應徵申請函乃是應徵者的簡明履歷表，其中有關個人的資料、教育程度、經驗、特殊技能等等。 在應徵職員招考時，寄出履歷表的應徵者有很多。應徵者在提出履歷表時，公司方麵定會要求獨特的書寫形式。在普通的履歷表中，應徵者當然都 寫自己的長處，而把缺點一筆帶過。所以用一定的書寫形式，不但容易看出疑點，且可以清楚地相互比較出應徵者。
應徵申請函主要是用於記錄應徵者的管理經歷。若被採用之後，那就變 成此就職者永久的紀錄來源。
大抵上公司對於大概能勝任的應徵者，在決定他們適不適合前，會舉行 麵試。這是決定應試者適不適合最有效的手段。
麵試若進行得適切合理，則對於人才的考選是有力的武器。主考官和應 征者兩人並不是一直進行著推心置腹、毫無隔閡的聊天，而是對應徵者的技術、人格兩方麵進行評估，看其適合的總體性如何，且要給予應徵者對公司 及其所應徵的職務有清楚的概念，所以得用具體的辦法來對應徵者進行麵試。但是，要進行或參加麵試，都必須有一定程度的訓練。
有許多書籍對此問題有所探討，而且許多大學和成人教育計劃中，都會 為此問題召開演講會。
在選擇管理者的業務助理之際，對於應徵者的知識能力及職務上的適應 性，處理能力等有許多測驗但是性格分析測驗並不十分重要。此外，對於性格測驗的效果，也有許多分歧的意見，所以要進行此測驗時，必須注意一下。 在選擇擔當主管空缺的人才時，和一般所舉行的測驗並不一樣。有一部分的公司要求應徵者接受心理專家之麵試，有時候會舉行程度非常高的測 驗，來對應徵者進行評估。但這樣的評估花費高昂，所以除了須詳知有關應徵者的業務處理能力之外，就隻限於高等職位的考選而已。 對於測驗所採取的形式，若公司內沒有專門的人才來設計，則隻須求助於人才顧問即可。 對於有些職務，要確定應徵者的潛在能力最好的方法之一，乃是將應徵者的在職經歷予以慎重調查。席克史匹亞說過：“事件開端都是源於過去之 事。”對於他過去所完成之事（或是沒完成之事）加以了解，就能預估應徵者的能力，以及對他能有何期待。
有許多經營者發函給應徵者以前公司的僱主，搜集他的資料，但若用電 話則更有效率。在電話中談話之際，可發現及提出許多小疑點，而寫信就不行了。此外若用電話和對方的前僱主談話，尚可聽出弦外之音來。如此一來， 可對應徵者的經歷做更詳細徹底的調查。
欲以電話詢問，隻須把要問的項目事先列表即可。如此一來，就可得知 想知之事。此項詢問不止關於其個人技巧性的職務處理能力，且對其人格、態度及信賴感，以及在不同場合的判斷力、臨場應變能力、創造力？？，全 應詳細問明。
以上各階段都完成之後，就可選出優秀人才來遞補空缺。選擇最佳人選 是最重要的，無論如何強調也不過分。若想達到經營目標，就要盡可能挑選優秀人才。若擁有優秀才能的人才，加以訓練，並給與使其成功致勝之武器， 則經營目標之達到即容易多了。
管理訓練和能力開發
以下為各公司實施管理訓練和能力開發之形式：1.幹部培養訓練 實習主管（通常是大學畢業的中堅職員）的訓練計劃， 又稱做“幹部培養訓練”及“經營者（或管理者）訓練計劃”。
用這種方法的公司，常在有關企業經營的教室之學習中。組織內各部門 之工作檢討中，讓新受訓練人員實地參加這種正規的訓練計劃。
這種訓練計劃一般長達幾個月，也有持續一年以上者。這種訓練計劃有 的效果顯著，也有全然無效的。在計劃中，實際的操作所攝取的經驗，比各部門間來來往往的空想計劃來得成功。讓他們擔任參與較有意義之事，比隻 看別人做事之效果來得顯著。例如，派他們去評估製法及新產品的市場等事務處理過程。對這類工作的討論及實習，組成的評估會議，一定比消極性的 訓練計劃有更好的效果。
另外一個培養幹部的好方法，是盡早——亦即當他還在較低職位時就給 他意誌決定的機會。例如在席爾斯。羅以貝克公司中，它們實施小販賣門市部，所以受訓者要在比較短的期間內接受密集的基礎訓練後，成為百貨店或 小販賣的管理人。接著賦予他們掌握與各種職務有關的損益及各相關附屬單位的決定權。他們也許會犯錯，但因地位較低，在處理問題的過程中所犯的 錯誤也比較不關緊要。對於受訓者而言，這是和公司一起成長所必經的過程，從中可培養自信。
