培育接班人的技巧並不能速成，所以部屬可能要等一段相當長的時間， 才能在事業上有進一步的發展，如果試圖加快這個過程，後果常常很悲慘。
有趣的是，往往是部屬，而非主管試圖加快這個過程的進展。美國人往往急 切的希望事業有成，結果反而貪多嚼不爛，不但使主管失望，甚至在某些情況下，還會毀了自己的前途。這種情況尤其容易發生在非常有說服力的人身 上，他們可能不耐煩長等，且忽視了公司運作的複雜性，認為自己有能力掌權，因而提出種種動人的理由，要求主管讓自己執行重要的計劃，結果卻慘 遭滑鐵盧。從長遠的觀點來看，這種失敗也可能是好事；如果這些人能明白自己所犯的錯誤，了解整個公司上上下下各階層都很重要，那麽日後自己成 為主管就會更加小心。此外，我們一再地發現，隻有外行人和低階的工人認為現代企業的經營是簡單而容易的。
該冒險時不妨冒險
主管最感驚喜的時刻，莫過於麵對難題時準接班人能妥善應付，解開困境，做得比主管期盼的還要好。我們的調查顯示，事業舞台上的人，往往會 有很大的潛能，單看自己如何去開發這種潛能罷了。
企業家都知道如何運用自己的財務資產、如何冒險、如何投資。雖然並 不是每一次的賭注都會贏，但事前的分析、計劃，總能幫助他們找出最容易成功的一條路來。而且大家都沒有未卜先知的水晶球，所以執行時就必須謹 慎小心，以便隨時能更正錯誤，彌補損失。
同樣地，投資冒險並不隻限於公司的財務方麵，也可以用在人力資源上。 我們把金錢投資在廠房、設備上，更該把時間投資在得力部屬身上，兩者相輔相成，才會達到良好的效果。這兩種投資都需要耐心，都有許多相似之外， 而且也都值得嚐試。
如果我們的資本（時間、知識、精力）選對了投資對象的話，將會有極 優良的效果。哪一種部屬最值得這種投資呢？雖然每個人都是獨特的，也都有自己的長處，但從我們的研究中，可以歸納出培育人才的幾個要點：第一 就是接班人的年齡不該和主管相差 20 歲以上，要注意我們是在討論一種投資，隻是重點在個人身上而已。除了少數的特例之外，25 到 30 歲的年齡差 距已經太大了。也就是說，50 到 65 歲的主管所找的接班人至少要在 30到 45 歲之間才行。
不過通常 30 多歲和 40 多歲的部屬之間，仍然有很大的差別。事實顯示， 五六十歲的主管在這兩者當中較喜歡年紀長些，也就是 40 歲這個年齡層的部屬建立師生關係，而且這樣也較容易成功。為什麽呢？有兩個原因。第一， 當主管想培育某個部屬為接班人時，他們之間的關係會更加親密，而加在部屬身上的責任也就越重，此時，40 多歲的部屬較能圓滿地應付這種情況。30 歲左右的人說的比做的多，也較 40 歲的人喜歡說服主管相信自己的能力，但他們工作的重心往往在自己身上，如果成功，也是他自己個人的勝利，是用 來向人誇耀的。而 40 多歲的部屬卻把提拔自己的機會，當作是自己這些年來的努力所獲得的肯定，雖然值得驕傲，但仍要更努力才行。一位經理人指出 了這兩個年齡層的不同：“年輕（30 多歲）的部屬想得到別人喝彩，而年長（40 多歲）的隻想好好的幹！” 主管選擇年長部屬的另一個原因是他們比較知道感激。在第四部分中，我們了解了許多很有才幹的人，進入 40 歲到 50 歲這個階段，往往會有疏離 感，因而需要更多的回饋——尤其是讚美——來肯定自己。另外，40 歲這個階段的部屬，和五六十歲的主管之間，常常有一種親密的聯盟關係，隻可惜 這種關係很少被好好利用。
其實隻要主管和部屬能建立這種良好的師生關係，雙方都會得到極大的 收穫。而這種關係又建立在雙方的需要及對另一方的尊重上，在不拘形式、彈性極大的情況下，才會有最佳的效果。如果硬要把雙方以特定的形式連結 起來，不但不會有令人滿意的結果，反而會招來怨恨。因為每個人都有不同的處事方法，勉強別人用你的方法行事，事實上是不可能也不必要的。一位 主管說得好：“我現在了解了，如果太挑剔，每一個細節都要過問，是無意義的。每個人有每個人做事的方式，隻要最後目的達到了，那一個方式都是 可行的。”
選擇適當年齡層的部屬來做接班人，並不表示就此可以與他建立良好的 師生關係，也並非就此會成功，這點我們可以從亞瑟和瑪麗的例子中看出來。
