如果未來的贏家和輸家都做這樣的事，那麽是什麽因素使他們之間產生 這麽大的區分呢？在未來的歲月中，人們的事業究竟會扶搖直上還是欲振乏力，主要的因素出現在 25 歲到 29 歲這 5 年的時間裏。在這期間，那些最後 成功的人在個性上會穩定下來，不再像 3年前那麽善變。在試穿過各式各樣 的個性外衣以後，他們就會從中找出一件甚或多件比較合身的個性來。這一點相當重要，因為在決定好自己該以何種風貌展示以後，他們能把眼光放遠 些，而不會老是在那兒操心自己的裝扮是否有缺陷這類次要的問題。與其考慮自己是否能呈現出正確的個性輪廓，好開啟總經理辦公室的門，他們會把 注意力更集中在培養必要的工作技巧上，好使自己未來能勝任要職。
有些讀者也許會覺得我們不應該把工作技巧和個性做這麽明顯的區分。 理論上，要使一個人成功，這兩者應該相輔相成，而且在理想的狀況下，彼此配合得天衣無fèng才對。但實際上它們卻經常產生衝突，理由是：它們帶領 人走向兩個完全不同的事業途徑。舉例言之，如果豪德仍把他的工作重點放在琢磨工作技巧上的話，他的事業很可能會朝向生產及管理方麵發展。可是 由於他對個性的表現日漸著迷，他已經在不知不覺中踏上另一條路，一條通 往推銷的路。
他是否察覺自己在玩什麽牌，這一點並不重要；重要的是他在玩這張牌， 而人們也根據他玩的這張牌對他產生反應。與其希望人們對他的工作表現喝彩（而這要花費很長的時間讓人們慢慢評估他），他情願自己的個性能即刻 成為眾人注意的焦點。在豪德 31 歲的時候，他終於把過去 8 年來一直在主宰他行為的感覺化成言語吐露出來，“我希望人們會因為我這個人而喜愛我，” 他在一次訪問中脫口而出。
每個人多少都有類似豪德這樣的感受，但主修科學或工程的人通常會持 不同的看法。他們情願用職業上的成就，而非個性，做為自己在事業上的進身之階。事實上，如果他們隻是憑著上司的偏愛，而非工作上的表現獲得晉 升的話，他們會覺得欺騙了整個工作製度及他們自己。他們會覺得這更像是一種施捨，而非勝利。他們的態度可以從他們經常講的一句話中看出來：“我 情願讓我的工作表現來說明一切。”意思就是說：“請用客觀的角度來看待它，並衡量它的價值；我想你會感到很滿意，甚至印象深刻。”他們的態度 正好與豪德相反。當豪德說“我希望人們會因為我這個人而喜愛我”時，他腦海中甚至沒有想到他的工作：除了他以外，就是一群假想的觀眾。
如果豪德能覺悟到自己正朝那個方向走的話，他或許會試著緩下自己的 腳步，或停止自己正在做的事，起碼他會想個辦法來填補他在事業生涯中日漸擴大的一條裂fèng。畢竟，他仍是學工程出身，而且仍接受這套訓練的一個 原則：重要的是結果，而非魅力或受歡迎的程度。就某種程度而言，他也認清楚一點：雖然我們在私底下希望別人僅是因為我們本人而愛我們，但在工 作場合裏，我們卻得拿出具體的東西來讓別人衡量我們。盡管豪德有這種認識，但是私人的偏好，再加上急功近利的心理，最後仍是加速地把他推向一 條完全不同的路。他仍宣稱自己想做個經理，但他走的卻是推銷員及業務開 發的路子。
如果豪德有洞燭先機的能力，情況也許會改觀。可惜他沒有，而時機也 終於消逝。在發展事業的過程中，自以為是憑工作表現，但實際上卻用個性做進身之階的人，幾乎都會經歷一個可預測的危機。事實上，除了這個危機 之外，他們所承受的一些小挫敗也可追溯到他們以往對這個問題的認識不清。在豪德 34 歲的時候，他長期跨立的那個深溝終於把他吞噬掉了。
魅力永恆嗎？
