但是，有許多經營者及管理者，除了偶爾口頭上表示，或是將一些零零 碎碎的瑣事託付外，不願意將任何事委託於部下。有些管理者即使將自己的權限移讓，但是由於有種種約束及牽絆，致使權力的轉移幾乎到了絲毫沒有 意義的地步。
為什麽會造成那樣的情況？為了理解其中的原因，首先我們必須了解， 管理者在移讓其權限時並未同時放棄其權力。也就是說，管理者本身依然保有其權力，甚至肩負隱藏於權限當中的責任。
身為一個管理者，即使失敗是部下所造成的，本人亦難辭其咎。因此對 於權限移讓予部下，常常會感到不安。隻要有這樣的不安存在，則權力轉移 就無法順利進行。
若是不能消除這種不安的心理，那麽管理者將很難會信任他的部下，並 將職務交託給他。因為信賴程度不夠，使管理者本人有了藉口——認為自己親手處理，必定比他人處理得更好。當然，在某些事務當中，就表現的效果 而言，若由管理者來擔當，比起部下處理或許會略勝一籌。然而，管理者的職務，應是管理以外的事務一概不參與。若是不能夠履行權力轉移，則全公 司或者各部門的事務，將會停頓在惴惴不安的管理者身上。
少部分的管理者之所以會拒絕權力轉移，理由之一，即是缺乏自信心。 他們常常會認為，在工作能力方麵，部下的才能遠勝於自己，若事實果真如此，則自己所處的地位，豈不相當危險。要想救助類似這樣的管理者，除了培養其自信心外，沒有其他的方法。如果不能夠建立他的自信心，有朝一日 將會成為無法勝任其職的人。
此外，有的管理者是不知道用何種方法來進行權力轉移。類似這樣的例 子，我們也有責任來指導他們。在後麵，對於有效的權力轉移之法，有詳細 的敘述。
在少數的管理者當中，我們可以察覺到一種怪異的現象。就是少數的管 理者，已經成為權力下的俘虜，即使是部分的職務或權力移讓給其他的人，他們也會感到很厭煩。這恐怕是背負著其他人員下決定後造成的責任問題而 產生的不安吧！甚至，也有少數的管理者，實際上僅將事後的責任移讓給其他人員，或者把細微的事務，移讓少許的權限，如此就自認已履行權力的轉 移了。像這類的管理者，把實權掌握著，當權限移讓失敗時，往往還搞不清楚問題出在哪裏。
與此相對照的，就是將權限移讓給沒有委託價值、沒有能力的部下。所 以管理者在實行權限移讓時，主要的前提是：部下要受嚴格的訓練，而且必須具備完成責任的能力。如果部下實際上並沒有具備完成所分配之職務的信 心。而管理者卻硬將職務委託給他們，這樣的舉動實屬不當。此外，某些權限並不允許移讓。因為，某些決定的影響可能涉及到部下權限以外的領域， 或者必須由上司來下判斷。
履行權力轉移的原則管理者若能遵守下列概略介紹的 10 項原則，必可確實而成功地將權力轉 移給部下。
（1）使必須要移讓部分權限的人員，在公司的地位上，仍保有原先的安全 感。許多的例子顯示：權限移讓者對於自己的職務常常會感到不安，甚至有少數的管理者懼怕將他的權限移讓給部下。對於這類的困擾，若是使管理者 恢復自信，問題必能迎刃而解。試著去稱讚部下的能力，同時給予適當的頭銜及權限，對於往後的工作效率，或許會有助益。試著予以勸告，鼓勵他投 身於戴爾。卡耐基協會，學習“談話的技巧和人際關係”。再者，即使被要求移讓部分的權力，並不意味著公司對其能力評估低才提出的；相反地，此 舉乃是公司對其才能表示重視，也就意味著，由於部分權限的移讓，乃有多餘的時間和精力接受上司的部分權力的轉移。
（2） 必須讓他理解權力轉移的必要性。管理者本人僅僅做自己能夠做的 事務，卻不能發揮自己本身真正的潛力——對管理者的評估，並不單單指其個人的特殊才能而已，其受到部下何種程度的信賴，也是受到評估的項目之 一。因為受到部下的信賴，所以必須要履行適當的權力轉移。
（3）在公司裏須製造出獎勵技術革新的氣氛，而且技術革新應該以部下為 中心來施行。管理者需激發全體部下這種信念。致力於防範產生不安及不滿，萬一產生，則必須設法將此種感覺消除掉。
