事業成功的關鍵，操縱在直接與部下接觸的管理者手中。管理者領導能 力的優劣會改變部門內的氣氛，此與工作的種類風馬牛不相及，而優秀的領導力與高生產力之間的關係卻是環環相扣。
領導力與慣用動機，通常傳承自行為科學。認識諸原則，將其應用於工 作上之管理者為能幹之管理者，欲經由部下而獲得成果，則非了解部下不可。
心理學者是如何出神入化地完成共同作業的呢？原來也是要藉助各方的力量 的。在探究心理學者所引導的思考方法時，會清晰地介紹如何在日常生活中靈活運用他們的建議。
紀律等如何懲罰從業員的問題亦須明確提出。管理者應為避免此類問題 的發生而努力。人之所以為人，必定具有人所無法克服某些困難的缺點，因而引發經營管理上的困擾。發生這類問題時，管理者必須究其原因，以謀對 策。
調整——多數的組織單位，在其組織活動上，調整組織內部各處所發生 的問題，是為不可或缺的工作，此調整工作所花費的時間若延宕過長，將成 為管理者煩惱之源。
調整機能的一部分，可以預先編入組織構造之中，因為任何組織都有可 能偏離公司管理的預期方向或全公司的統一行動。
調整可由關係部門選出代表者，組成委員會來執行，亦可由專門部門擔 任，或有以非正式型態出現者，不過關係者若能切實掌握全體目標，並朝一致目標行動，非正式組織亦可能出奇製勝，發揮宏效。
統製——是 plordicoco 中最後的 co，其意義是確實地實行計劃。 管理者身負監視目標達成的責任，亦即為達成目標而統製。執行統製的主要方法，是設定達成目標的基準。此基準——以金額、生產量等數量單位 表示——是運用實際達成目標的程度作為測量的尺度。
運用達成目標之基準的技術無以計數，例如預算、銷售報告、生產紀錄、 會計紀錄等皆屬之。生產紀錄與會計紀錄等可以手抄方式做成簡單的報告，亦可運用電腦做成複雜而詳細的紀錄，而其目的則是完全相同的。設基準在 實際績效呈現時，兩者之間會出現明顯的差異，根據兩者的比較，順應工作的需要，可以適時地節省勞力，並傾注全力於未達成之目標。
工作的基準不確定，統製即難以收效；無法測定企業印象、從業員的士 氣、顧客的評判與人材的開發等問題時，統製亦因而難以收效。但是，經營管理上亦有專門確定這些問題的確切法則，且開發出處理相關問題的方法。 後文將說明確定、調整與統製的方法。
以成果為目標的管理者總觀長期的計劃，下以真實確切的評價，結果凡努力必產生成果。謹遵 守單純的原則，認為“平穩無事”即可的管理者，非真正的管理者。真正的管理者經常眼光朝向最後目標，他了解自己的部、課與公司的目標，甚至自 身的目標也與之配合。
從計劃化經組織化、指示、調整，乃至最後的統製，真正的管理者在自 己工作的所有層麵內，決定目標而不迷失方向。此與隻要達成目標，而一味固守原則而自足的無能管理者迥異。真正的管理者乃為達成目標而鍥而不 舍，全力以赴。
所謂經營管理，是經由部下而獲信成果，管理者徹底灌輸部下以成果為 目標的思想形式；所謂管理者，是指決定其部門之目標而不迷失方向者。
以下敘述管理者於日常生活中應如何運用優秀的經營管理技術，進而達 成最終目標。
二、計劃化能促進事業成功
未了解目的港口的人無法一帆風順。
——塞內卡
明確地設定目標在計劃化的第一階段中——設定目標——未能明確地理解目標，即無法 訂立計劃。
目標必須明確地設定，而且凡參與達成目標者，皆須充分理解目標。管 理者必須特別留心公司的目標，並接受、達成，以充分履行其義務。
絕無偏離方向的目標，其中包括長期目標與短期目標。長期目標是指公 司將來數年間欲完成的目標。除了改善第二代、第三代後繼者的培養，以及地緣社會的關係等難以掌握的對象外，亦包括市場占有率的擴大，以及新製 品、服務的開發與長期的金融等。
短期的目標則是長期目標中附設的階段性目標，依照預定完成計劃，組 織體則包括解決正麵特殊問題的目標。
由各單位所組成的組織中，其各單位有其獨自的目標，但任何目標皆須 配合整體組織的目標。