2.管理訓練需要受訓的不隻限於一般作業員，即使是主管級人物或即 將成為公司主管的預備人才，也必須學習如何與部下溝通的技巧。許多公司為了不使人際關係監督技術方麵落伍，而以現任的主管為對象，實施管理訓 練計劃。
這些訓練計劃應該讓人事部來實施，或者讓外麵之指導訓練的專門諮詢 服務業來策劃。關於這個問題，有許多可資利用的影片、錄音帶、小手冊及 書籍。
一個優秀的機械師並非就是一個優秀的主管。同理，一個優秀的銷售員 並非就是一個優秀的銷售經理。非主管級的人有其成功的條件，同樣地，主管也有其成功的條件。所以，並不一定要具有多麽高的指導天分，但是必須 具備管理者所需的優秀素質。至於領導能力的技術，以後再學就可以了。經營者負有責任，以授予主管領導能力。
許多公司除了實施公司內的訓練計劃外，也時常召開或舉辦領導才能及 管理研習班，另外也有經由大學、同業組織聯合會、職業團體、人事顧問等， 以開辦研習班。
3.技能訓練許多工作變得複雜，且因在工廠辦公室內都引入了新機械 裝置，為了使用這些機械，就得推行人才訓練。
大部分的機械製造業者為了讓公司購買他的機器，會替公司舉行技能訓 練，而公司本身亦因技術的過時及機械的導入，會讓新進職員及舊職員受訓。
近來，政府為了獎勵少數不平等待遇的民族，為他們舉辦技能訓練。在 這方麵，有許多公司接受政府的資助，對於下層階級及貧民出身者舉辦技能訓練，讓他們擁有一技之長。
4.經營者的培養經營者的培養並不是一件複雜的訓練，在這方麵可運 用的計劃甚多。除了以晉升為前提而舉辦的訓練計劃之外，公司同時也委託大學、同業組織聯合會或顧問等等外麵的研習班來開辦。如戴爾。卡耐基所 開辦的經營研習班就是一個好例子。
經營者的培養，和從計劃開始至統製為止等範圍廣泛的課題及監督訓練有別。參加者是比第一線的監督者更上級的人，甚至連最高級的董事長、經 理也包括在內。
培養經營者的目的，主要是訓練有希望的主管。它們並非隻是訓練將來 要如何幫助可能成為經營者的人，而是要如何使現任經營者的經營手腕精益求精，以及如何幫助發揮經營手腕，以達到最大效果。
應徵申請函主要是用於記錄應徵者的管理經歷。若被採用之後，那就變 成此就職者永久的紀錄來源。
大抵上公司對於大概能勝任的應徵者，在決定他們適不適合前，會舉行 麵試。這是決定應試者適不適合最有效的手段。
麵試若進行得適切合理，則對於人才的考選是有力的武器。主考官和應 征者兩人並不是一直進行著推心置腹、毫無隔閡的聊天，而是對應徵者的技術、人格兩方麵進行評估，看其適合的總體性如何，且要給予應徵者對公司 及其所應徵的職務有清楚的概念，所以得用具體的辦法來對應徵者進行麵試。但是，要進行或參加麵試，都必須有一定程度的訓練。
有許多書籍對此問題有所探討，而且許多大學和成人教育計劃中，都會 為此問題召開演講會。
在選擇管理者的業務助理之際，對於應徵者的知識能力及職務上的適應 性，處理能力等有許多測驗但是性格分析測驗並不十分重要。此外，對於性格測驗的效果，也有許多分歧的意見，所以要進行此測驗時，必須注意一下。 在選擇擔當主管空缺的人才時，和一般所舉行的測驗並不一樣。有一部分的公司要求應徵者接受心理專家之麵試，有時候會舉行程度非常高的測 驗，來對應徵者進行評估。但這樣的評估花費高昂，所以除了須詳知有關應徵者的業務處理能力之外，就隻限於高等職位的考選而已。 對於測驗所採取的形式，若公司內沒有專門的人才來設計，則隻須求助於人才顧問即可。 對於有些職務，要確定應徵者的潛在能力最好的方法之一，乃是將應徵者的在職經歷予以慎重調查。席克史匹亞說過：“事件開端都是源於過去之 事。”對於他過去所完成之事（或是沒完成之事）加以了解，就能預估應徵者的能力，以及對他能有何期待。
有許多經營者發函給應徵者以前公司的僱主，搜集他的資料，但若用電 話則更有效率。在電話中談話之際，可發現及提出許多小疑點，而寫信就不行了。此外若用電話和對方的前僱主談話，尚可聽出弦外之音來。如此一來， 可對應徵者的經歷做更詳細徹底的調查。
