關於無形的要素，很多情形都像費用關係的要素那麽重要，或者比它更 重要，因此分析必須慎重。一部分無形的要素因能夠轉變為未來的費用，所 以容易比較。
例如，由於某決定而使作業員的情緒低落時，該決定根據預測，具體地 表示引起作業員離職之原因，而能夠使結果在某程度上數量化。這決定可假設成決定雇用外麵的人，或是從內部提拔某人。雖然經營者因某人在最近將 達退休年齡而不提拔他，但是處於低職位的人會因此沒幹勁或辭職。經營者如果注意到使用前述的方法，仔細地計算出施行遞補時所花的費用，這數字 可以當成測量尺度之一，而對下達意誌決定有效果。
近年來，經營者開發了各式各樣在做意誌決定時的補助手段。其中大部 分是以數量化為主體，很多是把有關高度數字性的技術知識當成必要的。
這種分析有改良的餘地，而且經營者有必要對使用的各種分析方法加以 注意。但是，使用這些技術也會成為堆積之數學性的訓練以及學得數學性的技術。經營者絕不要忘了，數量性的意誌決定技術不是萬靈藥。數量性的意 誌決定技術隻有助於量的問題之評估，而無法負起做優良判斷之責任。數學性的分析結果要請專家來判斷，如能作為下達最佳意誌決定時所可利用的道 具之一，即非常合適。
電腦，下達意誌的幫手電腦進入企業之後，因能提供企業經營者解決情報或問題之方案的資料 處理而被信賴。資料處理幫助許多做意誌決定的經營者，如果確實能夠處理問題的所有方麵，其所提供的意誌決定就可代替經營者了。
但是，大部分的問題因為無法預先處理，所以電腦成為經營者下達意誌 決定的幫手，期望能從中得到充分的情報，電腦就因此成為整理情報最理想的道具了。由於電腦的利用，資料可迅速到達手邊，因此，經營者比以前能 更早做意誌決定。另外，定量分析當成必要的狀況之解析也比以前更能完全實施了。電腦能用數學模式之模擬實驗檢定好幾個行動，所以可以具體顯示 好幾個試辦方案所預測的結果。又因能找出遺忘的資料，所以如果想在做意誌決定前知道得詳細一點就可使用之。
後來隨著性能的逐漸提升，電腦也小型化了，使得小企業也能用此種裝 置，以增加做意誌決定的資料處理。
陪審員技術集團意誌決定實施於許多公司中，有以委員會形式來實施的，也有以專 門的作業組來施行的，更有以關係管理者所開的非正式討論會的形式來實施 的。
集團意誌決定的關鍵在於全員一致，亦即關於適當的意誌決定，期望能 得到有關當事者全員的同意。如果負責決定實施的全員都同意，那種使它成功的氣氛應會強烈地刺激全員。
把集團意誌決定更加定形化的是陪審員技術。把能產生好幾個試辦方案 的智囊團當做基礎，那就是試辦方案的選擇決定的取決。
這種技術基本上是根據連續施行比較、分析、評估、判斷而處理許多的（還有極少的）意見，從而得到對問題解決的同意的方法。陪審團是由與問 題有關的專家及管理者所組成。
被提出的意見，可由表示五階段而做的得分表來形成表格。然後團體的 領導者對各意見提出平均分數，再把點數特別高的意見送到更上階層的陪審 團。
在上階層的陪審團中，也同樣用意見的表格。做二次分析後，組合好的 意見。去掉得分低的意見，而將似乎可用的意見送至含有上級管理者之最後的陪審團。這個團體審查被捨棄的意見，以及從最下層的陪審團到最後的陪 審團對各意見所附的理由書。在一部分的公司中，對陪審團決定之所需時間加以限製。如此做是為了避免在短時間的討論中下結論，以及圍繞著理由表 中所記載的問題而做不必要的討論。一旦最後的陪審團無法下結論時，就駁回給下層的陪審團重新再檢討。如果最後的陪審團對決定同意時，就把決定 傳達給負責實施者。
大規模的組織比小規模的組織更為適合這種方法。這是因為要把集體意 誌決定定型化必須有表格及理由書，才可能更客觀地予以選擇。不僅含有從創造性的活動步驟的智囊團走向開始論理活動的過程，也能期待那方麵的效 果。
若從負麵來說，這種技術因為花時間故而須花錢。若從活用職員的專門 知識或確定能找出好幾個必要的陪審團這點來說，則這種技術僅適合大規模的組織。 然而各人對這種技術的想法不同，也有能應用於小團體的。特別是幾個人實施試辦方案的表格，且把那理由書當成後盾來使用時，尤其有效。
