管理權限的單一性為了使組織有效地機能化，有關何人介入各活動領域的權限內，以及使 其不要混淆，都是重要的。管理與監督必須由一個人來做。若由兩個人以上來負責直接管理及監督的職務，恐怕會使步調無法一致。一位管理者向部下下達某命令，而另一位管理者卻下達反對的命令。一位管理者圍繞著某政策 而做某種解釋，但另一位管理者卻做完全相反的解釋。因此，權限應該單一性，為了使各個部下所歸屬的上司隻有一個人，就必須區別從誰接受報告與 要向誰報告。
但是，在非常密切的合作關係中，也有兩個人當作一個人來行動、思考 的管理方式，這未必會破壞管理的單一性。在公司中即使顯著地表現出這種心腹關係兩者若能清楚地明了應達成的目標，且以有關係的部下之處理方式 而實施統一的政策，如此就會成功。
管理者的責任範圍一個管理者能有效地管理幾個部下呢？責任範圍過大或過小都有減弱管 理構造之虞。為了使組織的能力達到最高度發揮，在考慮這個問題上必須思考組織構造。管理者在做決定之前，有必要回答以下的問題：（1）管理者對監督的工作要花費多少時間？因為大多數的管理者除了監 督部下工作之外，還有各種技術上或管理上的工作要做，因此有必要了解實際上與部下一起工作的時間用了多少。管理部下的工作是主要時，管理者可 以擴大管理責任的範圍。若是對其他的工作要花費許多時間因而無法充分地注意到許多部下時，就必須縮小管理責任的範圍。
（2）管理者所處理的問題是如何複雜？問題帶有高度技術方麵的性質 時，或是與上級管理者有關之問題時，最好減少報告者的數目。應區別經營管理與作業監督。經營者經常在多樣的領域中做影響組織之意誌決定，而監 督者隻關心自己部門的事，且隻遵從所決定的方針。作業監督者比經營者，更能夠增加直接管理的部下之數目。
（3）管理的問題與活動是反覆的或特別的？主要是處理反覆性的狀況之 管理者，比起處理各式各樣的變化活動之管理者，能夠擁有更多的部下。
（4）部下要有什麽程度的訓練？要具備怎樣的能力？擁有能幹部下之管 理者，比起必須耗費許多時間在部下的教育與監督上之管理者，能管理更多 的部下。
（5）部下要散置於多大的範圍中？被管理之部下若散置在非常廣泛的範 圍中，就無法有效地保持個人的接觸。結果，意思見溝通難以達成，且動機之形成也就變困難了。像這種情形，最好在靠近部下的地方設置上司。但是， 若與部下太過接近，反而無法發揮領導力。
（6）能得到怎樣的職員援助呢？除了上司之外，部下也可以求助於技術 員。在擁有積極性的支援組織之情形下，管理者對於職員所處理的課題必須能掌握到與部下直接接觸雖少，卻又能夠了解到許多的部下。
近年來，權限的範圍有擴大的趨勢。或認為 6-8 人是最適當的，但由於 溝通或情報搜集的進步，以及各種作業的機械化，管理者很容易地就可擴大權限的範圍。一旦能擴大權限的範圍，就可減少組織的層數；而隨著不完全 及歪曲之情報的流通機會被減低，使得公司內的溝通也變容易了。如果增加通行情報之層麵，就容易產生誤解或錯誤。
另外，權限的擴大對管理者而言形成更大的挑戰。由於權限的擴大，管 理者不僅能做更重要的意誌決定，而且“目標管理”與參加的管理這種新的經營哲學便成為身邊的東西。
此外，權限的擴大提供部下負更重大責任之機會，也給予部下為成長所須具備之良好的公司內部教育及經驗。
部門化以組織構造來區分公司活動的方法有好幾種。最常用的方法是把公司的 活動分成部或科。一旦形成極大的組織，就能根據製品線、提供之服務、負責地區等等適當的分類法來形成構造。但大部分的公司把部當作基本團體。 部是由好幾個“職位”或“職務”所形成，為共同的目標而運作。
決定部門化的方法時，必須考慮以下的要素：（1）所期待的主要成果為何？主要成果領域是當成個人及組織單位應集 中努力的決定性領域。例如，存庫管理部的主要成果領域，是保持適合販賣需要之適當庫存量。有關這個職務，必須全部由存庫管理部來調整。
（2）在主要成果領域中沒有直接關係的輔助機能應該置於何處？最有效 果之輔助機能的配置要考慮最能活用該活動之部門。例如，實行工程之公司的抄寫事務課，與其置於“事務服務”部門中，還不如置於抄寫事務很多的 工程部來得有效率。
