（5）目標必須具有期限。任何一種目標都必須指明完成的期限。原因有 二：第一、若不指明目標的完成期限，則人們很容易採取拖延的態度，而使目標的實現遙遙無期。第二、確定目標的完成期限，有助於恰當的行動綱領 的擬定。不過，在估計完成目標所需的期限時，管理者最好是按“至少”需要的時間作衡量的基礎，這樣才比較容易令管理者的估計切合實際。
（6）目標之間必須相互協調。同時追求多種目標時，管理者必須事先化解 存在於各個目標之間的衝突或矛盾，以免讓管理者所獲得的各種成果因相互抵消而徒勞無功。
在確立某一目標時，管理者首先必須衡量實現該目標所需的總時間。其 次，將這個總時間區分為若幹細小的單位，以便令管理者在每一單位時間內隻須照顧目標的一小部分。例如一個為期五年才能實現的長遠目標，可以區 分為五個“年度目標”，而每一個“年度目標”又可區分為四個“季目標”，每一個“季目標”又可區分為三個“月目標”，“月目標”又可區分為“周 目標”，以至“日目標”。這即是一般所謂的“目標金字塔”。在長遠、年、季、月、周、日六個層次的目標之中，最容易把握的是“周目標”與“日目 標”。“周目標”與“日目標”的實現有賴於若幹活動的進行，因此管理者必須依據周目標及日目標分別編製“每周工作計劃表”及“每日工作計劃表”。
“每日工作計劃表”原則上應該在每日開始工作前編好，最好是在前一 工作日接近終了時編好。理由有三：第一、在編製次日的工作計劃前，管理者可以順便簡要地檢查一下當天的工作情況。如今天哪些事做對了？哪些事 做錯了？事情是否在自己掌握下進行？如何使明天的工作做得更好？這一番檢查將有助於編排次日的工作。第二、事先編好工作計劃可使自己在心理上 處於安穩的狀態。假如該工作計劃是在前一天編妥，則可利用上班途中對其恰當性作進一步的斟酌。這樣，當自己一走進辦公地點即能胸有成竹地著手 工作。第三、事先編好的“每日工作計劃表”可以充作權衡偶發事件的依據。
例如工作途中某一事件突然發生，這個時候管理者應該先考慮該突發事件是 否比自己預先擬定的工作更重要。倘若答案是肯定的，那麽管理者應毫不猶豫地去處理這一宗突發事件。倘若答案是否定的，則管理者可設法拒絕或延 遲處理。“每周工作計劃表”及“每日工作計劃表”中可設一欄填寫履行各項工作的優先次序。該優先次序的編排對管理者能否有效地實現目標具有決 定性的作用。
假如管理者仔細地自我反省，就不難發現，管理者大概都依據下列各種 準則決定事情的優先次序：（1）先做喜歡做的事，然後再做不喜歡做的事；（2）
先做熟悉的事，然後再做不熟悉的事；（3）先做容易做的事，然後再做難做的 事；（4）先做隻需花費少量時間即可做好的事，然後再做需要花費大量時間才能做好的事；（5）先處理資料齊全的事，然後再處理資料不齊全的事；（6）先 做已排定時間的事，然後再做未經排定時間的事；（7）先做經過籌劃的事，然後再做未經籌劃的事；（8）先做別人的事，然後再做自己的事；（9）先做緊迫 的事，然後再做不緊迫的事；（10）先做有趣的事，然後再做枯燥的事；（11）
先做易於完成的整件事或易於告一段落的事，然後再做難以完成的整件事或 難以告一段落的事；（12）先做自己所尊敬的人或與自己有密切的利害關係的人所拜託的事，然後再做自己所不尊敬的人或與自己沒有密切的利害關係的 人所拜託的事；（13）先做已發生的事，後做未發生的事。
以上各種準則，大致上都不符合有效的時間管理的要求。管理既然是以 目標的實現為導向，那麽試問在一係列以實現目標為依據的待辦事項之中，到底哪些事項應先著手處理？哪些事項應拖延處理，甚至不予處理？這個問題在前文中已由管理顧問作出了解答：應按事情的“重要程度”編排行事的 優先次序。所謂“重要程度”，即指對實現目標的貢獻大小。對實現目標越有貢獻的事越重要，它們越應獲得優先處理；對實現目標越無意義的事情， 越不重要，它們愈應延後處理。在上述的 13 種決定優先次序的準則中，對管理者最具支配力的恐怕是第 9 種——“先做緊迫的事，再做不緊迫的事”， 即按事情的“緩急程度”決定行事的優先次序。
