「帶頭大哥」式的企業，代表著同一時期我國企業經營管理的最高成就和最新標準，譬如聯想，譬如海爾，譬如萬科。企業猶如明星，其命運隨著潮流的變化而跌宕起伏，但華為似乎可以算是一個例外，在每一個浪尖穀底，它總是泰然以對，走著自己的路，並最終開闢出了一條通往世界的擴張之路。
在20多年的時間裏，華為由一家民營企業成長為員工超過8萬多人，年銷售額超過1491億元人民幣（約合218億美元），淨利潤183億元（近27億美元），經營性現金流達到217億元人民幣的國際化公司。有人說，華為是中國企業實現國際化的一麵標誌性的旗幟，它所走過的路正在成為眾多中國企業學習的經典教材。
但是，這些令人熱血澎湃的讚譽之語卻從沒有讓華為的締造者任正非露出笑容，這個具有十幾年軍旅生涯，歷經無數榮辱風浪的男人，始終堅持他那套「活下來是真正的出路」的論調，無論這論調與如今華為的規模和它所代表的企業形象是多麽不協調。
企業要一直活下去，不要死掉，這才是一個真正的企業家該有的心態。
二、脫掉草鞋，換上新裝
管理進步的基本手段最簡單講有兩個方麵：一是向他人學習，二是自我反思。對於致力於成為世界級領先企業的華為公司，向西方有著優秀管理模式的企業學習尤其重要。
客觀地說，華為成長的傳奇，很大的一部分源自於它的中國式的「草鞋」，例如革命化的團結大動員、唱軍歌等，這種傳統的管理方式幾乎可以概括為華為發展初期的管理特色。但是，華為最受關注也最受爭議的卻是它的中國特色的管理方式。
隨著公司規模越來越大，管理上的問題也越來越多，這種穿著「草鞋」走柏油路的管理方式已經不能適應公司的快速發展。由此，任正非開始在管理中融入一些西方的先進管理思想，並取得了很大成效。
在華為高速發展的1997年、1998年，任正非仍然秉持「中學為體、西學為用」的管理思想。他還試圖以中國傳統文化構築企業核心價值體係，即「建立以國家文化為基礎的企業文化」。在此基礎上，任正非試圖將中國傳統文化與it技術、人力資源管理製度等西方管理技術結合起來。
2000年之後，當華為發展到了一定階段，任正非在實踐這種中西融合的管理模式時遇到了麻煩。因為西方管理技術的背後是西方哲學，與中國哲學、中國傳統文化實際上是兩個迥異的思想體係，這也決定了要強行融合這兩者是不可能成功的。而這個時候，華為加大了國際化進程，與此相對應的，就是它必須在國際化人才的招募與管理、海外分公司的經營與管理上，走出一條世界領先企業的道路。而要做到這一點，華為不能僅依靠先天獲得的相關經驗，而必須向先進的國際企業多加學習。
任正非在《活下去是企業的硬道理》中這樣闡述他在這個問題上的觀點：
華為公司從一個小公司發展過來，是在中國發展起來的，外部資源不像美國那樣豐富，發展是憑著感覺走，缺乏理性、科學性和規律，因此要藉助美國的經驗和方法，借用外腦。
既然要學習別人先進的經營管理模式和技術，首要的問題就是削弱甚至取消原來特色鮮明的「傳統文化」的宣傳，脫掉「草鞋」，換上「美國鞋」、「德國鞋」，將華為文化中的核心部分歸結為符合職業化需要的普遍性商業文化，如責任、敬業、創新等。這就涉及如何做到批判地繼承的問題。
華為引進美國hay公司的薪酬和績效管理方法就是一個比較典型的「美國鞋」，任正非說：「我們引入美國hay公司的薪酬和績效管理的目的，就是因為我們看到沿用過去的辦法，盡管眼前還活著，但是不能保證我們今後繼續活下去。現在我們需要脫下草鞋，換上一雙美國的鞋，但穿新鞋走老路照樣不行。換鞋以後，我們要走的是世界上領先企業走過的路。這些企業已經活了很長時間，它們走過的路被證明是一條企業生存之路。這就是我們先僵化和機械引入hay係統的唯一理由，換句話講，因為我們要活下去。」
任正非認為，華為必須全麵、充分、真實地理解hay公司提供的西方公司的薪酬思想，而不是簡單機械地引進片麵、支離破碎的東西。他說：我們有很大的決心向西方學習。在華為公司，很多方麵不是在創新，而是在規範，這就是我們向西方學習的一個很痛苦的過程。正像一個小孩，在小的時候，為生存而勞碌，腰都壓彎了，長大後骨骼定型改起來很困難。因此，我們在向西方學習過程中，要防止東方人好幻想的習慣，否則不可能真正學習到管理的真諦。
任正非同時指出，引進並非一味地照搬，他始終提倡的是一種改良，對於來自美國hay公司的成功管理方法當然也不例外。
