必須注意追隨必要的技術或才能之變化。因為“經理科員有 30 人,則經 理科員時常都需要 30 人”的想法現在已經落伍了。若是引進電腦,就降低經理科員的必要性而提高電腦技術的必要性。除此之外,技術的變化也影響到 必要人才的類型。人的資源計劃之製訂者必須考慮所有像這樣的事。


    這範圍的另一個要素是,由工作的種類使能利用的勞動力之供給改變。 由於職別種類而使勞動力不足,若沒有找到能代替那樣的勞動力之人,則人的資源之計劃化也無法順利進行。經常雇用許多能速記的秘書之某公司,一 旦知道速記打字員不足,就把速記打字員換成非為必要的新語言處理係統。


    在人的資源之計劃化中,也必須考慮到雇用有各種能力的人以及政府等等的 壓力。此外,經濟不景氣時,一時退休的順序決定或高齡者之配置轉換,也必須包含在人的資源之計劃中。關於這些計劃之實施方法,將在後麵討論。


    做日程明確的時間表在計劃的完成上,負責實施計劃者應該做日程明確的時間表,以便組織 能實行連續作業。


    一設定期限,就使計劃具有緊迫感。若沒有設限或沒有必須完成的明確 日期,就容易拖拖拉拉,而且使人覺得工作很糙率。


    計劃的時間分配,始終將計劃適當地區分為好幾個步驟。各步驟包含各 個計劃之特定部分,必須依照優先順序而實行,前一個階段完成之後才開始下一個步驟。如果計劃的各階段及順序決定了,也要設定每個階段開始與結 束之時間。


    在這種情況下,實行參與實施計劃者的計劃化就可以了。負責實施計劃 者也應關心他們必須遵守的期限決定。工作者如果做時間表,遵守期限的可 能性就較大了。


    把計劃分成數部分,再於各小部分設立期限。這種情形之優點使管理變 得很容易了。經營者一旦知道某階段延遲,就可調整時間而不至於到最後才發現實際比預定者全麵性地延遲。此外每個階段結束時實施評估,加上必要 的變更,因而得到開始下一個階段之機會,這也是優點之一。當然,結束一個階段時,會給該負責人一種看到工作圓滿完成時的特別滿足感。


    另一個優點是,為了攀爬一個個階段而使目標達成成為很容易的事。因 為計劃“區分成小部分”,因此一個個階段容易理解,而且比起完全理解計劃全體更加有愉快的感覺。工作若依循計劃而按部就班去做,是非常快樂的。


    讓計劃本身具有彈性不知未來是很普遍之事,因此優秀企劃者要讓計劃本身具有彈性,亦即 訂立隻要稍加調整就能適應變化狀況之計劃。


    施行這個有效的方法,以便訂一種稱為“變動”計劃之計劃。這種“變 動計劃”不僅當作固定的計劃來處理,而且在各階段終了時再予檢討與修正。


    例如,在五年計劃中,不嚴格限定五年(例如從 1976 年至 1980 年),而是 加上每年變更,例如 1976 年度結束時,再追加上 1981年度的計劃。在附加 新的年度計劃之前,因為是配合最近的狀況變化來修正到那年度之前的各年 度計劃,因此這種變動計劃本身成為經常有彈性之最新的計劃。


    關於被認為比較不安定之狀況,管理者為了立刻應付目前的狀況而能自 由地斟酌處理,應使計劃(還不如說是指標)有幅度。像這樣自由斟酌處理的幅度若予以擴展,管理者就能在一定的範圍內應付狀況之緊急變化。例如, 對新產品之銷售,每一個地區都必須要有市場計劃。但這種情形,從第二個月開始,市場支配者就注意到一般消費者對新產品之接受狀況及競爭產品的 出現。然後為了戰勝競爭,在還未販賣的地區提早販賣,這種調整是必要的。