意誌決定過程人之因素意誌決定由專家集團抑或一個人來做，在這個問題中，必須考慮做意誌 決定過程的人之因素，在集團的狀態下，人性的要素不太表現出來，因為形成集團的人們之間所顯現差異由於集團本身而被中和了。雖然如此，但形成 集團的每一個人都是由自己本身的想法而導出自己的意見。
由一個人來做意誌決定，在這種情形下，個人主觀的要素最明顯地表現 出來。人類擁有把在各個必需的工作與生活中之個人目標視為一體的特性。
關於這個目標與狀況的概括認識，會左右那人做意誌決定。
管理者為了擔任一位意誌決定者，必須真正客觀地來觀察一切，要認識 自己的偏見、新生訓練、個人的目標等等，而最重要的是，為公司做意誌決定時，必須不讓那些左右你。不管在怎樣的狀況下，不能使管理者的目標與 公司的目標一致。
最近，以紐約市為根據地的某製造業者，被迫做有關從混亂骯髒的曼哈 頓地區遷移工廠的決定。兩個新工業地帶（一個是紐加利，另一個是隆庫愛蘭德），在試辦方案中被提出當作遷移地點。在紐加利有許多優點，但社長 選擇了隆庫愛蘭德，因為對他來說那地方來往較便利。把這種極其個人性的選擇，當成經營上的意誌決定就十分不好。他的選擇太過於反映自己的個人 欲望。
一部分的管理者，特別是處於階級組織中間位置的管理者，在自己的腦 中完全隻有自己部門的目標，而忽視全公司的狀況。像這樣的管理者所做的意誌決定，因為視野狹隘，因此與公司之目的不能吻合。即使他成為上級主 管，也會繼續這樣的狀態，因為與從前做專門性工作時一樣視野狹隘，而把它顯現在作判斷與決定上。
另一方麵，許多人做意誌決定時不免擔憂。一旦以前遭過批評，有斷然 被拒的挫折時，就會在職務執行上有障礙了。不做意誌決定才是最好的意誌決定，這種情形也有，但在許多的情形中，必須排除這樣的心理障礙。意誌 決定原則上應由部門或組織的管理者來做。有能力的管理者雖然不認為自己會常常做正確的決定，但他知道，與其不做必要的意誌決定，因而什麽都沒 做，倒不如即使有錯誤也要做。以好的意誌決定而能補償壞的意誌決定，盡管意誌決定不夠完善也沒關係。若能使用適當的工具，且客觀地評估試辦方 案，則做錯誤決定的可能性就變小了。
例如，由於某決定而使作業員的情緒低落時，該決定根據預測，具體地 表示引起作業員離職之原因，而能夠使結果在某程度上數量化。這決定可假設成決定雇用外麵的人，或是從內部提拔某人。雖然經營者因某人在最近將 達退休年齡而不提拔他，但是處於低職位的人會因此沒幹勁或辭職。經營者如果注意到使用前述的方法，仔細地計算出施行遞補時所花的費用，這數字 可以當成測量尺度之一，而對下達意誌決定有效果。
近年來，經營者開發了各式各樣在做意誌決定時的補助手段。其中大部 分是以數量化為主體，很多是把有關高度數字性的技術知識當成必要的。
這種分析有改良的餘地，而且經營者有必要對使用的各種分析方法加以 注意。但是，使用這些技術也會成為堆積之數學性的訓練以及學得數學性的技術。經營者絕不要忘了，數量性的意誌決定技術不是萬靈藥。數量性的意 誌決定技術隻有助於量的問題之評估，而無法負起做優良判斷之責任。數學性的分析結果要請專家來判斷，如能作為下達最佳意誌決定時所可利用的道 具之一，即非常合適。
電腦，下達意誌的幫手電腦進入企業之後，因能提供企業經營者解決情報或問題之方案的資料 處理而被信賴。資料處理幫助許多做意誌決定的經營者，如果確實能夠處理問題的所有方麵，其所提供的意誌決定就可代替經營者了。
但是，大部分的問題因為無法預先處理，所以電腦成為經營者下達意誌 決定的幫手，期望能從中得到充分的情報，電腦就因此成為整理情報最理想的道具了。由於電腦的利用，資料可迅速到達手邊，因此，經營者比以前能 更早做意誌決定。另外，定量分析當成必要的狀況之解析也比以前更能完全實施了。電腦能用數學模式之模擬實驗檢定好幾個行動，所以可以具體顯示 好幾個試辦方案所預測的結果。又因能找出遺忘的資料，所以如果想在做意誌決定前知道得詳細一點就可使用之。
後來隨著性能的逐漸提升，電腦也小型化了，使得小企業也能用此種裝 置，以增加做意誌決定的資料處理。