在豪德的協助下，他的公司不斷地買進別家公司的資產。由於交易進行 得很順利，公司的知名度也大幅度增加，那些行政主管也樂得讓豪德放手去做。但在這一方麵搞了 4 年以後，豪德又開始覺得他做夠了。“那麽你想改 做什麽呢？”在他 32 歲生日過後沒多久，我們這樣問他。他一刻也不猶豫地回答：“我想再走管理的路線。”
班正好能幫助他。在這 4 年裏，他們彼此接觸的機會不多，所以班依然 很喜歡及尊重豪德。更重要的是，他覺得豪德仍很有前途，隻是當初走離正路罷了：“我想看著你走回正路上，”當豪德找他幫忙時，他這麽說。班的 看法其實有點一廂情願；如果豪德在這 4 年裏仍在他手下工作，他恐怕早已看出這個年輕人的長處和短處了。但就因為實際情況並非如此，他仍看好豪 德的前途。“在這兒，我不能替你做什麽事，”班說道，“要在我們這種規模的公司裏升遷往往要耗費很長的時間。但我知道有一家規模較小，而且更 大眾化的公司正在物色一位總經理。”豪德事後說道：“當我聽到這個消息時，簡直高興得要從椅子上跳起來了。”他迫切地渴望獲得這份工作。
由於能言善道又風度翩翩，他終於獲得這份工作；如他當時所說的（雖 然他並沒有領悟他自己話裏的含意）：“我在麵談時的表現很好。我成功了。
我沒有以此維生真是可惜。“負責與他麵談的人很喜歡他，但仍有點保留。 其中一位告訴班：”他並沒有多少管理方麵的經驗。起碼，履歷表上看不出來。“但班卻使他們定下心來，他重複自己常從豪德那兒聽來的一句話：”他 可以替你們創造奇蹟。“這句話從班的口中說出來等於是一句高度的讚美。
他們第二天就雇用了豪德。
在接下來的兩年裏，豪德的生活陷入一陣興奮的旋風與永無止境的忙碌 中。“我想激起這公司的活力，”在他工作 3 個星期以後說。於是他擴大了生產線，雇用了更多的推銷員；花在gg、宣傳上的經費增加了 10 倍，而豪 德又開始計劃起一連串新的冒險事業來。他不斷地用一個名詞來形容他的策略：成長。現在回想起來，他在新公司所採用的經營哲學倒不如形容成：“我 們必須要有點東西——用產品或服務來取悅每一位可想像到的顧客。”在豪德的指揮下，這家公司有 26 個月的時間不斷地朝著各個方向擴展，使財務及 生產部門的人苦不堪言。“他們都是一群笨蛋，”在這家公司工作的第 2 年，豪德惱怒地告訴我們。“他們看不到自己鼻端以外的事。他們沒有遠見。”
在這段期間的結尾，由於經濟再度不景氣，這家公司開始發生周轉不靈 的現象。“我們投資的這些事業很快就會產生成效的，你們等著瞧吧，”豪德說，但心中卻感到自己被逼入死角。盡管如此，他仍然做了一小筆交易， 買下一家公司的資產。“我很驕傲，”他笑著說，“沒有我，他們絕對做不到這點。這簡直是一筆意外的收穫。”但這筆交易所需的資金隻有使公司的 債務負擔更加沉重。在下一次定期召開的董事會議中，平常友善的氣氛已被敵意所取代。董事會開除豪德，並做下一個不得已的決定：向法院申請破產。
有些讀者也許會覺得我們不應該把工作技巧和個性做這麽明顯的區分。 理論上，要使一個人成功，這兩者應該相輔相成，而且在理想的狀況下，彼此配合得天衣無fèng才對。但實際上它們卻經常產生衝突，理由是：它們帶領 人走向兩個完全不同的事業途徑。舉例言之，如果豪德仍把他的工作重點放在琢磨工作技巧上的話，他的事業很可能會朝向生產及管理方麵發展。可是 由於他對個性的表現日漸著迷，他已經在不知不覺中踏上另一條路，一條通 往推銷的路。
他是否察覺自己在玩什麽牌，這一點並不重要；重要的是他在玩這張牌， 而人們也根據他玩的這張牌對他產生反應。與其希望人們對他的工作表現喝彩（而這要花費很長的時間讓人們慢慢評估他），他情願自己的個性能即刻 成為眾人注意的焦點。在豪德 31 歲的時候，他終於把過去 8 年來一直在主宰他行為的感覺化成言語吐露出來，“我希望人們會因為我這個人而喜愛我，” 他在一次訪問中脫口而出。