    在計劃化中,許多情形首先要有實施計劃所必需的資金。這個資金通常 是使用於那計劃的實行後就不能用於其他的目的。負責該計劃的管理者經常以保留的態度來麵對,未到必要時期則不動用該資金。從三年前就計劃建設 新工廠的公司,終於把計劃付諸實施。但從開始計劃化到現在,事情有了轉變,必須調整或中止計劃的情形也有。經營者在決定一定的關鍵點而以進行 連續的階段來實施計劃之前,應再檢討所依賴之計劃。一旦已超過一定的關鍵點,變更就困難了。而即使已不能期待提高成果,也必須把計劃實施至最 後階段。依據情況,若事情改變而無法達到所期待的目的,則與其徹底實施最初的計劃,不如放棄已分配好的時間與資金。 使計劃有彈性的另一種方法是代替計劃的立案。假設在 a 市計劃建設工廠,但不知是否能被承認,該公司為安全起見而製訂代替原計劃的於 b 市建 廠之計劃,且確定可在該處立廠。a 市如果不同意地目變更,公司就實施代替計劃,而在 b 市建設能及時完成則是可確定的。


    關於這之後的“通常”的經營計劃,有的公司以其他最高銷售額為基礎 來設定代替計劃。以最高銷售額比預定金額或多或少的情形來實施代替計劃。這可有彈性地選擇以最初的預估或是反映變化之狀況來經營,把經營當 成是有活力的東西。


    一旦計劃被採用,就要評估是否確實被執行,也必須確認公司的目標是 否逐漸被達成。由於採取定期的評估及必要的修正措施,計劃成為更有活力、更有意義,且更具有效的控製力,以完成更健全的組織。


    說明並實施計劃計劃實施的結果,為其所使用的方法,以及管理者向計劃實施者表示計 劃時的態度所影響。


    管理者向部下說明計劃的方法,有如下六種:(1)管理者做意誌決定而傳達給部下。這種獨善的方法,不是僅傳達給有 關的部下們參與的必要知識,而是把什麽都當成前提。否則部下會有意或無意地對計劃的實施不予協助。


    (2)管理者做意誌決定再把它“推銷”給部下。以說服部下,使他們承認 及實施計劃,來代以自己的地位所具有的權限與權力而強迫他們接受意誌決定。管理者若是優秀的推銷員,就能突破這第一個抵抗。雖然如此,部下們 還會有被操縱的感覺,而隻是半信半疑的遵從意誌決定。


    (3)管理者把自己的意見傳達給部下,且接受他們的質問及提案而改變自 己最初的計劃。這種類型的管理者經常對部下“灌輸”疑問或提案而使部下覺得他們的意見被採納。像這樣的管理者口才很厲害。部下們不久即察覺到 而感到生氣。一旦如此,計劃的實施也不能如願進行了。


    (4)管理者說出計劃的背景及自己的試辦方案而徵詢提案。這是一種全員 參與的經營,能得到某種程度的好結果。不過,前提必須是管理者活用團體所提出的意見與衷心期盼的結果。在這種情形下,因為管理者自己提出試辦 方案,結果封閉了部下提出和他完全不同的意見。部下們或許會認為,既然管理者的意誌已定,那麽隻能同意或要求一些變更罷了。


    (5)向部下提出問題而與他們一起做計劃。在這種情形下,有關技術性的 問題委託技術專家,但計劃化則由關係者全部參與。這樣的計劃化效果最佳,因為實施計劃者參與了計劃化。他們不僅能利用所擁有的知識或意見,且因 一開始就參與計劃的立案而對計劃有熱誠,並為了使計劃成功而盡力。這是在全員參與的經營背後之基本概念,每一關係者理解各個應到達的目標,為 目標達成之活動而認定大幅度的自由之“根據目標之經營”成長哲學(此將於下麵的章節中再稍作討論)。在實行全員參與之經營時,參加者要接受充 分的教育,具有做必須之意誌決定的能力,以及產生“讓他們了解自己的參與不隻受歡迎,而且也是經營管理與計劃化的過程中不可欠缺的一部分”的 氣氛。若沒有具備這些前提,則關係者不僅不能了解計劃化過程中所負的職責,且計劃化也不會成功。創造活用計劃之基礎是經營者的責任。

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