欲以電話詢問，隻須把要問的項目事先列表即可。如此一來，就可得知 想知之事。此項詢問不止關於其個人技巧性的職務處理能力，且對其人格、態度及信賴感，以及在不同場合的判斷力、臨場應變能力、創造力？？，全 應詳細問明。
以上各階段都完成之後，就可選出優秀人才來遞補空缺。選擇最佳人選 是最重要的，無論如何強調也不過分。若想達到經營目標，就要盡可能挑選優秀人才。若擁有優秀才能的人才，加以訓練，並給與使其成功致勝之武器， 則經營目標之達到即容易多了。
管理訓練和能力開發
以下為各公司實施管理訓練和能力開發之形式：1.幹部培養訓練 實習主管（通常是大學畢業的中堅職員）的訓練計劃， 又稱做“幹部培養訓練”及“經營者（或管理者）訓練計劃”。
用這種方法的公司，常在有關企業經營的教室之學習中。組織內各部門 之工作檢討中，讓新受訓練人員實地參加這種正規的訓練計劃。
這種訓練計劃一般長達幾個月，也有持續一年以上者。這種訓練計劃有 的效果顯著，也有全然無效的。在計劃中，實際的操作所攝取的經驗，比各部門間來來往往的空想計劃來得成功。讓他們擔任參與較有意義之事，比隻 看別人做事之效果來得顯著。例如，派他們去評估製法及新產品的市場等事務處理過程。對這類工作的討論及實習，組成的評估會議，一定比消極性的 訓練計劃有更好的效果。
另外一個培養幹部的好方法，是盡早——亦即當他還在較低職位時就給 他意誌決定的機會。例如在席爾斯。羅以貝克公司中，它們實施小販賣門市部，所以受訓者要在比較短的期間內接受密集的基礎訓練後，成為百貨店或 小販賣的管理人。接著賦予他們掌握與各種職務有關的損益及各相關附屬單位的決定權。他們也許會犯錯，但因地位較低，在處理問題的過程中所犯的 錯誤也比較不關緊要。對於受訓者而言，這是和公司一起成長所必經的過程，從中可培養自信。
2.管理訓練需要受訓的不隻限於一般作業員，即使是主管級人物或即 將成為公司主管的預備人才，也必須學習如何與部下溝通的技巧。許多公司為了不使人際關係監督技術方麵落伍，而以現任的主管為對象，實施管理訓 練計劃。
這些訓練計劃應該讓人事部來實施，或者讓外麵之指導訓練的專門諮詢 服務業來策劃。關於這個問題，有許多可資利用的影片、錄音帶、小手冊及 書籍。
一個優秀的機械師並非就是一個優秀的主管。同理，一個優秀的銷售員 並非就是一個優秀的銷售經理。非主管級的人有其成功的條件，同樣地，主管也有其成功的條件。所以，並不一定要具有多麽高的指導天分，但是必須 具備管理者所需的優秀素質。至於領導能力的技術，以後再學就可以了。經營者負有責任，以授予主管領導能力。
許多公司除了實施公司內的訓練計劃外，也時常召開或舉辦領導才能及 管理研習班，另外也有經由大學、同業組織聯合會、職業團體、人事顧問等， 以開辦研習班。
3.技能訓練許多工作變得複雜，且因在工廠辦公室內都引入了新機械 裝置，為了使用這些機械，就得推行人才訓練。
大部分的機械製造業者為了讓公司購買他的機器，會替公司舉行技能訓 練，而公司本身亦因技術的過時及機械的導入，會讓新進職員及舊職員受訓。
近來，政府為了獎勵少數不平等待遇的民族，為他們舉辦技能訓練。在 這方麵，有許多公司接受政府的資助，對於下層階級及貧民出身者舉辦技能訓練，讓他們擁有一技之長。
4.經營者的培養經營者的培養並不是一件複雜的訓練，在這方麵可運 用的計劃甚多。除了以晉升為前提而舉辦的訓練計劃之外，公司同時也委託大學、同業組織聯合會或顧問等等外麵的研習班來開辦。如戴爾。卡耐基所 開辦的經營研習班就是一個好例子。
經營者的培養，和從計劃開始至統製為止等範圍廣泛的課題及監督訓練有別。參加者是比第一線的監督者更上級的人，甚至連最高級的董事長、經 理也包括在內。
培養經營者的目的，主要是訓練有希望的主管。它們並非隻是訓練將來 要如何幫助可能成為經營者的人，而是要如何使現任經營者的經營手腕精益求精，以及如何幫助發揮經營手腕，以達到最大效果。