陪審員技術集團意誌決定實施於許多公司中，有以委員會形式來實施的，也有以專 門的作業組來施行的，更有以關係管理者所開的非正式討論會的形式來實施 的。
集團意誌決定的關鍵在於全員一致，亦即關於適當的意誌決定，期望能 得到有關當事者全員的同意。如果負責決定實施的全員都同意，那種使它成功的氣氛應會強烈地刺激全員。
把集團意誌決定更加定形化的是陪審員技術。把能產生好幾個試辦方案 的智囊團當做基礎，那就是試辦方案的選擇決定的取決。
這種技術基本上是根據連續施行比較、分析、評估、判斷而處理許多的（還有極少的）意見，從而得到對問題解決的同意的方法。陪審團是由與問 題有關的專家及管理者所組成。
被提出的意見，可由表示五階段而做的得分表來形成表格。然後團體的 領導者對各意見提出平均分數，再把點數特別高的意見送到更上階層的陪審 團。
在上階層的陪審團中，也同樣用意見的表格。做二次分析後，組合好的 意見。去掉得分低的意見，而將似乎可用的意見送至含有上級管理者之最後的陪審團。這個團體審查被捨棄的意見，以及從最下層的陪審團到最後的陪 審團對各意見所附的理由書。在一部分的公司中，對陪審團決定之所需時間加以限製。如此做是為了避免在短時間的討論中下結論，以及圍繞著理由表 中所記載的問題而做不必要的討論。一旦最後的陪審團無法下結論時，就駁回給下層的陪審團重新再檢討。如果最後的陪審團對決定同意時，就把決定 傳達給負責實施者。
大規模的組織比小規模的組織更為適合這種方法。這是因為要把集體意 誌決定定型化必須有表格及理由書，才可能更客觀地予以選擇。不僅含有從創造性的活動步驟的智囊團走向開始論理活動的過程，也能期待那方麵的效 果。
若從負麵來說，這種技術因為花時間故而須花錢。若從活用職員的專門 知識或確定能找出好幾個必要的陪審團這點來說，則這種技術僅適合大規模的組織。 然而各人對這種技術的想法不同，也有能應用於小團體的。特別是幾個人實施試辦方案的表格，且把那理由書當成後盾來使用時，尤其有效。
意誌決定過程人之因素意誌決定由專家集團抑或一個人來做，在這個問題中，必須考慮做意誌 決定過程的人之因素，在集團的狀態下，人性的要素不太表現出來，因為形成集團的人們之間所顯現差異由於集團本身而被中和了。雖然如此，但形成 集團的每一個人都是由自己本身的想法而導出自己的意見。
由一個人來做意誌決定，在這種情形下，個人主觀的要素最明顯地表現 出來。人類擁有把在各個必需的工作與生活中之個人目標視為一體的特性。
關於這個目標與狀況的概括認識，會左右那人做意誌決定。
管理者為了擔任一位意誌決定者，必須真正客觀地來觀察一切，要認識 自己的偏見、新生訓練、個人的目標等等，而最重要的是，為公司做意誌決定時，必須不讓那些左右你。不管在怎樣的狀況下，不能使管理者的目標與 公司的目標一致。
最近，以紐約市為根據地的某製造業者，被迫做有關從混亂骯髒的曼哈 頓地區遷移工廠的決定。兩個新工業地帶（一個是紐加利，另一個是隆庫愛蘭德），在試辦方案中被提出當作遷移地點。在紐加利有許多優點，但社長 選擇了隆庫愛蘭德，因為對他來說那地方來往較便利。把這種極其個人性的選擇，當成經營上的意誌決定就十分不好。他的選擇太過於反映自己的個人 欲望。
一部分的管理者，特別是處於階級組織中間位置的管理者，在自己的腦 中完全隻有自己部門的目標，而忽視全公司的狀況。像這樣的管理者所做的意誌決定，因為視野狹隘，因此與公司之目的不能吻合。即使他成為上級主 管，也會繼續這樣的狀態，因為與從前做專門性工作時一樣視野狹隘，而把它顯現在作判斷與決定上。
另一方麵，許多人做意誌決定時不免擔憂。一旦以前遭過批評，有斷然 被拒的挫折時，就會在職務執行上有障礙了。不做意誌決定才是最好的意誌決定，這種情形也有，但在許多的情形中，必須排除這樣的心理障礙。意誌 決定原則上應由部門或組織的管理者來做。有能力的管理者雖然不認為自己會常常做正確的決定，但他知道，與其不做必要的意誌決定，因而什麽都沒 做，倒不如即使有錯誤也要做。以好的意誌決定而能補償壞的意誌決定，盡管意誌決定不夠完善也沒關係。若能使用適當的工具，且客觀地評估試辦方 案，則做錯誤決定的可能性就變小了。