8.可以得到的實際協助 組織中的成員並沒有互要幫忙；不願意合用資源，也不願意分享資源。
1—2—3—4—5—6—7 組織中的成員願意互相幫忙；相互提供技能、知識的支援，看到別人成功了，就會覺得高興。
9.溫暖和支持 很少溫暖和支持；這是個冷漠、孤立的工作場所。
1—2—3—4—5—6—7 這是個溫暖、友善的地方；大家都喜歡來工作，並且相信好關係就等於好工作。
10.標準 品質和標準都很低，大家都漠不關心。
1—2—3—4—5—6—7 標準很高，而且富於挑戰性，同事間互相激勵，並且強調工作質量。 把你的分數加起來，如果隻有 30 分或不到 30分，那麽你工作環境中的氣候，不適合於自我管理（可能也不適合許多其他事情），沒有什麽能鼓勵 你自我管理的。
如果你的分數介於 30 分到 50 分之間，就是否能鼓勵你採取主動，負起 個人責任來管理自我來說，你那組織的氣候屬於中等。
如果分數是在 50 分以上，那麽組織的氣候就相當有利於自我管理。有這 樣的支持，你就應該能渡過難關，自求多福，更上一層樓發展技能，以便應付新的任務和問題。
組織氣候在各個層麵中或許差異很大，但是從總分裏並不能看得出來。 你打圈的數字，是靠近兩端呢，介於中間呢，還是相當分散？譬如說，就標準和挑戰而言（第十個層麵），你的組織氣候也許相當適宜，但是就溫暖、 支持，以及互助合作而言，組織氣候卻不適宜（第八和第九個層麵）。你的部門也許有豐富的特殊資源（第一和第二個層麵），但是卻不鼓勵成員學習， 不重視思想（第三和第七個層麵）。自我管理的良好氣候中，必須要有支持和挑戰，有豐富的資源，並且要能自由自在地運用這些資源，同時受到鼓勵。
如果你困陷在很糟的組織氣候中，那該怎麽辦呢？有的組織氣候能支 持、鼓勵我們提出主張，互相幫助，主動出擊，試行新的方法。但是倘若組織的氣候很糟，不遵守規則就會受到處罰，學習並不是第一優先，溝通不順 暢，標準也相當低，那麽該怎麽辦呢？
碰到這種情形，我們不妨應用上麵已經討論的基本選擇：。改善環境。改變自己。離開那個環境。在那個環境中熬下來 這些可能的途徑，是合乎邏輯的，不過也許不太容易做得到！如果你因困陷在很糟的氣候中，不妨考慮一下這些選擇。另外還有一個方法，就是尋 找朋友、盟友、聯絡人、同誌，隻要能找到一個朋友或盟友，就能夠改變你的處境，就算你必須到組織外頭去找，也是值得的。
即使是在最具敵意、最不適宜的氣候中，仍然有兩大壓力，逼著你負起 自我管理的責任。採取行動是有實際原因的，其中一個原因就是，如果不這樣做的話，會有更糟的後果。
我們來看看德利克的故事：德利克在一家大工程公司中工作了 29 年，職務是製圖員，到了 1983 年 卻被公司給解僱了。德利克小時候比較內向，但是很聰明。德利克上學時，同學們都認為他自己將來在職務上會有很大的成就，也許會成為建築師或設 計師。但是德利克的父母很窮，本身就沒受過什麽教育，後來遇上了學徒的空缺，就叫十五歲的德利克去做那個工作。德利克很喜歡那工作，是個很願 意工作，而且很忠誠的工人，後來還成了第一流的製圖員。這個工作很適合德利克，是個需要相當高的技術和細心的工作，德利克經常自己一個人工作， 有時候連休息的時候都在工作，而且為了趕工經常加班。德利克很喜歡這個工作，不太在乎晉升，全心全力地養家活口。
後來公司把德利克給解僱了，這是相當大的打擊，德利克震驚不已，整 天縮在家裏。這樣子過了一年，德利克的太太喜拉需要錢用，而且也受夠了德利克的氣，於是就自己去找了份工作，後來等於是發現了一個全新的世界。 德利克的親友鼓勵德利克另謀高就，但是德利克心中明白，根本沒有獲得工作的機會。德利克覺得沒有用，沒有希望。德利克一向不善於和人相處，在 電話中說話，也會顯得很不自在，而且不喜歡請教別人。社交方麵的事，都讓喜拉去做，德利克覺得這樣很不錯。製圖員的工作，助長了德利克害羞、 內向的本性。德利克現在已經 44 歲了，要想找個新工作，過去的工作經驗都沒有什麽幫助。德利克從來沒有學習怎樣主動出擊，選擇自己的工作，喜歡 服從指示來工作。德利克沒有發展出什麽人際關係的技巧，對於工作環境外麵的世界，沒有什麽好奇心，也知道得不多。