主管必須了解能力好和能力差的部屬的區別。我們所舉例子中的主管，在這方麵最大的問題，就是他們無法區分才能和“緊張”的差別。 有些人由於緊張而拚命工作，表麵上看來這些似乎是好事，但在大多數的情況下，緊張是由於對四周環境的敵意所引起的。所以主管若不能分辨出 部屬究竟是因為很有才能，還是由於緊張才努力工作的話，就會造成嚴重的 錯誤。
舉例來說吧，尼爾也是亞瑟法律事務所的一員，當他一個人獨力工作時， 萬事都很順利，但隻要一想到他的同事，縱使他們不在身邊，他也會覺得壓力太大而受不了。同事的影響纏著他，折磨、消耗他的精力，他不能甩脫他 們的陰影，他們是可怕的競爭對手，他絕不能讓他們超越自己半步。
對某些人來說，有幾個競爭對手反而可以刺激自己，使自己更努力；但 對另一些人來說，自己工作的原動力就已經非常強大了，如果受到其他競爭對手的壓力，他們反而不能專心於手頭的工作。縱使辦公室裏沒有任何一個 人，對手的陰影也會時時籠罩在他們心頭，不肯放過他們，成為一種折磨，也因而使他們產生無止境的惡意。
注意“隻問耕耘，不問收穫”的人
亞瑟卻不了解這點。他注意到尼爾很緊張，但他以為這是才智急欲謀求 發泄的結果。亞瑟也注意到尼爾老是像小孩一樣地跑來，要亞瑟不停地稱讚他，而不管有沒有得到讚美，他又會轉移方向，且憤怒地表示：“我才不需 要亞瑟或任何人的意見！一開始我就不該問他的！”
瑪麗的兩個部屬也有這種不穩定的狀況，而她的結論和亞瑟一樣。以為 部屬是因為工作太努力了，所以才會顯得緊張。其實，這些部屬之所以會緊張，是由於他們非常恐懼自己在殘酷的競爭下落敗，所以決定不擇手段來防 止這種情況的發生，縱使用投機取巧或毀滅性的手段也在所不惜。
亞瑟和瑪麗不但不了解這點，反而還十分看重這種部屬，時常提拔他們， 讓他們有許多升遷的機會。而這種人也利用這個機會打擊別人，說別人的壞話、進讒言等等。雖然亞瑟和瑪麗感覺到他們太不穩定，並沒有選擇他們做 接班人，但後來膺選的泰德和露易絲，也好不到那裏去。
現在，我們可以提出這章中最重要的問題來：“究竟誰是最佳接班人？” 答案當然不是泰德、露易絲和尼爾這幾種人。事實上，表麵富有競爭力的人，往往並不是最佳人選，反倒是那些默默努力、贏得敬重的人才最適合。瑪麗 和亞瑟的辦公室裏，至少都有一位以上這樣的人，他們常常被忽視，但隻要讓他們有表現的機會，他們就會勝任愉快。
有趣的是，往往是部屬，而非主管試圖加快這個過程的進展。美國人往往急 切的希望事業有成，結果反而貪多嚼不爛，不但使主管失望，甚至在某些情況下，還會毀了自己的前途。這種情況尤其容易發生在非常有說服力的人身 上，他們可能不耐煩長等，且忽視了公司運作的複雜性，認為自己有能力掌權，因而提出種種動人的理由，要求主管讓自己執行重要的計劃，結果卻慘 遭滑鐵盧。從長遠的觀點來看，這種失敗也可能是好事；如果這些人能明白自己所犯的錯誤，了解整個公司上上下下各階層都很重要，那麽日後自己成 為主管就會更加小心。此外，我們一再地發現，隻有外行人和低階的工人認為現代企業的經營是簡單而容易的。
該冒險時不妨冒險
主管最感驚喜的時刻，莫過於麵對難題時準接班人能妥善應付，解開困境，做得比主管期盼的還要好。我們的調查顯示，事業舞台上的人，往往會 有很大的潛能，單看自己如何去開發這種潛能罷了。
企業家都知道如何運用自己的財務資產、如何冒險、如何投資。雖然並 不是每一次的賭注都會贏，但事前的分析、計劃，總能幫助他們找出最容易成功的一條路來。而且大家都沒有未卜先知的水晶球，所以執行時就必須謹 慎小心，以便隨時能更正錯誤，彌補損失。
同樣地，投資冒險並不隻限於公司的財務方麵，也可以用在人力資源上。 我們把金錢投資在廠房、設備上，更該把時間投資在得力部屬身上，兩者相輔相成，才會達到良好的效果。這兩種投資都需要耐心，都有許多相似之外， 而且也都值得嚐試。
如果我們的資本（時間、知識、精力）選對了投資對象的話，將會有極 優良的效果。哪一種部屬最值得這種投資呢？雖然每個人都是獨特的，也都有自己的長處，但從我們的研究中，可以歸納出培育人才的幾個要點：第一 就是接班人的年齡不該和主管相差 20 歲以上，要注意我們是在討論一種投資，隻是重點在個人身上而已。除了少數的特例之外，25 到 30 歲的年齡差 距已經太大了。也就是說，50 到 65 歲的主管所找的接班人至少要在 30到 45 歲之間才行。
