超越障礙除了前述的反應循環線之外，另有幾種改善意思傳達的方法。我們根本 不可能建立完全的意誌傳達循環係統，但卻可以進行幾個超越障礙的措施。
很多接受信息方麵的障礙，是因接受信息者接受情報時的態度而產生 的，接受信息對於公司、送出信息者，對該問題的感覺如何？送出信息者須加以密切觀察。此外，送出信息者自己的所作所為，到底對接受信息者的情 緒或態度有何影響，必須加以預測。尤其兩者間的經歷差異極大時，預測更顯得重要。送出信息者必須站在接受信息者的立場來看，努力找出可理解的共同基準。 問題在於適當的時機，在理解、接受信息時，常會因時間和場合不同而有所改變。例如，信息太早送出時——若尚不懂如何處理這個體製——則大 概無法接受。實際尚未接觸機械所具有的危險時，根本不會接受使用機械的安全注意事項，一旦接觸這機械後，就會理解並接受與安全有關的信息。
和部下之間的“麵談”，是最有效的意誌傳達方法之一。送出信息者必 須注意部下對其所說的話之反應。若用非語言的表達方式，則須一麵回答部下的問題，一麵觀察他到底聽進多少，藉此可促進意誌傳達的循環係統。
以這種方式來傳達信息，則不僅當場會有反應，且可更明確地傳達最初 的信息。另外可用聲調來加強或表現出誠意，若以文書方式就無法做到。身體或臉上的表情，對傳達意思有很大的幫助。
送出信息者若在傳送信息時仔細觀察對方，則其對信息的反應——不僅是語言，連他的所有態度——都可以確立。另外也可了解其敵意、不滿、非 真心的承諾等，反之亦可以看出其熱忱、高昂的士氣、毫無怨言的承諾等。
非正式的意誌傳達到目前為止僅討論正式的意誌傳達，但在大組織中不可忽視非正式的意 誌傳達，這就是背後的議論或謠言。
有些流言或許含有幾分真實性，但通常都是完全憑空捏造，而不斷地流 傳於組織內。管理者須經常注意那些謠言，必要時要向其挑戰，舉出證據來 加以平息。
謠言四起，恐怕會給公司帶來極大的損失。到處流傳著公司的財務狀況 惡化，或計劃將關閉工廠等謠言時，會使公司陷入危機中。管理者將調職，或部分人事政策將變更的謠言，可能導致某些人提出辭呈或抗議，或向政府 機關提出。
經營者或管理者應該留意流傳於公司內的謠言，不可完全置之不理，必 須澄清謠言真相（即使是謠言，或許也含有幾分真實性）。若是全無根據的謠言，則須立刻向有關人員傳達、糾正。
“謠言”是種將真假情報摻雜而散播於組織內之非正式的意誌傳達管 道，其流傳速度極快，會自然地發生且變化無窮。隻要有人在的地方就有其蹤跡，且能獲得極高的信用。
有人認為，經營者為利用這種“謠言”，作為補助並強化公式化的意誌 傳達方式。他們經常利用“謠言”懸掛於“gg氣球”，來確認作業員對正在檢討的方案有什麽反應。若將準備用正式的意誌傳達方式傳出的情報，事 先廣為流傳，則經營者不僅可以調整對反對的對策，且可獲知許多反應。
給予命令或指示意誌傳達最共通的一點，即給予命令或指示。身為管理者，會不斷的麵 臨給人指示的機會。緊急的命令通常以口頭傳達，長期性的命令或詳細的指示則以文書傳達。有關利用文書傳達命令的方式，稍後再談。
命令命令最好用於緊急事件或須特別注意的事項。下命令時應以沉 穩、慎重的態度，必要時以極小聲下命令。必須避免亂吼亂叫，因為這樣下命令，很難叫人聽得進去。
拜託拜託就是要求他人幫忙，這比下命令更客氣一些。要拜託時，必 須考慮要拜託誰最為恰當而加以選擇。看起來像會拒絕的部下會使人無可奈何。與其命令她“打這封信！”倒不如說：“克拉克小姐，請幫我打這封信 好嗎？”來得有效。
暗示暗示會啟發作業員的責任感，故適用於責任感強烈者的身上，同 時可以暗地告訴他戰術配合或集團的利益。“這封信極為重要，若你今晚幫我寫好，會有極大的幫助！”若你如此地告訴秘書，他就會將其視為自己的 責任而去做。暗示具有發揮能力和判斷力的效果。
推銷看法盡可能地說清理由，若對方能了解拜託或暗示之後的意義， 會更積極的有所回應。並非命令對方工作，而是使其對工作產生興趣。“比爾，剛剛提到的股票期限至星期五上午為止，但是可否請你在星期五之前先 完成一部分好嗎？”