德利克的故事是個現代的寓言，過去幾年來，許多工作勤勞，自覺意識 高的男男女女，都麵臨了同樣痛苦的命運和經驗。尋找新的工作，運用新的方法，學習新的技術，和新人一同工作，都要有技能才行，而這些人的職業， 並沒有協助這些人發展出這些技能來。
職業會把我們塑造成某種樣子——有時候塑造得很不好。我們從工作中 能發展出高水準的能力，能發展出專長，但是隻是在專業的狹窄領域中知道這許多而已。二、三十年之後，情況完全改變了，不論是鋼鐵工廠的工人還 是電算機操作員，都會發現當初好不容易學來的技能，已經變得過時，不再 有人需要了。
有時候，我們會聽到這樣的說法，“職業倫理”的沒落，是現代工業疾 病的癥結，但是像德利克這樣的人，都是職業倫理的忠實信徒，結果卻落到這樣的下場，這些人的子女應該不會再犯同樣的錯誤了。自我管理的倫理， 應該代替職業倫理的地位了，即使組織藉助裁員來解決危機，顯然職員就不能再依靠組織的照顧了。工作的時候，一方麵還要把時間和精力投資在學習 新知識、新技能上，要不斷精練學習的能力和學習的方法才行。德利克本來是個聰明而有能力的孩子，卻因為 30 年呆滯、缺乏動力的工作經驗，而變得 落落寡歡，連最基本的社交技巧都不會，本來應該有的光明未來也都破滅了。
專業人員並不能免於擱淺、墜落的危險，跟其他人一樣也都會受到職業的錯 誤塑造。斤斤計較的會計師，精通方法的工程師，熱誠的教師都有高超的技能，但是另一方麵，卻也因此而困陷在某些固定的運作中，變得無能為力。
“職業的錯誤塑造”是由於組織的需要所造成的，組織發展的第三、第 四階段——擴張中的組織和確立的組織階段，需要高度專業化的人才，但是專業的領域很狹窄。組織渡過了這些階段以後，就會放鬆嚴格的分工製度。 許多專業人員在過去的環境中獲得了成就，但是現在卻困陷在高位上，動彈不得，最後被摒棄於組織之外；除非這些人能學習、發展時代需要的東西， 否則就沒有前途可言。
這是個非常實際的問題，所以你一定要設法努力管理自己，就算是在最 貧瘠、敵意最濃的組織的氣候中也一樣。這是自我保護的問題，繼續學習的能力是很珍貴的，一定得保持這種能力才行。
1—2—3—4—5—6—7 組織中的成員願意互相幫忙；相互提供技能、知識的支援，看到別人成功了，就會覺得高興。
9.溫暖和支持 很少溫暖和支持；這是個冷漠、孤立的工作場所。
1—2—3—4—5—6—7 這是個溫暖、友善的地方；大家都喜歡來工作，並且相信好關係就等於好工作。
10.標準 品質和標準都很低，大家都漠不關心。
1—2—3—4—5—6—7 標準很高，而且富於挑戰性，同事間互相激勵，並且強調工作質量。 把你的分數加起來，如果隻有 30 分或不到 30分，那麽你工作環境中的氣候，不適合於自我管理（可能也不適合許多其他事情），沒有什麽能鼓勵 你自我管理的。
如果你的分數介於 30 分到 50 分之間，就是否能鼓勵你採取主動，負起 個人責任來管理自我來說，你那組織的氣候屬於中等。
如果分數是在 50 分以上，那麽組織的氣候就相當有利於自我管理。有這 樣的支持，你就應該能渡過難關，自求多福，更上一層樓發展技能，以便應付新的任務和問題。
組織氣候在各個層麵中或許差異很大，但是從總分裏並不能看得出來。 你打圈的數字，是靠近兩端呢，介於中間呢，還是相當分散？譬如說，就標準和挑戰而言（第十個層麵），你的組織氣候也許相當適宜，但是就溫暖、 支持，以及互助合作而言，組織氣候卻不適宜（第八和第九個層麵）。你的部門也許有豐富的特殊資源（第一和第二個層麵），但是卻不鼓勵成員學習， 不重視思想（第三和第七個層麵）。自我管理的良好氣候中，必須要有支持和挑戰，有豐富的資源，並且要能自由自在地運用這些資源，同時受到鼓勵。
如果你困陷在很糟的組織氣候中，那該怎麽辦呢？有的組織氣候能支 持、鼓勵我們提出主張，互相幫助，主動出擊，試行新的方法。但是倘若組織的氣候很糟，不遵守規則就會受到處罰，學習並不是第一優先，溝通不順 暢，標準也相當低，那麽該怎麽辦呢？