（4）管理者必須打從心底來相信權力轉移。從最高的管理部門一直到第一 線上的監督者，全部的管理人員都應該去實踐。無論是哪一階層的管理人員，為了使其部下能夠成長。必須了解到，在做想當然耳之決定的同時，也會犯 下錯誤。但是公司本身為了成功地達成權力的轉移，必須有個覺悟，認為這種失敗所造成的損失，恰好可以轉化成培育人才所付出的代價。站在吸取經 驗的立場來講，成長期的管理者應當下定決心，不畏懼失敗。因為即使失敗，亦可從中吸取經驗，以期有朝一日立足於企業各階級組織的頂點。因失敗所 造成的慘重損失，幾乎可以完全連本帶利地收回。
（5）移讓職務的管理者及接受職務的部下，應該把權限的移讓視為一種提 升自我能力的方法，確實地來履行它。權力的轉移可以說是教育部下諸多方法當中最有效果的一種。應該盡量使部屬明白，移讓的權限以及附隨於權限 後的責任，都能促使他成為有才能的管理者。
（6）管理者所期待的成果，應該讓其部下知曉。所以，準備如何達成期待 的目標，及需要哪些方麵的援助，最好訂下一套詳細的計劃表要求部下去實 踐。
（7）管理者應該相當了解每一位部下的能力，不僅在技術方麵，同時也要 信任其部下，有信心達到被要求的成果。根據調查結果顯示，大多數的管理者雖然能夠達到普通職務上的需求，然而卻無法發揮其部下的潛力。應該好 好地找出其潛力，並加以活用。
（8）業績基準對於部下及上司雙方所採取的行動評估，在達成目標上應該 有點幫助。在以部下為中心的公司，其業績基準裏，沒有上司對部下負責任的意味，反倒有設定其達到目標之責任的含意。線上的管理者，須測量自己 計劃進行的狀況，修改計劃，必要時應該給予充分地實施其他計劃的自由。
當然也應對結果負起完全的責任。
（9）管理者為了達到預期的成果，就必須要下決定，為了下判斷則需要搜 集必要的資料。因此必須把權力轉移給部下，使得部下能夠自由發揮，幫助整個幕僚部門。同時對自己責任範圍內的所有問題，依然有左右的權力。
（10）管理者必須盡全力幫助他的部下，權力轉移絕不是碰碰運氣的方 法。權限移讓的管理者，對於部下是否能夠達到目標，負有明確的責任。他們在援助部下時，扮演著積極的角色。公司的方針、原則及規定或某些相關 問題，都應該努力地讓部下知曉。若情況允許，則更應該重視彼此間的討論及實際上的援助。優秀的管理者，隻要對事實有所助益，也不要幹涉其部下 知道事實。再者，即使了解問題的發生，但把這個解決問題的方法讓給部下去處理，也是蠻好的。
為什麽會造成那樣的情況？為了理解其中的原因，首先我們必須了解， 管理者在移讓其權限時並未同時放棄其權力。也就是說，管理者本身依然保有其權力，甚至肩負隱藏於權限當中的責任。
身為一個管理者，即使失敗是部下所造成的，本人亦難辭其咎。因此對 於權限移讓予部下，常常會感到不安。隻要有這樣的不安存在，則權力轉移 就無法順利進行。
若是不能消除這種不安的心理，那麽管理者將很難會信任他的部下，並 將職務交託給他。因為信賴程度不夠，使管理者本人有了藉口——認為自己親手處理，必定比他人處理得更好。當然，在某些事務當中，就表現的效果 而言，若由管理者來擔當，比起部下處理或許會略勝一籌。然而，管理者的職務，應是管理以外的事務一概不參與。若是不能夠履行權力轉移，則全公 司或者各部門的事務，將會停頓在惴惴不安的管理者身上。
少部分的管理者之所以會拒絕權力轉移，理由之一，即是缺乏自信心。 他們常常會認為，在工作能力方麵，部下的才能遠勝於自己，若事實果真如此，則自己所處的地位，豈不相當危險。要想救助類似這樣的管理者，除了培養其自信心外，沒有其他的方法。如果不能夠建立他的自信心，有朝一日 將會成為無法勝任其職的人。
此外，有的管理者是不知道用何種方法來進行權力轉移。類似這樣的例 子，我們也有責任來指導他們。在後麵，對於有效的權力轉移之法，有詳細 的敘述。
在少數的管理者當中，我們可以察覺到一種怪異的現象。就是少數的管 理者，已經成為權力下的俘虜，即使是部分的職務或權力移讓給其他的人，他們也會感到很厭煩。這恐怕是背負著其他人員下決定後造成的責任問題而 產生的不安吧！甚至，也有少數的管理者，實際上僅將事後的責任移讓給其他人員，或者把細微的事務，移讓少許的權限，如此就自認已履行權力的轉 移了。像這類的管理者，把實權掌握著，當權限移讓失敗時，往往還搞不清楚問題出在哪裏。