協力管理者在組織構造中，不僅需要上司也需要部下的協力合作。但事實上有許多管理者卻隻迎合上司，而忽略部下。這種管理者會喪失部下的 信賴，破壞團體的默契。真正的管理者不會輕視部下，也不會逢迎上司——必須信賴部下，以“同伴”的精神來維持團體的默契。
另外，也須以同樣的態度，來獲得同一階層管理者的協力合作。若無法 得到同僚的協力，將無法充分地傳達意誌，則團體默契會崩潰，想法或命令亦無法正確地傳達，且會遭到阻礙，事情就會愈來愈令人頭痛。在向其他的 管理者傳達情報或命令時，絕對不可忘記他們不是部下，故不可強製執行。
有才能的管理者會向他們“推銷”自己的想法，以促進協力合作。
以下是美國經營者協會所提出的一連串指標，即良好的口頭式意誌傳達 技術。
下命令常犯的錯誤和注意的問題
（1）所言不明確，所用的詞句無法充分地傳達真意。
（2）以支離破碎或隨隨便便的方式來下命令。（指示必須有條不紊。）
（3）縱然遇到不常見的事例時，也堅信部下能明了該如何應付較好。
<下命令時不可忘記的建議>（1）應該讓對方完全弄懂應盡的職務。
（2）分配工作給適合者。從工作人員中選擇對該職務特別有能力的人，或 特別熟練的人，並告訴他，他是做得最好的人。
（3）所下之命令必須明確、易懂。
（4）勿認為命令已被了解，必須弄清部下是否真的明白。必要時請對方重 述一遍命令。
（5）下達有體麵的命令，不可話中帶有諷刺。
（6）必要時將理由加以說明，這對於確認問題極有幫助。
（7）不可同時下太多的命令，命令過多則易搞混。
（8）對有能力的部下不用說得太瑣碎，也不可輕視他。
（9）給予適當的時間去辦事。
（10）通過適當的管道下命令。命令部下辦事時，不可忽視或輕視其直屬 上司。必須讓部下認清其直屬上司所賦予的責任，及擁有相當程度的權限。
不可破壞這種機能上的程序，即權限的係列。若不通過其直屬上司這個程序， 而直接地向集團或集團的人員下命令，將會破壞集團及其上司間的和諧氣 氛。
很多接受信息方麵的障礙，是因接受信息者接受情報時的態度而產生 的，接受信息對於公司、送出信息者，對該問題的感覺如何？送出信息者須加以密切觀察。此外，送出信息者自己的所作所為，到底對接受信息者的情 緒或態度有何影響，必須加以預測。尤其兩者間的經歷差異極大時，預測更顯得重要。送出信息者必須站在接受信息者的立場來看，努力找出可理解的共同基準。 問題在於適當的時機，在理解、接受信息時，常會因時間和場合不同而有所改變。例如，信息太早送出時——若尚不懂如何處理這個體製——則大 概無法接受。實際尚未接觸機械所具有的危險時，根本不會接受使用機械的安全注意事項，一旦接觸這機械後，就會理解並接受與安全有關的信息。
和部下之間的“麵談”，是最有效的意誌傳達方法之一。送出信息者必 須注意部下對其所說的話之反應。若用非語言的表達方式，則須一麵回答部下的問題，一麵觀察他到底聽進多少，藉此可促進意誌傳達的循環係統。
以這種方式來傳達信息，則不僅當場會有反應，且可更明確地傳達最初 的信息。另外可用聲調來加強或表現出誠意，若以文書方式就無法做到。身體或臉上的表情，對傳達意思有很大的幫助。
送出信息者若在傳送信息時仔細觀察對方，則其對信息的反應——不僅是語言，連他的所有態度——都可以確立。另外也可了解其敵意、不滿、非 真心的承諾等，反之亦可以看出其熱忱、高昂的士氣、毫無怨言的承諾等。
非正式的意誌傳達到目前為止僅討論正式的意誌傳達，但在大組織中不可忽視非正式的意 誌傳達，這就是背後的議論或謠言。
有些流言或許含有幾分真實性，但通常都是完全憑空捏造，而不斷地流 傳於組織內。管理者須經常注意那些謠言，必要時要向其挑戰，舉出證據來 加以平息。
謠言四起，恐怕會給公司帶來極大的損失。到處流傳著公司的財務狀況 惡化，或計劃將關閉工廠等謠言時，會使公司陷入危機中。管理者將調職，或部分人事政策將變更的謠言，可能導致某些人提出辭呈或抗議，或向政府 機關提出。
