不幸的是，這種促使員工採取低姿態，或終日惶惶不安的政策，通常無 法使公司保持競爭力。就長期來說，公司或個人都不可能有良好的表現。這也說明了為什麽類似的企業會群集相聚的原因，加州的矽穀、波士頓環 128 號公路的高科技公司、紐約的傳播和gg公司，以及芝加哥的大期貨公司都是很好的例子。乍看之下，這些公司的日子並不好過，它們必須花更多的時 間留住重要的員工。當人們隻要走到對街就可以獲得一個一樣好但薪水更高的工作時，這種誘惑是很難抗拒的。在這些公司當中，人員流動率在 20%40% 之間是很正常的。
然而事實卻證明，這些公司自有它們成功的理由，其中之一就是：它們 鼓勵公司和員工冒險，以便保持競爭優勢。員工士氣的高昂不僅可由他們對工作的熱忱中一覽無遺，更可由大量增加的創業人數比例中獲得證明。這種 情形當然可能導致員工的過於自信，然而在經濟走向全球經濟的時代，過度膽怯所形成的危險，遠勝於過於自信。我們的研究顯示，員工的膽怯容易導 致平庸，進而造成公司的停滯和萎縮。
在心理上有所準備
讓我們綜合本章所說的各點，並分析羅傑和辛茜亞應該以何種態度來預 期和克服可能的困難。
第一，評估該產業經濟和財務狀況。 第二，評估該公司經濟和財務情形。 第三，評估該部門經濟和財務情形。 第四，其他相似職位在同時所聘僱或開除的人數。
第五，直屬上司在該公司的權力和地位。 第六，附近公司可提供的相關職位。 羅傑知道，當時政府和外國購買防禦性設施的支出正在增加，然而他卻忽略了，他選擇的公司卻正在萎縮當中。他因此麵臨了第二項和第六項的問 題。他應當怎樣做才能避免這種情形發生呢？在他再度找到了新工作的三個月後，他自己回答了這個問題：“如果我當時知道我現在所知道的一切，一 開始我就會到這家公司來。”
辛茜亞則忽略了第三點，冒冒失失的轉業至一家公司最脆弱的部門。事後，該公司的高階層人員也承認了這點，他們原本就計劃關閉該部門，除非 有人能夠在極短的時間內使它起死回生。辛茜亞同時也忽略了第四點：在她之前，已有若幹人擔任過這個職位，然而卻沒有一位能待得到足以證明他們 的能力（她前麵四位的任期，分別為 4 至 15 個月）。
就另一方麵來說，辛茜亞確實注意到了第五點。她的直屬上司，該公司 的行銷副總裁，不僅促使她擔任此一職務，並且也努力想促使整個計劃成功。
同時，這位副總裁在公司內占有穩固的地位，也受人尊重。
可惜的是，利潤的因素使得其他的考慮顯得微不足道。如同辛茜亞再度 找到工作的 5 個月後所說的一樣：“不錯，那位副總裁是受人尊重，可是不賺錢的時候，這些有什麽用？”在這裏，我們所得到的教訓是，上述第六點 注意事項當中，第一項至第三項的重要性，遠勝於第五項和第六項；當一個部門搖搖欲墜時，任憑主管再強而有力，也很難給予有才幹的部屬任何實際 的幫助。
流水不腐，戶樞不蠹一般人很容易把四周的東西視為己有。“這是我的，”人們會自然的脫 口而出，“那也是。”不論在家或在辦公室，人們都可以把“隻”屬於自己、與人共用，或隻供自己使用（如辦公桌）的東西，列成一個又臭又長的清單。 不過，我們的研究卻顯示，人們更容易受到四周環境的影響，尤其是在客戶的眼裏。我們意識到這個問題，是因為有一次在餐廳以外的地方碰見了 餐廳的主人，當時覺得他非常麵熟，卻一時想不出在哪裏見過他。我們開始沉思，這種情形是否也發生在我們所研究的人和他們的顧客身上。如果是， 當我們所研究的對象遷移至其他地點（或公司）時，顧客的親切感，以及繼續和他們往來的意願是否會因此受到影響。 不久，我們找出了答案。
他所代表的不隻是個推銷員
哈利。卡爾森是一位“優秀的”推銷員。他所負責推銷的電器產品線相 當的廣。“我們‘幾乎’是應有盡有——”他說，接著他的笑容消失了。對哈利來說，“幾乎”還不夠。他想要的是一條可以滿足更多顧客需要的產品 線。“這是真正賺錢的方法，”他說，忽然間又充滿了生氣。
