職務資格說明書大多數公司所依據之組織各職務的職業分析評估，端視職務的構成義務 及責任等等諸多重要因素來決定。這種職務記述書在前麵已大略論述過了。
職業分析的第二部是職務資格明細書。這些在完成任務的技能及適應性 上有詳細的記載。這些內容以身體的、精神的、心理學的特性為主，也就是以過去所受的訓練及經驗等作為教育之始。在這個方麵的職務資格分析，是管理者及才能選拔的實際依據。 職務資格說明書若能將該職務成果的必要條件加以詳盡正確地記述，則在實際選擇職務的候補者時會有很大的幫助。但現在大多數的職務資格明細 書常常與實情不符。長年文件記載的，和現在職位的輕重幾乎無關。職務通常依在此任職之人而定，加上技術上的變化，及各種時期敏銳的問題，而有 種種的不同。職務資格明細書製定的時間年代和現實脫離的情況也很多，這是因為它們從實際條件中被分離及理想化的緣故。
職務必須定期地做全麵性再評估。某一職務長期由同一個人擔任，然後出現空缺，則此職務特別需要再評估一番。前任者必對這職務留些影響，因 此在職位互換的情形下，對這個人所持有的影響必須加以考慮。這若是從職務上來看，是相當易犯錯之事，或是有交替成功的可能性。為了不使新任者 受到前任者個性的影響，在有關職務的新研究中，大概就要依賴新而正確的職務資格明細書。
職務資格明細書的主要情報來源，被個人的感情、偏見所影響而看不清 楚的情況很多。因此，連個人的欲望也要做公平的考慮，平常就得做正確的審核。職務資格明細書所示的指標及所形成的東西、職務的觀察、該職位與 其相對應的其他職務有何種關係的研究，以及有關其他公司相關職務的知識等等，應該是職務本質的特徵之主要判斷基礎。
在挑選新的管理者時，經營者首先就要把這些人當成是自己的寫照，甚 至要考慮前麵所寫的特定之體格標準、人緣，特別是所須種類要合乎自己口味等等，這種近視的做法不僅會把有能力的人秘密排除，且往往會把公司的 創造力封殺，隻會助長一些唯唯諾諾的傾向而已。若把管理職位對外公開，且能接受外來的新觀點，說不定會給公司帶來一股新的活力，以及一個整頓 公司平常的散漫之好機會。
在組織內挑選人才從公司基層員工中挑選出適合人選，使其成為主管的機會應是充足的。 在組織內挑選出有資格能力者，以他為優先考慮的對象。若要經營管理麵的計劃進行良好，就得做準備工作，以儲備公司成長時所需的從業員。
我們曾討論過，對有關人才資源實施計劃性製度的公司很多。這些公司 除了在一定期間內把必要人員的數目依職種類別做好表格之外，且須做好公司組織內即將成為晉升對象的表格，以便晉升期一到，就立刻通知升級者。 當然，所有的表格通常依據退休及中途離職等有關資料做成。
除了有詳盡良好的依據資料外，也須有技能紀錄來補充。這是公司以技 能、職務要素為分類，而預選出能勝任、有才能的作業員。例如，當市場調查科長離開職務，有關者即將晉升，在這種情況下，就技能紀錄方麵來調查， 可能由其他部門發掘出和這個新空缺相稱的人選——即具有相符的教育程度者，甚至有經驗的推銷人才。
要從公司內其他職務被拔擢上來，有幾個重要因素被考慮，這當然決定 這個繼任者是否為最適合人選的重要因素。例如，大宗交易廠商的採購科長決定退休時，其職位應由長年在此工作的股長繼任，這乃是眾所周知的常理。 若這個人在各方麵的表現顯示出缺乏當一個好主管的素質，則他在常任的工作上雖是個專家，但擔任科長就顯得能力不足。因為公司並未讓他受訓，所 以是錯誤的，或是讓他受訓了，但本身沒有能力。總之，若如大家所預料地讓他升級，則可能犯下重大的錯誤。
從其他部門提升——例如上麵所提到的，採購科長離職後若由市場販賣 部門的人來擔任——這種舉動須考慮一個要項，即此人升級後，其在販賣部的職位將由誰來代替？若因而壓抑個人的異動與升級，則是一種沒有遠見的 做法，但這種案例卻很多。有能力的人若有晉升的機會，大概不會一直想採在同一職位吧？無論空缺是由公司內或公司外彌補，有時亦會產生“最有力 的候補者”被錯過的情形。若被錯過之人還採在公司內，就得採取適當的安撫措施，但也有忍受不了而離開公司的情形。公司若能善加利用他在其他方麵的才能，給予他別的職務，說不定能讓他發揮長處。在公司中若有此種情 況的老資格作業員，就應給他特別的頭銜，讓他保有晉級麵子。這樣做多多少少會招致發牢騷，但與其在職務晉升之後發生問題，倒不如這樣做來得好。 主管如在事先就訂立培訓計劃，對將來有可能成為主管的人加以訓練，即可避免上述的問題。這種計劃我們將在本章後半部予以討論。