當目標設定時，切勿忽略事業的持續性這一大目標。除了利用一時的流 行——短期間獲得暴利即結束營業——而特意成立的公司，大多數的公司不可能輕易停業，因此亦有犧牲短期利益而圖謀長期利益的，還有不僅隻圖事 業的維持，更有竭盡全力以擴大及安定事業者。
這類思考形式可歸納成經營管理的三要素。 各級主管於設定目標時，必須充分了解此三個層麵的整體麵貌，若完全無視於此三個層麵，事業的成功將毫無指望。
目標設定的重要性（1）目標的設定有助於振奮工作人員的士氣。在凡事等待命令及了解工作 理由兩種情況下，與其單純謹受命令，不如讓工作人員深入了解應該做些什麽事，如此則更容易達成目標，工作得力時亦應給予褒獎。至於不了解工作 之目的時，是否能順利地進行工作，則不得而知了。
（2） 目標的設定在計劃化方麵必須具有一貫性。在有幾個人即有幾個組 織計劃的情形下，若能完全理解目標，將更容易確定整體目標的計劃，參與計劃者，必須認清各自的主要目標，將自己擔當之計劃化部分導進整體計劃 中。
（3） 目標的設定容易造成分權化。多數的公司與非利益團體，經常試圖 劃分業務的權責，以求效率的提升。劃分權責的業務單位具有相當的獨立性，因此在無法貫徹明確的統一目標時，可能造成單獨單位的誤入歧途（偏離整 體組織的長期目標）。
（4）目標的設定可以靈活運作調整與統製。目標一經設定，則以此為基礎 而加以運作業績基準，業績基準便成為測量更實際的業績之指標。
既經設定的目標不可輕易變更，縱使發生重大變異，也應該繼續依照原 來的組織目標。但是，隨著公司的成長及時代的變遷，應該重新評估目標，依據情況適時調整以配合新狀況。
例如：收購組織龐大的附屬公司時，總公司為了涵蓋新附屬公司的目標， 也必須適度變更本身的目標。再者，根據消費者反應的變化，重新檢討過去設定的目標，並催促新目標的設定。美國香菸公司長期以來，皆以香菸製品 的製造銷售為主要目標，但香菸業界在飽受政府與保健團體抨擊之壓力下，捨棄以香菸製品為目標的作法，而改以消費和包裝作為促銷武器，公司名稱 也在配合新目標的同時，適時改為美國生產公司。
各部門的目標發生改變時，必須慎重地分析討論，依照公司的目標認真 考慮既經提案的目標變更。凡未經分析，縱是部門主管亦不可變更目標。
領導力與慣用動機，通常傳承自行為科學。認識諸原則，將其應用於工 作上之管理者為能幹之管理者，欲經由部下而獲得成果，則非了解部下不可。
心理學者是如何出神入化地完成共同作業的呢？原來也是要藉助各方的力量 的。在探究心理學者所引導的思考方法時，會清晰地介紹如何在日常生活中靈活運用他們的建議。
紀律等如何懲罰從業員的問題亦須明確提出。管理者應為避免此類問題 的發生而努力。人之所以為人，必定具有人所無法克服某些困難的缺點，因而引發經營管理上的困擾。發生這類問題時，管理者必須究其原因，以謀對 策。
調整——多數的組織單位，在其組織活動上，調整組織內部各處所發生 的問題，是為不可或缺的工作，此調整工作所花費的時間若延宕過長，將成 為管理者煩惱之源。
調整機能的一部分，可以預先編入組織構造之中，因為任何組織都有可 能偏離公司管理的預期方向或全公司的統一行動。
調整可由關係部門選出代表者，組成委員會來執行，亦可由專門部門擔 任，或有以非正式型態出現者，不過關係者若能切實掌握全體目標，並朝一致目標行動，非正式組織亦可能出奇製勝，發揮宏效。
統製——是 plordicoco 中最後的 co，其意義是確實地實行計劃。 管理者身負監視目標達成的責任，亦即為達成目標而統製。執行統製的主要方法，是設定達成目標的基準。此基準——以金額、生產量等數量單位 表示——是運用實際達成目標的程度作為測量的尺度。
運用達成目標之基準的技術無以計數，例如預算、銷售報告、生產紀錄、 會計紀錄等皆屬之。生產紀錄與會計紀錄等可以手抄方式做成簡單的報告，亦可運用電腦做成複雜而詳細的紀錄，而其目的則是完全相同的。設基準在 實際績效呈現時，兩者之間會出現明顯的差異，根據兩者的比較，順應工作的需要，可以適時地節省勞力，並傾注全力於未達成之目標。