在一家公司工作了 12 年之後，他轉往一家產品線較廣的公司。該公司不 僅比較大，同時也比較賺錢。“我有一部免費的車、更多的旅行和應酬津貼，一個比較好的辦公室和一個秘書。很不錯吧？”哈利得意的說。
雖然一切看來都不錯，然而事情卻沒有想像中那麽順利。在哈利走馬上 任的第二個星期，問題漸漸的出現了。哈利當初換工作時所持的假設是，他 花了 12年時間所建立起來的客戶關係，不會因此而中斷。“我和某些客戶熟 悉的程度不亞於和我的家人，”在離開舊職的前兩星期，他以理所當然的口 吻說。
過去 12 年中，他和客戶所建立的商業關係，支持著他對自己專業的看 法。“他們幾乎都認得我，”他驕傲的說。他和客戶之間麵對麵或電話裏的交談，使得他們由陌生而熟稔，也使得他們之間的交易更為順利。
也就是這些因素，使得他認為他已經超越了原先的公司，而須另謀發展。 雖然他並沒有意識到，但是他和客戶之間親密的感覺正是支持他信心的基石。 不幸的是，這些感覺卻在一夜之間消失了。
“老天，到底發生了什麽事？”當他的一位長期客戶雷克，拒絕購買他 新公司的產品時，哈利無法置信地問。他一向認為雷克是他的好朋友。“為什麽不？”哈利堅持道，“我現在所推銷的產品比以前的還好。”
“這點我不否認，”雷克說，試圖讓氣氛和緩下來。“問題隻是，目前 我們並不想有任何倉促的改變。”如果雷克所代表的隻是一個特殊的例子，哈利可能會就此罷休。然而，令他傷心的是，這種情形幾乎發生在他以前大 多數的買主身上。“我實在不了解，”哈利焦慮而沮喪的說。“我不認為他們應該這樣對待我。我總是給他們最好的服務。”
顯然，哈利在處理這些問題時摻入了個人的情緒。他認為數年來他和客 戶所建立起的關係，已經超過了商業關係，在他們的心目中，他所代表的並不隻是一個推銷產品的人而已。“他們喜歡我，”他不斷的重複。“我可以 感覺得出來，當他們看到我時，眼睛為之一亮，並且麵帶笑容。”
然而，一切都如過眼雲煙，他終於覺悟到，多年來他一直在危險的幻覺 下工作。他的客戶的確喜歡和他交易，然而使他們結合在一起的不是哈利本人，而是他所代表的產品和公司，他的地位一直是次要的。現在不僅他的收 入，就連他的自我也受到傷害。
“我覺得很尷尬，”幾年後他說，“在此之前，我從沒有碰到過類似的 事。”
然而事實卻證明，這些公司自有它們成功的理由，其中之一就是：它們 鼓勵公司和員工冒險，以便保持競爭優勢。員工士氣的高昂不僅可由他們對工作的熱忱中一覽無遺，更可由大量增加的創業人數比例中獲得證明。這種 情形當然可能導致員工的過於自信，然而在經濟走向全球經濟的時代，過度膽怯所形成的危險，遠勝於過於自信。我們的研究顯示，員工的膽怯容易導 致平庸，進而造成公司的停滯和萎縮。
在心理上有所準備
讓我們綜合本章所說的各點，並分析羅傑和辛茜亞應該以何種態度來預 期和克服可能的困難。
第一，評估該產業經濟和財務狀況。 第二，評估該公司經濟和財務情形。 第三，評估該部門經濟和財務情形。 第四，其他相似職位在同時所聘僱或開除的人數。
第五，直屬上司在該公司的權力和地位。 第六，附近公司可提供的相關職位。 羅傑知道，當時政府和外國購買防禦性設施的支出正在增加，然而他卻忽略了，他選擇的公司卻正在萎縮當中。他因此麵臨了第二項和第六項的問 題。他應當怎樣做才能避免這種情形發生呢？在他再度找到了新工作的三個月後，他自己回答了這個問題：“如果我當時知道我現在所知道的一切，一 開始我就會到這家公司來。”
辛茜亞則忽略了第三點，冒冒失失的轉業至一家公司最脆弱的部門。事後，該公司的高階層人員也承認了這點，他們原本就計劃關閉該部門，除非 有人能夠在極短的時間內使它起死回生。辛茜亞同時也忽略了第四點：在她之前，已有若幹人擔任過這個職位，然而卻沒有一位能待得到足以證明他們 的能力（她前麵四位的任期，分別為 4 至 15 個月）。
就另一方麵來說，辛茜亞確實注意到了第五點。她的直屬上司，該公司 的行銷副總裁，不僅促使她擔任此一職務，並且也努力想促使整個計劃成功。