固然事情的“緩急程度”是任何一位管理者所不容忽視的，但是在考慮 事情的“緩急程度”之前，應先衡量它的“重要程度”。相信你對“按輕重緩急辦事”這句話早已耳熟能詳。從時間管理的角度來看，這一句話可供每 一位管理者作為參考。但遺憾的是，大多數的管理者在編排行事的優先次序時，所考慮的是事情的“緩急”，而非事情的“輕重”，難怪他們經常把每 日待處理的事區分為三個層次處理：第一層次：今天“必須”做的事（即最為緊迫的事）；第二層次：今天“應該”做的事（即較不緊迫的事）；第三 層次：今天“可以”做的事（即不緊迫的事）；假如愈是緊迫的事，其重要性愈高，愈不緊迫的事，其重要性愈低，則依循以上的優先次序辦事並無不 妥。可是在多數情況下，愈是重要的事偏偏愈不緊迫。例如參加管理技能訓練、向上級提出改進營運方式的建議、培養接班人、甚至管理者個人的減肥、 戒菸、身體檢查、補牙、立遺囑等計劃都是重要的，但卻不是緊迫的事。它們往往因不具緊迫性而被無限期地拖延辦理。至於許多緊迫的事，則往往不 具重要性。例如不速之客的拜訪、外來的電話等。按事情的“緩急程度”辦事的管理者不但使重要的事情的履行遙遙無期，而且使自己經常處於危機或 緊急狀態之下。業務報告的編製就是一個典型的實例。任何一位管理者都承認，業務報告的編製是極關緊要的事。但若現在離提出業務報告的截止日期 尚有兩個月時間，則一般管理者大概不會將它視為今天“應該”做的事，更不會將它視為今天“必須”做的事，而極可能將它視為今天“可以”做的事。 既然它是“今天可以做的事”，它也是“今天可以不做的事”，因此，它將不斷地被拖延下去，直到截止日期之前數天，這些管理者才如臨大敵般地處 理“緊急事件”。結果不是遲交了業務報告，就是糙率地應付了事。經過了這一番掙紮之後，這些管理者可能信誓旦旦地下定決心，下一年度的業務報 告將提早準備。但是除非他們能徹底改變按“緩急程度”辦事的習慣，否則到了下一年度他們仍將重蹈覆轍。
管理者不應全麵否定按事情的“緩急程度”辦事的習慣。在此需要強調 的是，在編列行事次序時應先考慮事情的“輕重”，然後再考慮事情的“緩急”。根據這個見解，各級管理者值得考慮採取的辦事次序應該是：第一優 先：重要且緊迫的事。第二優先：重要但不緊迫的事。第三優先：緊迫但不重要的事。第四優先：不緊迫也不重要的事。按事情的“重要程度”編排行 事優先次序的這一個準則是建立在“重要的少數與瑣碎的多數”原理的基礎 上。這個原理是19 世紀末期與 20 世紀初期的義大利經濟學家兼社會學家維 弗烈度。柏瑞圖提出的。它的大意是：在任何特定群體中，重要的因子通常隻占少數，而不重要的因子占多數，因此隻要能控製具有重要性的少數因子 即能控製全局。這個原理經過多年的演化，已變成當今管理學界所熟知的“80/20”原理——即 80%的價值是來自 20%的因子，其餘的 20%的價值則來 自 80%的因子。如 80%的銷售額是源自20%的顧客；80%的病假是由 20%的員工 所占用；80%的檔案使用量集中於 20%的檔案；80%的菜是重複 20%的菜色；80%的垃圾是源自 20%的地方；80%的看電視時間都花在 20%的節目；80%的閱讀的 書籍都是取自書架上 20%的書籍；80%的看報時間都花在20%的版麵；80%的電 話都是來自 20%的發話人；80%的外出吃飯都前往 20%的餐館；80%的討論都是 出自20%的討論者；80%的教師輔導時間都被 20%的學生所占用。“80/20 原 理”對時間使用者的一個重要啟示便是：避免將時間花在瑣碎的多數問題上，因為就算你花了 80%的時間，你也隻能取得 20%的成效；你應該將時間花用於 重要的少數問題上，因為掌握了這些重要的少數問題，你隻花 20%的時間，即可取得 80%的成效。