每隔一段時間，我國都會出現一兩家「帶頭大哥」式的企業，代表著同一時期我國企業經營管理的最高成就和最新標準，譬如聯想，譬如海爾，譬如萬科。企業猶如明星，其命運隨著潮流的變化而跌宕起伏，但華為似乎可以算是一個例外，在每一個浪尖穀底，它總是泰然以對，走著自己的路，並最終開闢出了一條通往世界的擴張之路。
在20多年的時間裏，華為由一家民營企業成長為員工超過8萬多人，年銷售額超過1491億元人民幣（約合218億美元），淨利潤183億元（近27億美元），經營性現金流達到217億元人民幣的國際化公司。有人說，華為是中國企業實現國際化的一麵標誌性的旗幟，它所走過的路正在成為眾多中國企業學習的經典教材。
但是，這些令人熱血澎湃的讚譽之語卻從沒有讓華為的締造者任正非露出笑容，這個具有十幾年軍旅生涯，歷經無數榮辱風浪的男人，始終堅持他那套「活下來是真正的出路」的論調，無論這論調與如今華為的規模和它所代表的企業形象是多麽不協調。
企業要一直活下去，不要死掉，這才是一個真正的企業家該有的心態。
二、脫掉草鞋，換上新裝
管理進步的基本手段最簡單講有兩個方麵：一是向他人學習，二是自我反思。對於致力於成為世界級領先企業的華為公司，向西方有著優秀管理模式的企業學習尤其重要。
客觀地說，華為成長的傳奇，很大的一部分源自於它的中國式的「草鞋」，例如革命化的團結大動員、唱軍歌等，這種傳統的管理方式幾乎可以概括為華為發展初期的管理特色。但是，華為最受關注也最受爭議的卻是它的中國特色的管理方式。
隨著公司規模越來越大，管理上的問題也越來越多，這種穿著「草鞋」走柏油路的管理方式已經不能適應公司的快速發展。由此，任正非開始在管理中融入一些西方的先進管理思想，並取得了很大成效。
在華為高速發展的1997年、1998年，任正非仍然秉持「中學為體、西學為用」的管理思想。他還試圖以中國傳統文化構築企業核心價值體係，即「建立以國家文化為基礎的企業文化」。在此基礎上，任正非試圖將中國傳統文化與it技術、人力資源管理製度等西方管理技術結合起來。
2000年之後，當華為發展到了一定階段，任正非在實踐這種中西融合的管理模式時遇到了麻煩。因為西方管理技術的背後是西方哲學，與中國哲學、中國傳統文化實際上是兩個迥異的思想體係，這也決定了要強行融合這兩者是不可能成功的。而這個時候，華為加大了國際化進程，與此相對應的，就是它必須在國際化人才的招募與管理、海外分公司的經營與管理上，走出一條世界領先企業的道路。而要做到這一點，華為不能僅依靠先天獲得的相關經驗，而必須向先進的國際企業多加學習。
任正非在《活下去是企業的硬道理》中這樣闡述他在這個問題上的觀點：
華為公司從一個小公司發展過來，是在中國發展起來的，外部資源不像美國那樣豐富，發展是憑著感覺走，缺乏理性、科學性和規律，因此要藉助美國的經驗和方法，借用外腦。
既然要學習別人先進的經營管理模式和技術，首要的問題就是削弱甚至取消原來特色鮮明的「傳統文化」的宣傳，脫掉「草鞋」，換上「美國鞋」、「德國鞋」，將華為文化中的核心部分歸結為符合職業化需要的普遍性商業文化，如責任、敬業、創新等。這就涉及如何做到批判地繼承的問題。
華為引進美國hay公司的薪酬和績效管理方法就是一個比較典型的「美國鞋」，任正非說：「我們引入美國hay公司的薪酬和績效管理的目的，就是因為我們看到沿用過去的辦法，盡管眼前還活著，但是不能保證我們今後繼續活下去。現在我們需要脫下草鞋，換上一雙美國的鞋，但穿新鞋走老路照樣不行。換鞋以後，我們要走的是世界上領先企業走過的路。這些企業已經活了很長時間，它們走過的路被證明是一條企業生存之路。這就是我們先僵化和機械引入hay係統的唯一理由，換句話講，因為我們要活下去。」
任正非認為，華為必須全麵、充分、真實地理解hay公司提供的西方公司的薪酬思想，而不是簡單機械地引進片麵、支離破碎的東西。他說：我們有很大的決心向西方學習。在華為公司，很多方麵不是在創新，而是在規範，這就是我們向西方學習的一個很痛苦的過程。正像一個小孩，在小的時候，為生存而勞碌，腰都壓彎了，長大後骨骼定型改起來很困難。因此，我們在向西方學習過程中，要防止東方人好幻想的習慣，否則不可能真正學習到管理的真諦。
任正非同時指出，引進並非一味地照搬，他始終提倡的是一種改良，對於來自美國hay公司的成功管理方法當然也不例外。