以當時華為的情況看，要走這樣一條道路，不僅僅是困難的問題，它更是一個關乎企業生命的鬼門關。綜合評估，市場和技術的難度相當大，而資金問題更是火燒眉毛。90年代初，正值國家宏觀調控時期，像華為這樣的民營企業根本無法從銀行貸到款。
任正非說：「研發成功，我們都有發展，如果研發失敗，我隻有從樓上跳出去。」他的話語充滿了悲壯。該怎樣評價任正非的這一偏執的決定呢？
耶穌說：「你們要走窄門。因為引到滅亡，那門是寬的，路是大的，去的人也多。引到永生，那門是窄的，路是小的，找著的人也少。」
餘華寫了一部領悟人生真諦的小說《兄弟》。小說的主人公兩兄弟，一個選擇了正確、善良的窄門，另一個選擇了隱忍、狡猾的寬門。於是，他們的生活在裂變中裂變，悲喜在爆發中爆發，這本書詮釋了一個看似荒誕透頂、細品卻暗合陰陽轉化的至理。小說後記的點睛之筆是：「無論是寫作還是人生，正確的出發都是走進窄門。不要被寬闊的大門所迷惑，那裏麵的路沒有多長。」
走寬門是一條捷徑，能夠省許多力氣，很多人都喜歡走，但是從寬廣開始反而會越走越窄，而從狹窄的地方卻可以走出寬廣。
幾十年前，一個美國大經銷商打算給盛田昭夫10萬美元的訂單，要求把索尼換成自己的牌子。在艱難中掙紮的索尼迫切需要10萬美元，但是盛田昭夫拒絕了。他要創立自己的品牌，堅決不做代工。幾十年後「索尼」品牌享譽全球。
中國許多企業都喜歡走「寬門」，借殼國外品牌迅速崛起，然而隻是為他人做「嫁衣裳」，看似輝煌，背後卻危機四伏。當它們發展起來以後，就會麵臨二次選擇。當年柳傳誌與倪光南的貿易與技術之爭，最後柳傳誌還是選擇「寬門」，走貿工技道路。但是時至今日，聯想又開始重新選擇，重視技術研發。海爾藉助國外馳名品牌迅速崛起，然而利潤空間被壓縮，品牌之路也要好好考慮了。長虹、tcl等企業在利潤空間日益縮小的情況下，也需要重新定位。
在中國企業界，恐怕隻有華為一家是走「窄門」的。在任正非的帶領下，華為義無反顧地投入了局用交換機的開發。
這是華為的一個重大的轉折點，意味著華為正式進入電信設備供應商的行列。公司不但把這些年掙的錢全部投入到新產品的開發中，而且向其他企業以高利率拆藉資金來投入。現在回頭看，如果不是任正非的這個果斷決策，華為就會像許多當年生產用戶機的廠家一樣被淘汰出局。
而這也立馬讓剛「活過來」的華為陷入了一場新的生存危機。本以為「我們活過來了」，結果又邁入了自找苦吃之路。不過，憑著一股初生牛犢的精神，那時華為還是「雄赳赳、氣昂昂」的，並沒有察覺到真正的風險。
二、步履蹣跚初嚐敗績
任正非堅持走「窄門」，無疑是要經歷一段灰暗時期。
1992年，任正非任命鄭寶用為主帥，開始進行局用交換機的研發。鄭寶用帶領十幾個開發人員開始了工作。以前隻開發過模擬空分用戶機，所以在開發局用機時，他們決定先開發模擬空分局用交換機。華為第一個局用交換機命名為jk1000，鄭寶用總負責，徐文偉負責硬體，王文勝負責軟體。徐文偉是從華為當時所在地附近的億利達挖過來的，在硬體開發上有一定的經驗，之後徐文偉成為jk1000的項目經理。王文勝是剛從中國科技大學畢業的學生，初生牛犢不怕虎，他一個人開發了jk1000的所有前台軟體，在軟體開發方麵很有天賦，也深受任正非的賞識。
在技術上投入了巨額的開發費用和全部的開發力量後，歷經一年的艱苦工作，jk1000在1993年年初開發成功，並在5月份獲得郵電部的入網證書。而此刻在市場上，華為與20多家電信局合資的莫貝克（華為電氣）也在籌劃成立中，華為與電信局的市場通道正式打開。技術與市場的障礙同時掃除，公司上下做好一切準備，要在市場上大力推廣jk1000。
1993年5月，任正非親自主持召開市場部經理會議，確定公司今後一段時間的工作重點是向市場大規模推銷jk1000局用機。為打好這場銷售戰，任正非特別強調，要各地辦事處主任親自掛帥，負責本地區內的促銷活動；培訓中心負責產品的宣傳策劃與展示活動，開發部也派若幹精練的技術人員參與推銷。通過這些安排，華為期待1993年在穩定用戶機市場的同時，能夠在局用機的銷售上獲得大豐收。
1993年7月4日，江西樂安縣郵電局公溪支局第一個正式開通了jk1000局用機。隨後，又有多家單位開通了華為的jk1000局用機，前景似乎很光明。
應該說，華為推出基於空分模擬技術的局用機jk1000，80％的原因是出於當時公司的技術實力，20％的原因也是對中國市場短時期可能達不到向數位化轉換的估計。
1990年我國通信行業的實際情況是，固定電話的普及率僅為1.1％，在世界185個國家中居113位，僅相當於美國20世紀初的水平，而同時期發達國家（如美國）在1990年的電話普及率已達92％。華為在1992年認為，中國電信產業總體發展目標來看，到2000年也就是把電話普及率提高到5％～6％，因此通信業務仍以打電話即話音業務為主，對剛剛起步的非話音業務（如傳真等），也主要在金融、鐵路、電力、統計、國防等專門的部門或行業中使用。