工作的基準不確定，統製即難以收效；無法測定企業印象、從業員的士 氣、顧客的評判與人材的開發等問題時，統製亦因而難以收效。但是，經營管理上亦有專門確定這些問題的確切法則，且開發出處理相關問題的方法。 後文將說明確定、調整與統製的方法。
以成果為目標的管理者總觀長期的計劃，下以真實確切的評價，結果凡努力必產生成果。謹遵 守單純的原則，認為“平穩無事”即可的管理者，非真正的管理者。真正的管理者經常眼光朝向最後目標，他了解自己的部、課與公司的目標，甚至自 身的目標也與之配合。
從計劃化經組織化、指示、調整，乃至最後的統製，真正的管理者在自 己工作的所有層麵內，決定目標而不迷失方向。此與隻要達成目標，而一味固守原則而自足的無能管理者迥異。真正的管理者乃為達成目標而鍥而不 舍，全力以赴。
所謂經營管理，是經由部下而獲信成果，管理者徹底灌輸部下以成果為 目標的思想形式；所謂管理者，是指決定其部門之目標而不迷失方向者。
以下敘述管理者於日常生活中應如何運用優秀的經營管理技術，進而達 成最終目標。
二、計劃化能促進事業成功
未了解目的港口的人無法一帆風順。
——塞內卡
明確地設定目標在計劃化的第一階段中——設定目標——未能明確地理解目標，即無法 訂立計劃。
目標必須明確地設定，而且凡參與達成目標者，皆須充分理解目標。管 理者必須特別留心公司的目標，並接受、達成，以充分履行其義務。
絕無偏離方向的目標，其中包括長期目標與短期目標。長期目標是指公 司將來數年間欲完成的目標。除了改善第二代、第三代後繼者的培養，以及地緣社會的關係等難以掌握的對象外，亦包括市場占有率的擴大，以及新製 品、服務的開發與長期的金融等。
短期的目標則是長期目標中附設的階段性目標，依照預定完成計劃，組 織體則包括解決正麵特殊問題的目標。
由各單位所組成的組織中，其各單位有其獨自的目標，但任何目標皆須 配合整體組織的目標。
當目標設定時，切勿忽略事業的持續性這一大目標。除了利用一時的流 行——短期間獲得暴利即結束營業——而特意成立的公司，大多數的公司不可能輕易停業，因此亦有犧牲短期利益而圖謀長期利益的，還有不僅隻圖事 業的維持，更有竭盡全力以擴大及安定事業者。
這類思考形式可歸納成經營管理的三要素。 各級主管於設定目標時，必須充分了解此三個層麵的整體麵貌，若完全無視於此三個層麵，事業的成功將毫無指望。
目標設定的重要性（1）目標的設定有助於振奮工作人員的士氣。在凡事等待命令及了解工作 理由兩種情況下，與其單純謹受命令，不如讓工作人員深入了解應該做些什麽事，如此則更容易達成目標，工作得力時亦應給予褒獎。至於不了解工作 之目的時，是否能順利地進行工作，則不得而知了。
（2） 目標的設定在計劃化方麵必須具有一貫性。在有幾個人即有幾個組 織計劃的情形下，若能完全理解目標，將更容易確定整體目標的計劃，參與計劃者，必須認清各自的主要目標，將自己擔當之計劃化部分導進整體計劃 中。
（3） 目標的設定容易造成分權化。多數的公司與非利益團體，經常試圖 劃分業務的權責，以求效率的提升。劃分權責的業務單位具有相當的獨立性，因此在無法貫徹明確的統一目標時，可能造成單獨單位的誤入歧途（偏離整 體組織的長期目標）。
（4）目標的設定可以靈活運作調整與統製。目標一經設定，則以此為基礎 而加以運作業績基準，業績基準便成為測量更實際的業績之指標。
既經設定的目標不可輕易變更，縱使發生重大變異，也應該繼續依照原 來的組織目標。但是，隨著公司的成長及時代的變遷，應該重新評估目標，依據情況適時調整以配合新狀況。
例如：收購組織龐大的附屬公司時，總公司為了涵蓋新附屬公司的目標， 也必須適度變更本身的目標。再者，根據消費者反應的變化，重新檢討過去設定的目標，並催促新目標的設定。美國香菸公司長期以來，皆以香菸製品 的製造銷售為主要目標，但香菸業界在飽受政府與保健團體抨擊之壓力下，捨棄以香菸製品為目標的作法，而改以消費和包裝作為促銷武器，公司名稱 也在配合新目標的同時，適時改為美國生產公司。
各部門的目標發生改變時，必須慎重地分析討論，依照公司的目標認真 考慮既經提案的目標變更。凡未經分析，縱是部門主管亦不可變更目標。