經營者或管理者應該留意流傳於公司內的謠言，不可完全置之不理，必 須澄清謠言真相（即使是謠言，或許也含有幾分真實性）。若是全無根據的謠言，則須立刻向有關人員傳達、糾正。
“謠言”是種將真假情報摻雜而散播於組織內之非正式的意誌傳達管 道，其流傳速度極快，會自然地發生且變化無窮。隻要有人在的地方就有其蹤跡，且能獲得極高的信用。
有人認為，經營者為利用這種“謠言”，作為補助並強化公式化的意誌 傳達方式。他們經常利用“謠言”懸掛於“gg氣球”，來確認作業員對正在檢討的方案有什麽反應。若將準備用正式的意誌傳達方式傳出的情報，事 先廣為流傳，則經營者不僅可以調整對反對的對策，且可獲知許多反應。
給予命令或指示意誌傳達最共通的一點，即給予命令或指示。身為管理者，會不斷的麵 臨給人指示的機會。緊急的命令通常以口頭傳達，長期性的命令或詳細的指示則以文書傳達。有關利用文書傳達命令的方式，稍後再談。
命令命令最好用於緊急事件或須特別注意的事項。下命令時應以沉 穩、慎重的態度，必要時以極小聲下命令。必須避免亂吼亂叫，因為這樣下命令，很難叫人聽得進去。
拜託拜託就是要求他人幫忙，這比下命令更客氣一些。要拜託時，必 須考慮要拜託誰最為恰當而加以選擇。看起來像會拒絕的部下會使人無可奈何。與其命令她“打這封信！”倒不如說：“克拉克小姐，請幫我打這封信 好嗎？”來得有效。
暗示暗示會啟發作業員的責任感，故適用於責任感強烈者的身上，同 時可以暗地告訴他戰術配合或集團的利益。“這封信極為重要，若你今晚幫我寫好，會有極大的幫助！”若你如此地告訴秘書，他就會將其視為自己的 責任而去做。暗示具有發揮能力和判斷力的效果。
推銷看法盡可能地說清理由，若對方能了解拜託或暗示之後的意義， 會更積極的有所回應。並非命令對方工作，而是使其對工作產生興趣。“比爾，剛剛提到的股票期限至星期五上午為止，但是可否請你在星期五之前先 完成一部分好嗎？”
協力管理者在組織構造中，不僅需要上司也需要部下的協力合作。但事實上有許多管理者卻隻迎合上司，而忽略部下。這種管理者會喪失部下的 信賴，破壞團體的默契。真正的管理者不會輕視部下，也不會逢迎上司——必須信賴部下，以“同伴”的精神來維持團體的默契。
另外，也須以同樣的態度，來獲得同一階層管理者的協力合作。若無法 得到同僚的協力，將無法充分地傳達意誌，則團體默契會崩潰，想法或命令亦無法正確地傳達，且會遭到阻礙，事情就會愈來愈令人頭痛。在向其他的 管理者傳達情報或命令時，絕對不可忘記他們不是部下，故不可強製執行。
有才能的管理者會向他們“推銷”自己的想法，以促進協力合作。
以下是美國經營者協會所提出的一連串指標，即良好的口頭式意誌傳達 技術。
下命令常犯的錯誤和注意的問題
（1）所言不明確，所用的詞句無法充分地傳達真意。
（2）以支離破碎或隨隨便便的方式來下命令。（指示必須有條不紊。）
（3）縱然遇到不常見的事例時，也堅信部下能明了該如何應付較好。
<下命令時不可忘記的建議>（1）應該讓對方完全弄懂應盡的職務。
（2）分配工作給適合者。從工作人員中選擇對該職務特別有能力的人，或 特別熟練的人，並告訴他，他是做得最好的人。
（3）所下之命令必須明確、易懂。
（4）勿認為命令已被了解，必須弄清部下是否真的明白。必要時請對方重 述一遍命令。
（5）下達有體麵的命令，不可話中帶有諷刺。
（6）必要時將理由加以說明，這對於確認問題極有幫助。
（7）不可同時下太多的命令，命令過多則易搞混。
（8）對有能力的部下不用說得太瑣碎，也不可輕視他。
（9）給予適當的時間去辦事。
（10）通過適當的管道下命令。命令部下辦事時，不可忽視或輕視其直屬 上司。必須讓部下認清其直屬上司所賦予的責任，及擁有相當程度的權限。
不可破壞這種機能上的程序，即權限的係列。若不通過其直屬上司這個程序， 而直接地向集團或集團的人員下命令，將會破壞集團及其上司間的和諧氣 氛。