任正非說：「研發成功，我們都有發展，如果研發失敗，我隻有從樓上跳出去。」他的話語充滿了悲壯。該怎樣評價任正非的這一偏執的決定呢？
耶穌說：「你們要走窄門。因為引到滅亡，那門是寬的，路是大的，去的人也多。引到永生，那門是窄的，路是小的，找著的人也少。」
餘華寫了一部領悟人生真諦的小說《兄弟》。小說的主人公兩兄弟，一個選擇了正確、善良的窄門，另一個選擇了隱忍、狡猾的寬門。於是，他們的生活在裂變中裂變，悲喜在爆發中爆發，這本書詮釋了一個看似荒誕透頂、細品卻暗合陰陽轉化的至理。小說後記的點睛之筆是：「無論是寫作還是人生，正確的出發都是走進窄門。不要被寬闊的大門所迷惑，那裏麵的路沒有多長。」
走寬門是一條捷徑，能夠省許多力氣，很多人都喜歡走，但是從寬廣開始反而會越走越窄，而從狹窄的地方卻可以走出寬廣。
幾十年前，一個美國大經銷商打算給盛田昭夫10萬美元的訂單，要求把索尼換成自己的牌子。在艱難中掙紮的索尼迫切需要10萬美元，但是盛田昭夫拒絕了。他要創立自己的品牌，堅決不做代工。幾十年後「索尼」品牌享譽全球。
中國許多企業都喜歡走「寬門」，借殼國外品牌迅速崛起，然而隻是為他人做「嫁衣裳」，看似輝煌，背後卻危機四伏。當它們發展起來以後，就會麵臨二次選擇。當年柳傳誌與倪光南的貿易與技術之爭，最後柳傳誌還是選擇「寬門」，走貿工技道路。但是時至今日，聯想又開始重新選擇，重視技術研發。海爾藉助國外馳名品牌迅速崛起，然而利潤空間被壓縮，品牌之路也要好好考慮了。長虹、tcl等企業在利潤空間日益縮小的情況下，也需要重新定位。
在中國企業界，恐怕隻有華為一家是走「窄門」的。在任正非的帶領下，華為義無反顧地投入了局用交換機的開發。
這是華為的一個重大的轉折點，意味著華為正式進入電信設備供應商的行列。公司不但把這些年掙的錢全部投入到新產品的開發中，而且向其他企業以高利率拆藉資金來投入。現在回頭看，如果不是任正非的這個果斷決策，華為就會像許多當年生產用戶機的廠家一樣被淘汰出局。
而這也立馬讓剛「活過來」的華為陷入了一場新的生存危機。本以為「我們活過來了」，結果又邁入了自找苦吃之路。不過，憑著一股初生牛犢的精神，那時華為還是「雄赳赳、氣昂昂」的，並沒有察覺到真正的風險。
二、步履蹣跚初嚐敗績
任正非堅持走「窄門」，無疑是要經歷一段灰暗時期。
1992年，任正非任命鄭寶用為主帥，開始進行局用交換機的研發。鄭寶用帶領十幾個開發人員開始了工作。以前隻開發過模擬空分用戶機，所以在開發局用機時，他們決定先開發模擬空分局用交換機。華為第一個局用交換機命名為jk1000，鄭寶用總負責，徐文偉負責硬體，王文勝負責軟體。徐文偉是從華為當時所在地附近的億利達挖過來的，在硬體開發上有一定的經驗，之後徐文偉成為jk1000的項目經理。王文勝是剛從中國科技大學畢業的學生，初生牛犢不怕虎，他一個人開發了jk1000的所有前台軟體，在軟體開發方麵很有天賦，也深受任正非的賞識。
在技術上投入了巨額的開發費用和全部的開發力量後，歷經一年的艱苦工作，jk1000在1993年年初開發成功，並在5月份獲得郵電部的入網證書。而此刻在市場上，華為與20多家電信局合資的莫貝克（華為電氣）也在籌劃成立中，華為與電信局的市場通道正式打開。技術與市場的障礙同時掃除，公司上下做好一切準備，要在市場上大力推廣jk1000。
1993年5月，任正非親自主持召開市場部經理會議，確定公司今後一段時間的工作重點是向市場大規模推銷jk1000局用機。為打好這場銷售戰，任正非特別強調，要各地辦事處主任親自掛帥，負責本地區內的促銷活動；培訓中心負責產品的宣傳策劃與展示活動，開發部也派若幹精練的技術人員參與推銷。通過這些安排，華為期待1993年在穩定用戶機市場的同時，能夠在局用機的銷售上獲得大豐收。
1993年7月4日，江西樂安縣郵電局公溪支局第一個正式開通了jk1000局用機。隨後，又有多家單位開通了華為的jk1000局用機，前景似乎很光明。
應該說，華為推出基於空分模擬技術的局用機jk1000，80％的原因是出於當時公司的技術實力，20％的原因也是對中國市場短時期可能達不到向數位化轉換的估計。
1990年我國通信行業的實際情況是，固定電話的普及率僅為1.1％，在世界185個國家中居113位，僅相當於美國20世紀初的水平，而同時期發達國家（如美國）在1990年的電話普及率已達92％。華為在1992年認為，中國電信產業總體發展目標來看，到2000年也就是把電話普及率提高到5％～6％，因此通信業務仍以打電話即話音業務為主，對剛剛起步的非話音業務（如傳真等），也主要在金融、鐵路、電力、統計、國防等專門的部門或行業中使用。