與此相對照的，就是將權限移讓給沒有委託價值、沒有能力的部下。所 以管理者在實行權限移讓時，主要的前提是：部下要受嚴格的訓練，而且必須具備完成責任的能力。如果部下實際上並沒有具備完成所分配之職務的信 心。而管理者卻硬將職務委託給他們，這樣的舉動實屬不當。此外，某些權限並不允許移讓。因為，某些決定的影響可能涉及到部下權限以外的領域， 或者必須由上司來下判斷。
履行權力轉移的原則管理者若能遵守下列概略介紹的 10 項原則，必可確實而成功地將權力轉 移給部下。
（1）使必須要移讓部分權限的人員，在公司的地位上，仍保有原先的安全 感。許多的例子顯示：權限移讓者對於自己的職務常常會感到不安，甚至有少數的管理者懼怕將他的權限移讓給部下。對於這類的困擾，若是使管理者 恢復自信，問題必能迎刃而解。試著去稱讚部下的能力，同時給予適當的頭銜及權限，對於往後的工作效率，或許會有助益。試著予以勸告，鼓勵他投 身於戴爾。卡耐基協會，學習“談話的技巧和人際關係”。再者，即使被要求移讓部分的權力，並不意味著公司對其能力評估低才提出的；相反地，此 舉乃是公司對其才能表示重視，也就意味著，由於部分權限的移讓，乃有多餘的時間和精力接受上司的部分權力的轉移。
（2） 必須讓他理解權力轉移的必要性。管理者本人僅僅做自己能夠做的 事務，卻不能發揮自己本身真正的潛力——對管理者的評估，並不單單指其個人的特殊才能而已，其受到部下何種程度的信賴，也是受到評估的項目之 一。因為受到部下的信賴，所以必須要履行適當的權力轉移。
（3）在公司裏須製造出獎勵技術革新的氣氛，而且技術革新應該以部下為 中心來施行。管理者需激發全體部下這種信念。致力於防範產生不安及不滿，萬一產生，則必須設法將此種感覺消除掉。
（4）管理者必須打從心底來相信權力轉移。從最高的管理部門一直到第一 線上的監督者，全部的管理人員都應該去實踐。無論是哪一階層的管理人員，為了使其部下能夠成長。必須了解到，在做想當然耳之決定的同時，也會犯 下錯誤。但是公司本身為了成功地達成權力的轉移，必須有個覺悟，認為這種失敗所造成的損失，恰好可以轉化成培育人才所付出的代價。站在吸取經 驗的立場來講，成長期的管理者應當下定決心，不畏懼失敗。因為即使失敗，亦可從中吸取經驗，以期有朝一日立足於企業各階級組織的頂點。因失敗所 造成的慘重損失，幾乎可以完全連本帶利地收回。
（5）移讓職務的管理者及接受職務的部下，應該把權限的移讓視為一種提 升自我能力的方法，確實地來履行它。權力的轉移可以說是教育部下諸多方法當中最有效果的一種。應該盡量使部屬明白，移讓的權限以及附隨於權限 後的責任，都能促使他成為有才能的管理者。
（6）管理者所期待的成果，應該讓其部下知曉。所以，準備如何達成期待 的目標，及需要哪些方麵的援助，最好訂下一套詳細的計劃表要求部下去實 踐。
（7）管理者應該相當了解每一位部下的能力，不僅在技術方麵，同時也要 信任其部下，有信心達到被要求的成果。根據調查結果顯示，大多數的管理者雖然能夠達到普通職務上的需求，然而卻無法發揮其部下的潛力。應該好 好地找出其潛力，並加以活用。
（8）業績基準對於部下及上司雙方所採取的行動評估，在達成目標上應該 有點幫助。在以部下為中心的公司，其業績基準裏，沒有上司對部下負責任的意味，反倒有設定其達到目標之責任的含意。線上的管理者，須測量自己 計劃進行的狀況，修改計劃，必要時應該給予充分地實施其他計劃的自由。
當然也應對結果負起完全的責任。
（9）管理者為了達到預期的成果，就必須要下決定，為了下判斷則需要搜 集必要的資料。因此必須把權力轉移給部下，使得部下能夠自由發揮，幫助整個幕僚部門。同時對自己責任範圍內的所有問題，依然有左右的權力。
（10）管理者必須盡全力幫助他的部下，權力轉移絕不是碰碰運氣的方 法。權限移讓的管理者，對於部下是否能夠達到目標，負有明確的責任。他們在援助部下時，扮演著積極的角色。公司的方針、原則及規定或某些相關 問題，都應該努力地讓部下知曉。若情況允許，則更應該重視彼此間的討論及實際上的援助。優秀的管理者，隻要對事實有所助益，也不要幹涉其部下 知道事實。再者，即使了解問題的發生，但把這個解決問題的方法讓給部下去處理，也是蠻好的。