（6）目標之間必須相互協調。同時追求多種目標時，管理者必須事先化解 存在於各個目標之間的衝突或矛盾，以免讓管理者所獲得的各種成果因相互抵消而徒勞無功。
在確立某一目標時，管理者首先必須衡量實現該目標所需的總時間。其 次，將這個總時間區分為若幹細小的單位，以便令管理者在每一單位時間內隻須照顧目標的一小部分。例如一個為期五年才能實現的長遠目標，可以區 分為五個“年度目標”，而每一個“年度目標”又可區分為四個“季目標”，每一個“季目標”又可區分為三個“月目標”，“月目標”又可區分為“周 目標”，以至“日目標”。這即是一般所謂的“目標金字塔”。在長遠、年、季、月、周、日六個層次的目標之中，最容易把握的是“周目標”與“日目 標”。“周目標”與“日目標”的實現有賴於若幹活動的進行，因此管理者必須依據周目標及日目標分別編製“每周工作計劃表”及“每日工作計劃表”。
“每日工作計劃表”原則上應該在每日開始工作前編好，最好是在前一 工作日接近終了時編好。理由有三：第一、在編製次日的工作計劃前，管理者可以順便簡要地檢查一下當天的工作情況。如今天哪些事做對了？哪些事 做錯了？事情是否在自己掌握下進行？如何使明天的工作做得更好？這一番檢查將有助於編排次日的工作。第二、事先編好工作計劃可使自己在心理上 處於安穩的狀態。假如該工作計劃是在前一天編妥，則可利用上班途中對其恰當性作進一步的斟酌。這樣，當自己一走進辦公地點即能胸有成竹地著手 工作。第三、事先編好的“每日工作計劃表”可以充作權衡偶發事件的依據。
例如工作途中某一事件突然發生，這個時候管理者應該先考慮該突發事件是 否比自己預先擬定的工作更重要。倘若答案是肯定的，那麽管理者應毫不猶豫地去處理這一宗突發事件。倘若答案是否定的，則管理者可設法拒絕或延 遲處理。“每周工作計劃表”及“每日工作計劃表”中可設一欄填寫履行各項工作的優先次序。該優先次序的編排對管理者能否有效地實現目標具有決 定性的作用。
假如管理者仔細地自我反省，就不難發現，管理者大概都依據下列各種 準則決定事情的優先次序：（1）先做喜歡做的事，然後再做不喜歡做的事；（2）
先做熟悉的事，然後再做不熟悉的事；（3）先做容易做的事，然後再做難做的 事；（4）先做隻需花費少量時間即可做好的事，然後再做需要花費大量時間才能做好的事；（5）先處理資料齊全的事，然後再處理資料不齊全的事；（6）先 做已排定時間的事，然後再做未經排定時間的事；（7）先做經過籌劃的事，然後再做未經籌劃的事；（8）先做別人的事，然後再做自己的事；（9）先做緊迫 的事，然後再做不緊迫的事；（10）先做有趣的事，然後再做枯燥的事；（11）
先做易於完成的整件事或易於告一段落的事，然後再做難以完成的整件事或 難以告一段落的事；（12）先做自己所尊敬的人或與自己有密切的利害關係的人所拜託的事，然後再做自己所不尊敬的人或與自己沒有密切的利害關係的 人所拜託的事；（13）先做已發生的事，後做未發生的事。
以上各種準則，大致上都不符合有效的時間管理的要求。管理既然是以 目標的實現為導向，那麽試問在一係列以實現目標為依據的待辦事項之中，到底哪些事項應先著手處理？哪些事項應拖延處理，甚至不予處理？這個問題在前文中已由管理顧問作出了解答：應按事情的“重要程度”編排行事的 優先次序。所謂“重要程度”，即指對實現目標的貢獻大小。對實現目標越有貢獻的事越重要，它們越應獲得優先處理；對實現目標越無意義的事情， 越不重要，它們愈應延後處理。在上述的 13 種決定優先次序的準則中，對管理者最具支配力的恐怕是第 9 種——“先做緊迫的事，再做不緊迫的事”， 即按事情的“緩急程度”決定行事的優先次序。