起用公司外的人才若實行從公司組織內擢升的人事製度，對全體員工的士氣有很大的鼓舞 作用，且能確保留住資深的工作者。公司一開始就留意他們，而他們亦了解公司的政策和手續、擁有的資產及種種的缺陷，故能很快地擔任新職。如此 為何還要從外麵找人才來擔任管理主管的職位呢？
新的主管職位空缺，而公司內卻無人有資格擔任此職，這是經常會發生 之事。這可能是因為底層員工沒受這高等教育，或因新職務的變更，須具有新技術及擁有管理技術之人始能擔當。這是在導入新技術係統時經常出現的 現象。
經營者在平常就得找尋遞補空缺最有希望的候補者，在公司內找不到“最 適當的候補者”時，就非把目標朝向外麵不可。各個企業在公司的內外找尋候補者，最後才從這群候補者中選出一位最適當之人。
起用外麵的人，具有把其他企業的新想法和概念帶入公司的優點。因此 可使公司從同業競爭的弊害中脫離出來。對被預估會晉升之內部人員而言，從公司外請人或許不是件好玩的事，但卻因此可讓他們知道晉升並非是機械 式的進行，也不失為一種進步的刺激。若他們知道自己的價值，知道落後就無法在現實世界中得到晉升，為了往上爬、不服輸，他們一定會拚命努力去 工作。
管理者找尋意中人選的方法很多。雖然可從公司裏找出可利用之人，但 也應從別的地方找尋不同的人才，這可利用許多不同的求人方法：gg——事求人gg大部分在地方新聞的“求才欄”中刊出。這一項對 於普通職位的遞補是很好的供給來源，但對於主管級的求人gg而言多少有些不足。像這種人才的徵求，若在地方報紙的經濟版中刊出較容易吸引人， 且較為慎重。
若是以特殊的技術及有專門基礎的人為對象，則業界雜誌及專業報紙比 地方新聞版的供給來源應該要來得好些。無論在哪方麵的出版物都有刊登求人gg，但其中大部分的求人gg都是較普通的。若需專門技術的人，與其 在其他gg媒體刊登，不如使用業界專業報紙，比較容易吸引人才。但使用業界專業報紙有一個缺點，即它們一個月隻發行一次。在求人激增之際，這 是很大的障礙。
職業分析的第二部是職務資格明細書。這些在完成任務的技能及適應性 上有詳細的記載。這些內容以身體的、精神的、心理學的特性為主，也就是以過去所受的訓練及經驗等作為教育之始。在這個方麵的職務資格分析，是管理者及才能選拔的實際依據。 職務資格說明書若能將該職務成果的必要條件加以詳盡正確地記述，則在實際選擇職務的候補者時會有很大的幫助。但現在大多數的職務資格明細 書常常與實情不符。長年文件記載的，和現在職位的輕重幾乎無關。職務通常依在此任職之人而定，加上技術上的變化，及各種時期敏銳的問題，而有 種種的不同。職務資格明細書製定的時間年代和現實脫離的情況也很多，這是因為它們從實際條件中被分離及理想化的緣故。
職務必須定期地做全麵性再評估。某一職務長期由同一個人擔任，然後出現空缺，則此職務特別需要再評估一番。前任者必對這職務留些影響，因 此在職位互換的情形下，對這個人所持有的影響必須加以考慮。這若是從職務上來看，是相當易犯錯之事，或是有交替成功的可能性。為了不使新任者 受到前任者個性的影響，在有關職務的新研究中，大概就要依賴新而正確的職務資格明細書。
職務資格明細書的主要情報來源，被個人的感情、偏見所影響而看不清 楚的情況很多。因此，連個人的欲望也要做公平的考慮，平常就得做正確的審核。職務資格明細書所示的指標及所形成的東西、職務的觀察、該職位與 其相對應的其他職務有何種關係的研究，以及有關其他公司相關職務的知識等等，應該是職務本質的特徵之主要判斷基礎。
在挑選新的管理者時，經營者首先就要把這些人當成是自己的寫照，甚 至要考慮前麵所寫的特定之體格標準、人緣，特別是所須種類要合乎自己口味等等，這種近視的做法不僅會把有能力的人秘密排除，且往往會把公司的 創造力封殺，隻會助長一些唯唯諾諾的傾向而已。若把管理職位對外公開，且能接受外來的新觀點，說不定會給公司帶來一股新的活力，以及一個整頓 公司平常的散漫之好機會。