不過通常 30 多歲和 40 多歲的部屬之間，仍然有很大的差別。事實顯示， 五六十歲的主管在這兩者當中較喜歡年紀長些，也就是 40 歲這個年齡層的部屬建立師生關係，而且這樣也較容易成功。為什麽呢？有兩個原因。第一， 當主管想培育某個部屬為接班人時，他們之間的關係會更加親密，而加在部屬身上的責任也就越重，此時，40 多歲的部屬較能圓滿地應付這種情況。30 歲左右的人說的比做的多，也較 40 歲的人喜歡說服主管相信自己的能力，但他們工作的重心往往在自己身上，如果成功，也是他自己個人的勝利，是用 來向人誇耀的。而 40 多歲的部屬卻把提拔自己的機會，當作是自己這些年來的努力所獲得的肯定，雖然值得驕傲，但仍要更努力才行。一位經理人指出 了這兩個年齡層的不同：“年輕（30 多歲）的部屬想得到別人喝彩，而年長（40 多歲）的隻想好好的幹！” 主管選擇年長部屬的另一個原因是他們比較知道感激。在第四部分中，我們了解了許多很有才幹的人，進入 40 歲到 50 歲這個階段，往往會有疏離 感，因而需要更多的回饋——尤其是讚美——來肯定自己。另外，40 歲這個階段的部屬，和五六十歲的主管之間，常常有一種親密的聯盟關係，隻可惜 這種關係很少被好好利用。
其實隻要主管和部屬能建立這種良好的師生關係，雙方都會得到極大的 收穫。而這種關係又建立在雙方的需要及對另一方的尊重上，在不拘形式、彈性極大的情況下，才會有最佳的效果。如果硬要把雙方以特定的形式連結 起來，不但不會有令人滿意的結果，反而會招來怨恨。因為每個人都有不同的處事方法，勉強別人用你的方法行事，事實上是不可能也不必要的。一位 主管說得好：“我現在了解了，如果太挑剔，每一個細節都要過問，是無意義的。每個人有每個人做事的方式，隻要最後目的達到了，那一個方式都是 可行的。”
選擇適當年齡層的部屬來做接班人，並不表示就此可以與他建立良好的 師生關係，也並非就此會成功，這點我們可以從亞瑟和瑪麗的例子中看出來。
主管必須了解能力好和能力差的部屬的區別。我們所舉例子中的主管，在這方麵最大的問題，就是他們無法區分才能和“緊張”的差別。 有些人由於緊張而拚命工作，表麵上看來這些似乎是好事，但在大多數的情況下，緊張是由於對四周環境的敵意所引起的。所以主管若不能分辨出 部屬究竟是因為很有才能，還是由於緊張才努力工作的話，就會造成嚴重的 錯誤。
舉例來說吧，尼爾也是亞瑟法律事務所的一員，當他一個人獨力工作時， 萬事都很順利，但隻要一想到他的同事，縱使他們不在身邊，他也會覺得壓力太大而受不了。同事的影響纏著他，折磨、消耗他的精力，他不能甩脫他 們的陰影，他們是可怕的競爭對手，他絕不能讓他們超越自己半步。
對某些人來說，有幾個競爭對手反而可以刺激自己，使自己更努力；但 對另一些人來說，自己工作的原動力就已經非常強大了，如果受到其他競爭對手的壓力，他們反而不能專心於手頭的工作。縱使辦公室裏沒有任何一個 人，對手的陰影也會時時籠罩在他們心頭，不肯放過他們，成為一種折磨，也因而使他們產生無止境的惡意。
注意“隻問耕耘，不問收穫”的人
亞瑟卻不了解這點。他注意到尼爾很緊張，但他以為這是才智急欲謀求 發泄的結果。亞瑟也注意到尼爾老是像小孩一樣地跑來，要亞瑟不停地稱讚他，而不管有沒有得到讚美，他又會轉移方向，且憤怒地表示：“我才不需 要亞瑟或任何人的意見！一開始我就不該問他的！”
瑪麗的兩個部屬也有這種不穩定的狀況，而她的結論和亞瑟一樣。以為 部屬是因為工作太努力了，所以才會顯得緊張。其實，這些部屬之所以會緊張，是由於他們非常恐懼自己在殘酷的競爭下落敗，所以決定不擇手段來防 止這種情況的發生，縱使用投機取巧或毀滅性的手段也在所不惜。
亞瑟和瑪麗不但不了解這點，反而還十分看重這種部屬，時常提拔他們， 讓他們有許多升遷的機會。而這種人也利用這個機會打擊別人，說別人的壞話、進讒言等等。雖然亞瑟和瑪麗感覺到他們太不穩定，並沒有選擇他們做 接班人，但後來膺選的泰德和露易絲，也好不到那裏去。
現在，我們可以提出這章中最重要的問題來：“究竟誰是最佳接班人？” 答案當然不是泰德、露易絲和尼爾這幾種人。事實上，表麵富有競爭力的人，往往並不是最佳人選，反倒是那些默默努力、贏得敬重的人才最適合。瑪麗 和亞瑟的辦公室裏，至少都有一位以上這樣的人，他們常常被忽視，但隻要讓他們有表現的機會，他們就會勝任愉快。