（3）企圖分業化嗎？公司重要的領域中，同樣範圍之專家有數個，在這種 情形下，或許為那些專家設立專門的部門會比較便利。例如，在好幾個機能部門中，公司所雇用的幾個統計專家散置在各部，在這種情形下，為了能更 好地管理那些人，最好能設立統計部。
（4）部門編成有助於調整嗎？如果相互異質的機能有必要做一連串的調 整，將其置於一個管理者之控製下也沒關係。這種作法在基本成果領域密切連接的情形中特別有效果。例如，飯店的櫃檯與會計科屬於同一個管理者的 管理下。此外，在工廠中，發送與進貨（這二個機能有關係，但正相反）常常是由同一個主管來管理。
（5）能做成使管理很容易之部門編成嗎？使管理變容易之組織法有好幾 種。各活動負責獨自檢查各個其他的活動，這樣的組織化也是方法之一。例如品質管理與製造分開。在這種情形下，品質管理科如果和製造科屬於同樣 的上司，就可使製造之檢查順利地進行，此外在內部監察某部的例子中，不能和形成作監察對象之部門屬於同一個組織。
部門編成時，要使某部與其他部門之間的職務關係及區別明確化，如果 能清楚哪個部有實行哪個課業之責任，就可容易地評估課業實行至何種程度、決定何處必須修正乃至調整等等。
有一部分的公司非常慎重地處理各部門間的競爭。目的不隻在於促進各 部的業績擴充，更可使上級管理員比較類似部門的結果。容易與經費或方法上之成果做一比較，因此普遍實行於實施推銷地區所編成之販賣部門中。
（6）部門的管理者能否對全體部下充分地注意？如果不能，則最好把部門 分成好幾個單位。如此決定時，不可忘記部下控製的原則與管理範圍的問題。
此外，職員助手之利用可提高管理者的能力，也能使對部下的考慮較周到。
（7）由於部門化，會犧牲什麽呢？隨著部門的增加，適合它的人才就成為 必要的了。不僅給每一個管理者其所需之秘書或職員。為了使部門有效率地運作，辦公室及電話等是必要的。部門為了負責該機能，時常需要專家，則 人事費及出差費就增加了。部門若減少，則經費也大幅度削減。
（8）公司對負責部門所分配的機能，是否有足夠的經營、技術人才？這些 人才若沒有齊備，就無法如願成立部門。若實行無中生有之人員配置，就會產生否定部門編成計劃全體的問題。當然，新的公司也必須實施這種方式， 但若能避免就可不必創設新的部門，最好是給已經有的部門增加新的工作。
但是，在非常密切的合作關係中，也有兩個人當作一個人來行動、思考 的管理方式，這未必會破壞管理的單一性。在公司中即使顯著地表現出這種心腹關係兩者若能清楚地明了應達成的目標，且以有關係的部下之處理方式 而實施統一的政策，如此就會成功。
管理者的責任範圍一個管理者能有效地管理幾個部下呢？責任範圍過大或過小都有減弱管 理構造之虞。為了使組織的能力達到最高度發揮，在考慮這個問題上必須思考組織構造。管理者在做決定之前，有必要回答以下的問題：（1）管理者對監督的工作要花費多少時間？因為大多數的管理者除了監 督部下工作之外，還有各種技術上或管理上的工作要做，因此有必要了解實際上與部下一起工作的時間用了多少。管理部下的工作是主要時，管理者可 以擴大管理責任的範圍。若是對其他的工作要花費許多時間因而無法充分地注意到許多部下時，就必須縮小管理責任的範圍。
（2）管理者所處理的問題是如何複雜？問題帶有高度技術方麵的性質 時，或是與上級管理者有關之問題時，最好減少報告者的數目。應區別經營管理與作業監督。經營者經常在多樣的領域中做影響組織之意誌決定，而監 督者隻關心自己部門的事，且隻遵從所決定的方針。作業監督者比經營者，更能夠增加直接管理的部下之數目。
（3）管理的問題與活動是反覆的或特別的？主要是處理反覆性的狀況之 管理者，比起處理各式各樣的變化活動之管理者，能夠擁有更多的部下。
（4）部下要有什麽程度的訓練？要具備怎樣的能力？擁有能幹部下之管 理者，比起必須耗費許多時間在部下的教育與監督上之管理者，能管理更多 的部下。
（5）部下要散置於多大的範圍中？被管理之部下若散置在非常廣泛的範 圍中，就無法有效地保持個人的接觸。結果，意思見溝通難以達成，且動機之形成也就變困難了。像這種情形，最好在靠近部下的地方設置上司。但是， 若與部下太過接近，反而無法發揮領導力。