同時，這位副總裁在公司內占有穩固的地位，也受人尊重。
可惜的是，利潤的因素使得其他的考慮顯得微不足道。如同辛茜亞再度 找到工作的 5 個月後所說的一樣：“不錯，那位副總裁是受人尊重，可是不賺錢的時候，這些有什麽用？”在這裏，我們所得到的教訓是，上述第六點 注意事項當中，第一項至第三項的重要性，遠勝於第五項和第六項；當一個部門搖搖欲墜時，任憑主管再強而有力，也很難給予有才幹的部屬任何實際 的幫助。
流水不腐，戶樞不蠹一般人很容易把四周的東西視為己有。“這是我的，”人們會自然的脫 口而出，“那也是。”不論在家或在辦公室，人們都可以把“隻”屬於自己、與人共用，或隻供自己使用（如辦公桌）的東西，列成一個又臭又長的清單。 不過，我們的研究卻顯示，人們更容易受到四周環境的影響，尤其是在客戶的眼裏。我們意識到這個問題，是因為有一次在餐廳以外的地方碰見了 餐廳的主人，當時覺得他非常麵熟，卻一時想不出在哪裏見過他。我們開始沉思，這種情形是否也發生在我們所研究的人和他們的顧客身上。如果是， 當我們所研究的對象遷移至其他地點（或公司）時，顧客的親切感，以及繼續和他們往來的意願是否會因此受到影響。 不久，我們找出了答案。
他所代表的不隻是個推銷員
哈利。卡爾森是一位“優秀的”推銷員。他所負責推銷的電器產品線相 當的廣。“我們‘幾乎’是應有盡有——”他說，接著他的笑容消失了。對哈利來說，“幾乎”還不夠。他想要的是一條可以滿足更多顧客需要的產品 線。“這是真正賺錢的方法，”他說，忽然間又充滿了生氣。
在一家公司工作了 12 年之後，他轉往一家產品線較廣的公司。該公司不 僅比較大，同時也比較賺錢。“我有一部免費的車、更多的旅行和應酬津貼，一個比較好的辦公室和一個秘書。很不錯吧？”哈利得意的說。
雖然一切看來都不錯，然而事情卻沒有想像中那麽順利。在哈利走馬上 任的第二個星期，問題漸漸的出現了。哈利當初換工作時所持的假設是，他 花了 12年時間所建立起來的客戶關係，不會因此而中斷。“我和某些客戶熟 悉的程度不亞於和我的家人，”在離開舊職的前兩星期，他以理所當然的口 吻說。
過去 12 年中，他和客戶所建立的商業關係，支持著他對自己專業的看 法。“他們幾乎都認得我，”他驕傲的說。他和客戶之間麵對麵或電話裏的交談，使得他們由陌生而熟稔，也使得他們之間的交易更為順利。
也就是這些因素，使得他認為他已經超越了原先的公司，而須另謀發展。 雖然他並沒有意識到，但是他和客戶之間親密的感覺正是支持他信心的基石。 不幸的是，這些感覺卻在一夜之間消失了。
“老天，到底發生了什麽事？”當他的一位長期客戶雷克，拒絕購買他 新公司的產品時，哈利無法置信地問。他一向認為雷克是他的好朋友。“為什麽不？”哈利堅持道，“我現在所推銷的產品比以前的還好。”
“這點我不否認，”雷克說，試圖讓氣氛和緩下來。“問題隻是，目前 我們並不想有任何倉促的改變。”如果雷克所代表的隻是一個特殊的例子，哈利可能會就此罷休。然而，令他傷心的是，這種情形幾乎發生在他以前大 多數的買主身上。“我實在不了解，”哈利焦慮而沮喪的說。“我不認為他們應該這樣對待我。我總是給他們最好的服務。”
顯然，哈利在處理這些問題時摻入了個人的情緒。他認為數年來他和客 戶所建立起的關係，已經超過了商業關係，在他們的心目中，他所代表的並不隻是一個推銷產品的人而已。“他們喜歡我，”他不斷的重複。“我可以 感覺得出來，當他們看到我時，眼睛為之一亮，並且麵帶笑容。”
然而，一切都如過眼雲煙，他終於覺悟到，多年來他一直在危險的幻覺 下工作。他的客戶的確喜歡和他交易，然而使他們結合在一起的不是哈利本人，而是他所代表的產品和公司，他的地位一直是次要的。現在不僅他的收 入，就連他的自我也受到傷害。
“我覺得很尷尬，”幾年後他說，“在此之前，我從沒有碰到過類似的 事。”