碰到這種情形，我們不妨應用上麵已經討論的基本選擇：。改善環境。改變自己。離開那個環境。在那個環境中熬下來 這些可能的途徑，是合乎邏輯的，不過也許不太容易做得到！如果你因困陷在很糟的氣候中，不妨考慮一下這些選擇。另外還有一個方法，就是尋 找朋友、盟友、聯絡人、同誌，隻要能找到一個朋友或盟友，就能夠改變你的處境，就算你必須到組織外頭去找，也是值得的。
即使是在最具敵意、最不適宜的氣候中，仍然有兩大壓力，逼著你負起 自我管理的責任。採取行動是有實際原因的，其中一個原因就是，如果不這樣做的話，會有更糟的後果。
我們來看看德利克的故事：德利克在一家大工程公司中工作了 29 年，職務是製圖員，到了 1983 年 卻被公司給解僱了。德利克小時候比較內向，但是很聰明。德利克上學時，同學們都認為他自己將來在職務上會有很大的成就，也許會成為建築師或設 計師。但是德利克的父母很窮，本身就沒受過什麽教育，後來遇上了學徒的空缺，就叫十五歲的德利克去做那個工作。德利克很喜歡那工作，是個很願 意工作，而且很忠誠的工人，後來還成了第一流的製圖員。這個工作很適合德利克，是個需要相當高的技術和細心的工作，德利克經常自己一個人工作， 有時候連休息的時候都在工作，而且為了趕工經常加班。德利克很喜歡這個工作，不太在乎晉升，全心全力地養家活口。
後來公司把德利克給解僱了，這是相當大的打擊，德利克震驚不已，整 天縮在家裏。這樣子過了一年，德利克的太太喜拉需要錢用，而且也受夠了德利克的氣，於是就自己去找了份工作，後來等於是發現了一個全新的世界。 德利克的親友鼓勵德利克另謀高就，但是德利克心中明白，根本沒有獲得工作的機會。德利克覺得沒有用，沒有希望。德利克一向不善於和人相處，在 電話中說話，也會顯得很不自在，而且不喜歡請教別人。社交方麵的事，都讓喜拉去做，德利克覺得這樣很不錯。製圖員的工作，助長了德利克害羞、 內向的本性。德利克現在已經 44 歲了，要想找個新工作，過去的工作經驗都沒有什麽幫助。德利克從來沒有學習怎樣主動出擊，選擇自己的工作，喜歡 服從指示來工作。德利克沒有發展出什麽人際關係的技巧，對於工作環境外麵的世界，沒有什麽好奇心，也知道得不多。
德利克的故事是個現代的寓言，過去幾年來，許多工作勤勞，自覺意識 高的男男女女，都麵臨了同樣痛苦的命運和經驗。尋找新的工作，運用新的方法，學習新的技術，和新人一同工作，都要有技能才行，而這些人的職業， 並沒有協助這些人發展出這些技能來。
職業會把我們塑造成某種樣子——有時候塑造得很不好。我們從工作中 能發展出高水準的能力，能發展出專長，但是隻是在專業的狹窄領域中知道這許多而已。二、三十年之後，情況完全改變了，不論是鋼鐵工廠的工人還 是電算機操作員，都會發現當初好不容易學來的技能，已經變得過時，不再 有人需要了。
有時候，我們會聽到這樣的說法，“職業倫理”的沒落，是現代工業疾 病的癥結，但是像德利克這樣的人，都是職業倫理的忠實信徒，結果卻落到這樣的下場，這些人的子女應該不會再犯同樣的錯誤了。自我管理的倫理， 應該代替職業倫理的地位了，即使組織藉助裁員來解決危機，顯然職員就不能再依靠組織的照顧了。工作的時候，一方麵還要把時間和精力投資在學習 新知識、新技能上，要不斷精練學習的能力和學習的方法才行。德利克本來是個聰明而有能力的孩子，卻因為 30 年呆滯、缺乏動力的工作經驗，而變得 落落寡歡，連最基本的社交技巧都不會，本來應該有的光明未來也都破滅了。
專業人員並不能免於擱淺、墜落的危險，跟其他人一樣也都會受到職業的錯 誤塑造。斤斤計較的會計師，精通方法的工程師，熱誠的教師都有高超的技能，但是另一方麵，卻也因此而困陷在某些固定的運作中，變得無能為力。
“職業的錯誤塑造”是由於組織的需要所造成的，組織發展的第三、第 四階段——擴張中的組織和確立的組織階段，需要高度專業化的人才，但是專業的領域很狹窄。組織渡過了這些階段以後，就會放鬆嚴格的分工製度。 許多專業人員在過去的環境中獲得了成就，但是現在卻困陷在高位上，動彈不得，最後被摒棄於組織之外；除非這些人能學習、發展時代需要的東西， 否則就沒有前途可言。
這是個非常實際的問題，所以你一定要設法努力管理自己，就算是在最 貧瘠、敵意最濃的組織的氣候中也一樣。這是自我保護的問題，繼續學習的能力是很珍貴的，一定得保持這種能力才行。