固然事情的“緩急程度”是任何一位管理者所不容忽視的，但是在考慮 事情的“緩急程度”之前，應先衡量它的“重要程度”。相信你對“按輕重緩急辦事”這句話早已耳熟能詳。從時間管理的角度來看，這一句話可供每 一位管理者作為參考。但遺憾的是，大多數的管理者在編排行事的優先次序時，所考慮的是事情的“緩急”，而非事情的“輕重”，難怪他們經常把每 日待處理的事區分為三個層次處理：第一層次：今天“必須”做的事（即最為緊迫的事）；第二層次：今天“應該”做的事（即較不緊迫的事）；第三 層次：今天“可以”做的事（即不緊迫的事）；假如愈是緊迫的事，其重要性愈高，愈不緊迫的事，其重要性愈低，則依循以上的優先次序辦事並無不 妥。可是在多數情況下，愈是重要的事偏偏愈不緊迫。例如參加管理技能訓練、向上級提出改進營運方式的建議、培養接班人、甚至管理者個人的減肥、 戒菸、身體檢查、補牙、立遺囑等計劃都是重要的，但卻不是緊迫的事。它們往往因不具緊迫性而被無限期地拖延辦理。至於許多緊迫的事，則往往不 具重要性。例如不速之客的拜訪、外來的電話等。按事情的“緩急程度”辦事的管理者不但使重要的事情的履行遙遙無期，而且使自己經常處於危機或 緊急狀態之下。業務報告的編製就是一個典型的實例。任何一位管理者都承認，業務報告的編製是極關緊要的事。但若現在離提出業務報告的截止日期 尚有兩個月時間，則一般管理者大概不會將它視為今天“應該”做的事，更不會將它視為今天“必須”做的事，而極可能將它視為今天“可以”做的事。 既然它是“今天可以做的事”，它也是“今天可以不做的事”，因此，它將不斷地被拖延下去，直到截止日期之前數天，這些管理者才如臨大敵般地處 理“緊急事件”。結果不是遲交了業務報告，就是糙率地應付了事。經過了這一番掙紮之後，這些管理者可能信誓旦旦地下定決心，下一年度的業務報 告將提早準備。但是除非他們能徹底改變按“緩急程度”辦事的習慣，否則到了下一年度他們仍將重蹈覆轍。
管理者不應全麵否定按事情的“緩急程度”辦事的習慣。在此需要強調 的是，在編列行事次序時應先考慮事情的“輕重”，然後再考慮事情的“緩急”。根據這個見解，各級管理者值得考慮採取的辦事次序應該是：第一優 先：重要且緊迫的事。第二優先：重要但不緊迫的事。第三優先：緊迫但不重要的事。第四優先：不緊迫也不重要的事。按事情的“重要程度”編排行 事優先次序的這一個準則是建立在“重要的少數與瑣碎的多數”原理的基礎 上。這個原理是19 世紀末期與 20 世紀初期的義大利經濟學家兼社會學家維 弗烈度。柏瑞圖提出的。它的大意是：在任何特定群體中，重要的因子通常隻占少數，而不重要的因子占多數，因此隻要能控製具有重要性的少數因子 即能控製全局。這個原理經過多年的演化，已變成當今管理學界所熟知的“80/20”原理——即 80%的價值是來自 20%的因子，其餘的 20%的價值則來 自 80%的因子。如 80%的銷售額是源自20%的顧客；80%的病假是由 20%的員工 所占用；80%的檔案使用量集中於 20%的檔案；80%的菜是重複 20%的菜色；80%的垃圾是源自 20%的地方；80%的看電視時間都花在 20%的節目；80%的閱讀的 書籍都是取自書架上 20%的書籍；80%的看報時間都花在20%的版麵；80%的電 話都是來自 20%的發話人；80%的外出吃飯都前往 20%的餐館；80%的討論都是 出自20%的討論者；80%的教師輔導時間都被 20%的學生所占用。“80/20 原 理”對時間使用者的一個重要啟示便是：避免將時間花在瑣碎的多數問題上，因為就算你花了 80%的時間，你也隻能取得 20%的成效；你應該將時間花用於 重要的少數問題上，因為掌握了這些重要的少數問題，你隻花 20%的時間，即可取得 80%的成效。