在通信圈子中的人非常清楚這個行業的風險，在80年代末上海一家生產縱橫製交換設備的廠家年產量高達30萬線，電信局要通過各種關係才能買到它的設備，僅過了短短一年，整個市場行情驟變，其銷售量不足1萬線的廠家到了倒閉的邊緣。激烈的競爭已經讓高科技的通信產品如海鮮上市，早上熱賣龍蝦時如果沒能及時出貨，晚上賤賣也沒有人要。一個看上去紅火的公司在升級換代的大潮中稍晚一步，商機就會轉瞬即逝；上年還贏利幾個億，今年可能就會被清盤關門。華為公司如果不能立即推出數字程控交換機，也將麵臨著市場急劇萎縮，甚至被清盤關門的命運。
1992年是華為公司財務狀況很好的一年，也是房地產業迅速發展的一年，華為的財務部總監至今仍在稱讚任正非對當時房地產業的發展形勢估計得很準。但是華為公司在明知能在房地產業或股市上迅速賺一筆錢的情況下，卻在jk1000慘遭失利的情況下，將全部資金投入到c&c08數字程控交換機的開發上。這顯然是以華為公司全部資產為本錢的最後一搏，生死存亡在此一舉！
如何才能駕馭研發，使研發成為成功的必然，而不是動不動拿企業的命運來賭博？這個問題是華為從1993年起就開始摸索和探討的話題（為此，華為在1995年和1998年針對研發係統進行了兩次大的改革）。
後來，在談及華為的創業時，任正非曾多次說道：「當時我們不懂事，誤上了電信設備這條賊船，現在想下都下不來了。」看到華為發展得這麽好，也許會覺得他這句話有些矯情。但華為一路走來，任正非受了多少磨難隻有他自己知道。
盡管為了推廣jk1000，任正非宣傳說空分交換機可以使用到2000年，但估計他也不會相信這樣的話。因為，在開始研發jk1000不久，華為就大力招兵買馬，在1993年年初投入更大的力量開發數字程控交換機。1993年8月在華為舉辦的農村通信技術和市場研討會上，華為向市場透露了它自己的數字程控交換機———c&c08。當時華為的總工鄭寶用做了一場語出驚人的技術講座，這場技術講座的內容從1993年到2000年一直引導著華為交換機的研發，其中內部光纖、智能化的思想已處於世界級領先水平。
華為不僅沒有因為自主研發jk1000的慘痛損失而止步不前，反而是將公司所有剩餘的資金和人員背水一戰地全麵投入到c&c08數字交換機的研發。在最艱難的時刻，任正非也沒有放棄過在產品技術上追求，反而賭博似的加大投入。這正是他的過人之處。
任正非自幼所處環境艱辛，讀書、當兵、下海都曾有坎坷的經歷，這使他能大度和寬容地去看待失敗。jk1000項目組成員作為具有寶貴失敗經驗的種子後來又被撒向了其他研發項目組。在失敗麵前，華為總是像傳說中的孫悟空一樣有九根「救命毫毛」，幫助華為轉危為安，化險為夷。這毫毛不是別的，正是對企業忠心耿耿、滿懷熱情的華為員工！而任正非信任人才，關鍵時刻敢於讓人才去放手一搏，這也是令華為總能逢凶化吉的重要因素。
五、無限風光在險峰
初入局用交換機市場的華為由於對競爭對手的力量估計不足，對客戶需求了解得不「精」，對公用電話通信市場技術更新換代的理解不深，剛剛「活下來」的華為在jk1000產品上初嚐敗果。但是華為並沒有放棄自主研發，也沒有放棄市場需求旺盛的局用交換機市場。任正非集中公司最優秀的人才全力投入到c&c08數字交換機研發中，這次研發的是2000門機。
研發任務落到了總工程師鄭寶用和項目經理毛生江身上。鄭寶用說話嗓門較大，他是一個完美主義和理想主義者，思維有很強的跳躍性，和他談話要集中注意力才能跟上他的想法。他對各種技術問題甚至一些非常細微的技術細節都很關注，在數字程控交換機的設計和優化階段，經過設計人員和他無數次的討論、爭論和辯證，漸漸形成了華為數字程控交換機的技術特點。
為了保證工作的順利開展，華為公司開始大規模招兵買馬，除了個別是來自通信科研機構和郵電學院較有經驗的人員外，其餘的大都是搞計算機或剛從學校畢業的毛頭小夥子。他們中許多人連通信的基本概念都沒有，根本就是白紙一張。來了以後頭兒隨手丟給他一疊資料，做一點簡單的說明就說「開始幹吧」！這是怎樣的混亂場麵。除了項目經理毛生江以外，其他項目組成員過去連交換機都沒見過，而毛生江也隻是短期接觸過交換機，隻能算是「半桶水」。那時研發人員每人手邊都有一本程控交換機的國內規範，因為那本是紅皮的，更因為那是大家每天要看的書，因而大家稱之為「紅寶書」。
不過，毛頭小夥子也有自身的優點，幹勁足，領悟能力強，接受新事物快。盡管不知道交換機是怎麽回事，但可以邊學邊幹，用不了多久，他們都會成為華為的骨幹。