在組織內挑選人才從公司基層員工中挑選出適合人選，使其成為主管的機會應是充足的。 在組織內挑選出有資格能力者，以他為優先考慮的對象。若要經營管理麵的計劃進行良好，就得做準備工作，以儲備公司成長時所需的從業員。
我們曾討論過，對有關人才資源實施計劃性製度的公司很多。這些公司 除了在一定期間內把必要人員的數目依職種類別做好表格之外，且須做好公司組織內即將成為晉升對象的表格，以便晉升期一到，就立刻通知升級者。 當然，所有的表格通常依據退休及中途離職等有關資料做成。
除了有詳盡良好的依據資料外，也須有技能紀錄來補充。這是公司以技 能、職務要素為分類，而預選出能勝任、有才能的作業員。例如，當市場調查科長離開職務，有關者即將晉升，在這種情況下，就技能紀錄方麵來調查， 可能由其他部門發掘出和這個新空缺相稱的人選——即具有相符的教育程度者，甚至有經驗的推銷人才。
要從公司內其他職務被拔擢上來，有幾個重要因素被考慮，這當然決定 這個繼任者是否為最適合人選的重要因素。例如，大宗交易廠商的採購科長決定退休時，其職位應由長年在此工作的股長繼任，這乃是眾所周知的常理。 若這個人在各方麵的表現顯示出缺乏當一個好主管的素質，則他在常任的工作上雖是個專家，但擔任科長就顯得能力不足。因為公司並未讓他受訓，所 以是錯誤的，或是讓他受訓了，但本身沒有能力。總之，若如大家所預料地讓他升級，則可能犯下重大的錯誤。
從其他部門提升——例如上麵所提到的，採購科長離職後若由市場販賣 部門的人來擔任——這種舉動須考慮一個要項，即此人升級後，其在販賣部的職位將由誰來代替？若因而壓抑個人的異動與升級，則是一種沒有遠見的 做法，但這種案例卻很多。有能力的人若有晉升的機會，大概不會一直想採在同一職位吧？無論空缺是由公司內或公司外彌補，有時亦會產生“最有力 的候補者”被錯過的情形。若被錯過之人還採在公司內，就得採取適當的安撫措施，但也有忍受不了而離開公司的情形。公司若能善加利用他在其他方麵的才能，給予他別的職務，說不定能讓他發揮長處。在公司中若有此種情 況的老資格作業員，就應給他特別的頭銜，讓他保有晉級麵子。這樣做多多少少會招致發牢騷，但與其在職務晉升之後發生問題，倒不如這樣做來得好。 主管如在事先就訂立培訓計劃，對將來有可能成為主管的人加以訓練，即可避免上述的問題。這種計劃我們將在本章後半部予以討論。
起用公司外的人才若實行從公司組織內擢升的人事製度，對全體員工的士氣有很大的鼓舞 作用，且能確保留住資深的工作者。公司一開始就留意他們，而他們亦了解公司的政策和手續、擁有的資產及種種的缺陷，故能很快地擔任新職。如此 為何還要從外麵找人才來擔任管理主管的職位呢？
新的主管職位空缺，而公司內卻無人有資格擔任此職，這是經常會發生 之事。這可能是因為底層員工沒受這高等教育，或因新職務的變更，須具有新技術及擁有管理技術之人始能擔當。這是在導入新技術係統時經常出現的 現象。
經營者在平常就得找尋遞補空缺最有希望的候補者，在公司內找不到“最 適當的候補者”時，就非把目標朝向外麵不可。各個企業在公司的內外找尋候補者，最後才從這群候補者中選出一位最適當之人。
起用外麵的人，具有把其他企業的新想法和概念帶入公司的優點。因此 可使公司從同業競爭的弊害中脫離出來。對被預估會晉升之內部人員而言，從公司外請人或許不是件好玩的事，但卻因此可讓他們知道晉升並非是機械 式的進行，也不失為一種進步的刺激。若他們知道自己的價值，知道落後就無法在現實世界中得到晉升，為了往上爬、不服輸，他們一定會拚命努力去 工作。
管理者找尋意中人選的方法很多。雖然可從公司裏找出可利用之人，但 也應從別的地方找尋不同的人才，這可利用許多不同的求人方法：gg——事求人gg大部分在地方新聞的“求才欄”中刊出。這一項對 於普通職位的遞補是很好的供給來源，但對於主管級的求人gg而言多少有些不足。像這種人才的徵求，若在地方報紙的經濟版中刊出較容易吸引人， 且較為慎重。
若是以特殊的技術及有專門基礎的人為對象，則業界雜誌及專業報紙比 地方新聞版的供給來源應該要來得好些。無論在哪方麵的出版物都有刊登求人gg，但其中大部分的求人gg都是較普通的。若需專門技術的人，與其 在其他gg媒體刊登，不如使用業界專業報紙，比較容易吸引人才。但使用業界專業報紙有一個缺點，即它們一個月隻發行一次。在求人激增之際，這 是很大的障礙。