（6）能得到怎樣的職員援助呢？除了上司之外，部下也可以求助於技術 員。在擁有積極性的支援組織之情形下，管理者對於職員所處理的課題必須能掌握到與部下直接接觸雖少，卻又能夠了解到許多的部下。
近年來，權限的範圍有擴大的趨勢。或認為 6-8 人是最適當的，但由於 溝通或情報搜集的進步，以及各種作業的機械化，管理者很容易地就可擴大權限的範圍。一旦能擴大權限的範圍，就可減少組織的層數；而隨著不完全 及歪曲之情報的流通機會被減低，使得公司內的溝通也變容易了。如果增加通行情報之層麵，就容易產生誤解或錯誤。
另外，權限的擴大對管理者而言形成更大的挑戰。由於權限的擴大，管 理者不僅能做更重要的意誌決定，而且“目標管理”與參加的管理這種新的經營哲學便成為身邊的東西。
此外，權限的擴大提供部下負更重大責任之機會，也給予部下為成長所須具備之良好的公司內部教育及經驗。
部門化以組織構造來區分公司活動的方法有好幾種。最常用的方法是把公司的 活動分成部或科。一旦形成極大的組織，就能根據製品線、提供之服務、負責地區等等適當的分類法來形成構造。但大部分的公司把部當作基本團體。 部是由好幾個“職位”或“職務”所形成，為共同的目標而運作。
決定部門化的方法時，必須考慮以下的要素：（1）所期待的主要成果為何？主要成果領域是當成個人及組織單位應集 中努力的決定性領域。例如，存庫管理部的主要成果領域，是保持適合販賣需要之適當庫存量。有關這個職務，必須全部由存庫管理部來調整。
（2）在主要成果領域中沒有直接關係的輔助機能應該置於何處？最有效 果之輔助機能的配置要考慮最能活用該活動之部門。例如，實行工程之公司的抄寫事務課，與其置於“事務服務”部門中，還不如置於抄寫事務很多的 工程部來得有效率。
（3）企圖分業化嗎？公司重要的領域中，同樣範圍之專家有數個，在這種 情形下，或許為那些專家設立專門的部門會比較便利。例如，在好幾個機能部門中，公司所雇用的幾個統計專家散置在各部，在這種情形下，為了能更 好地管理那些人，最好能設立統計部。
（4）部門編成有助於調整嗎？如果相互異質的機能有必要做一連串的調 整，將其置於一個管理者之控製下也沒關係。這種作法在基本成果領域密切連接的情形中特別有效果。例如，飯店的櫃檯與會計科屬於同一個管理者的 管理下。此外，在工廠中，發送與進貨（這二個機能有關係，但正相反）常常是由同一個主管來管理。
（5）能做成使管理很容易之部門編成嗎？使管理變容易之組織法有好幾 種。各活動負責獨自檢查各個其他的活動，這樣的組織化也是方法之一。例如品質管理與製造分開。在這種情形下，品質管理科如果和製造科屬於同樣 的上司，就可使製造之檢查順利地進行，此外在內部監察某部的例子中，不能和形成作監察對象之部門屬於同一個組織。
部門編成時，要使某部與其他部門之間的職務關係及區別明確化，如果 能清楚哪個部有實行哪個課業之責任，就可容易地評估課業實行至何種程度、決定何處必須修正乃至調整等等。
有一部分的公司非常慎重地處理各部門間的競爭。目的不隻在於促進各 部的業績擴充，更可使上級管理員比較類似部門的結果。容易與經費或方法上之成果做一比較，因此普遍實行於實施推銷地區所編成之販賣部門中。
（6）部門的管理者能否對全體部下充分地注意？如果不能，則最好把部門 分成好幾個單位。如此決定時，不可忘記部下控製的原則與管理範圍的問題。
此外，職員助手之利用可提高管理者的能力，也能使對部下的考慮較周到。
（7）由於部門化，會犧牲什麽呢？隨著部門的增加，適合它的人才就成為 必要的了。不僅給每一個管理者其所需之秘書或職員。為了使部門有效率地運作，辦公室及電話等是必要的。部門為了負責該機能，時常需要專家，則 人事費及出差費就增加了。部門若減少，則經費也大幅度削減。
（8）公司對負責部門所分配的機能，是否有足夠的經營、技術人才？這些 人才若沒有齊備，就無法如願成立部門。若實行無中生有之人員配置，就會產生否定部門編成計劃全體的問題。當然，新的公司也必須實施這種方式， 但若能避免就可不必創設新的部門，最好是給已經有的部門增加新的工作。