不管硬體還是軟體，華為當時的研發水平都很低，幹到哪裏算哪裏，最高目標就是能打通電話。交換機死機是家常便飯，硬體上也沒有人懂交換機，公司又沒有錢買儀器，一開始就用萬用表測來測去，對著維修的電路圖把40門的小交換機測了一個遍。可不要小看這！後來，當時的硬體部經理徐文偉還寫了一篇文章，題目叫「用萬用表及示波器來認識交換機」，參加過1992年工作的許多研發人員都清晰地記得。
1992年是華為公司財務狀況很好的一年，也是房地產業迅速發展的一年，華為的財務部總監至今仍在稱讚任正非對當時房地產業的發展形勢估計得很準。但是華為公司在明知能在房地產業或股市上迅速賺一筆錢的情況下，卻在jk1000慘遭失利的情況下，將全部資金投入到c&c08數字程控交換機的開發上。這顯然是以華為公司全部資產為本錢的最後一搏，生死存亡在此一舉！
如何才能駕馭研發，使研發成為成功的必然，而不是動不動拿企業的命運來賭博？這個問題是華為從1993年起就開始摸索和探討的話題（為此，華為在1995年和1998年針對研發係統進行了兩次大的改革）。
後來，在談及華為的創業時，任正非曾多次說道：「當時我們不懂事，誤上了電信設備這條賊船，現在想下都下不來了。」看到華為發展得這麽好，也許會覺得他這句話有些矯情。但華為一路走來，任正非受了多少磨難隻有他自己知道。
盡管為了推廣jk1000，任正非宣傳說空分交換機可以使用到2000年，但估計他也不會相信這樣的話。因為，在開始研發jk1000不久，華為就大力招兵買馬，在1993年年初投入更大的力量開發數字程控交換機。1993年8月在華為舉辦的農村通信技術和市場研討會上，華為向市場透露了它自己的數字程控交換機———c&c08。當時華為的總工鄭寶用做了一場語出驚人的技術講座，這場技術講座的內容從1993年到2000年一直引導著華為交換機的研發，其中內部光纖、智能化的思想已處於世界級領先水平。
華為不僅沒有因為自主研發jk1000的慘痛損失而止步不前，反而是將公司所有剩餘的資金和人員背水一戰地全麵投入到c&c08數字交換機的研發。在最艱難的時刻，任正非也沒有放棄過在產品技術上追求，反而賭博似的加大投入。這正是他的過人之處。
任正非自幼所處環境艱辛，讀書、當兵、下海都曾有坎坷的經歷，這使他能大度和寬容地去看待失敗。jk1000項目組成員作為具有寶貴失敗經驗的種子後來又被撒向了其他研發項目組。在失敗麵前，華為總是像傳說中的孫悟空一樣有九根「救命毫毛」，幫助華為轉危為安，化險為夷。這毫毛不是別的，正是對企業忠心耿耿、滿懷熱情的華為員工！而任正非信任人才，關鍵時刻敢於讓人才去放手一搏，這也是令華為總能逢凶化吉的重要因素。
五、無限風光在險峰
初入局用交換機市場的華為由於對競爭對手的力量估計不足，對客戶需求了解得不「精」，對公用電話通信市場技術更新換代的理解不深，剛剛「活下來」的華為在jk1000產品上初嚐敗果。但是華為並沒有放棄自主研發，也沒有放棄市場需求旺盛的局用交換機市場。任正非集中公司最優秀的人才全力投入到c&c08數字交換機研發中，這次研發的是2000門機。
研發任務落到了總工程師鄭寶用和項目經理毛生江身上。鄭寶用說話嗓門較大，他是一個完美主義和理想主義者，思維有很強的跳躍性，和他談話要集中注意力才能跟上他的想法。他對各種技術問題甚至一些非常細微的技術細節都很關注，在數字程控交換機的設計和優化階段，經過設計人員和他無數次的討論、爭論和辯證，漸漸形成了華為數字程控交換機的技術特點。
為了保證工作的順利開展，華為公司開始大規模招兵買馬，除了個別是來自通信科研機構和郵電學院較有經驗的人員外，其餘的大都是搞計算機或剛從學校畢業的毛頭小夥子。他們中許多人連通信的基本概念都沒有，根本就是白紙一張。來了以後頭兒隨手丟給他一疊資料，做一點簡單的說明就說「開始幹吧」！這是怎樣的混亂場麵。除了項目經理毛生江以外，其他項目組成員過去連交換機都沒見過，而毛生江也隻是短期接觸過交換機，隻能算是「半桶水」。那時研發人員每人手邊都有一本程控交換機的國內規範，因為那本是紅皮的，更因為那是大家每天要看的書，因而大家稱之為「紅寶書」。
不過，毛頭小夥子也有自身的優點，幹勁足，領悟能力強，接受新事物快。盡管不知道交換機是怎麽回事，但可以邊學邊幹，用不了多久，他們都會成為華為的骨幹。
不管硬體還是軟體，華為當時的研發水平都很低，幹到哪裏算哪裏，最高目標就是能打通電話。交換機死機是家常便飯，硬體上也沒有人懂交換機，公司又沒有錢買儀器，一開始就用萬用表測來測去，對著維修的電路圖把40門的小交換機測了一個遍。可不要小看這！後來，當時的硬體部經理徐文偉還寫了一篇文章，題目叫「用萬用表及示波器來認識交換機」，參加過1992年工作的許多研發人員都清晰地記得。