每個人多少都有類似豪德這樣的感受，但主修科學或工程的人通常會持 不同的看法。他們情願用職業上的成就，而非個性，做為自己在事業上的進身之階。事實上，如果他們隻是憑著上司的偏愛，而非工作上的表現獲得晉 升的話，他們會覺得欺騙了整個工作製度及他們自己。他們會覺得這更像是一種施捨，而非勝利。他們的態度可以從他們經常講的一句話中看出來：“我 情願讓我的工作表現來說明一切。”意思就是說：“請用客觀的角度來看待它，並衡量它的價值；我想你會感到很滿意，甚至印象深刻。”他們的態度 正好與豪德相反。當豪德說“我希望人們會因為我這個人而喜愛我”時，他腦海中甚至沒有想到他的工作：除了他以外，就是一群假想的觀眾。
如果豪德能覺悟到自己正朝那個方向走的話，他或許會試著緩下自己的 腳步，或停止自己正在做的事，起碼他會想個辦法來填補他在事業生涯中日漸擴大的一條裂fèng。畢竟，他仍是學工程出身，而且仍接受這套訓練的一個 原則：重要的是結果，而非魅力或受歡迎的程度。就某種程度而言，他也認清楚一點：雖然我們在私底下希望別人僅是因為我們本人而愛我們，但在工 作場合裏，我們卻得拿出具體的東西來讓別人衡量我們。盡管豪德有這種認識，但是私人的偏好，再加上急功近利的心理，最後仍是加速地把他推向一 條完全不同的路。他仍宣稱自己想做個經理，但他走的卻是推銷員及業務開 發的路子。
如果豪德有洞燭先機的能力，情況也許會改觀。可惜他沒有，而時機也 終於消逝。在發展事業的過程中，自以為是憑工作表現，但實際上卻用個性做進身之階的人，幾乎都會經歷一個可預測的危機。事實上，除了這個危機 之外，他們所承受的一些小挫敗也可追溯到他們以往對這個問題的認識不清。在豪德 34 歲的時候，他長期跨立的那個深溝終於把他吞噬掉了。
魅力永恆嗎？
在豪德的協助下，他的公司不斷地買進別家公司的資產。由於交易進行 得很順利，公司的知名度也大幅度增加，那些行政主管也樂得讓豪德放手去做。但在這一方麵搞了 4 年以後，豪德又開始覺得他做夠了。“那麽你想改 做什麽呢？”在他 32 歲生日過後沒多久，我們這樣問他。他一刻也不猶豫地回答：“我想再走管理的路線。”
班正好能幫助他。在這 4 年裏，他們彼此接觸的機會不多，所以班依然 很喜歡及尊重豪德。更重要的是，他覺得豪德仍很有前途，隻是當初走離正路罷了：“我想看著你走回正路上，”當豪德找他幫忙時，他這麽說。班的 看法其實有點一廂情願；如果豪德在這 4 年裏仍在他手下工作，他恐怕早已看出這個年輕人的長處和短處了。但就因為實際情況並非如此，他仍看好豪 德的前途。“在這兒，我不能替你做什麽事，”班說道，“要在我們這種規模的公司裏升遷往往要耗費很長的時間。但我知道有一家規模較小，而且更 大眾化的公司正在物色一位總經理。”豪德事後說道：“當我聽到這個消息時，簡直高興得要從椅子上跳起來了。”他迫切地渴望獲得這份工作。
由於能言善道又風度翩翩，他終於獲得這份工作；如他當時所說的（雖 然他並沒有領悟他自己話裏的含意）：“我在麵談時的表現很好。我成功了。
我沒有以此維生真是可惜。“負責與他麵談的人很喜歡他，但仍有點保留。 其中一位告訴班：”他並沒有多少管理方麵的經驗。起碼，履歷表上看不出來。“但班卻使他們定下心來，他重複自己常從豪德那兒聽來的一句話：”他 可以替你們創造奇蹟。“這句話從班的口中說出來等於是一句高度的讚美。
他們第二天就雇用了豪德。
在接下來的兩年裏，豪德的生活陷入一陣興奮的旋風與永無止境的忙碌 中。“我想激起這公司的活力，”在他工作 3 個星期以後說。於是他擴大了生產線，雇用了更多的推銷員；花在gg、宣傳上的經費增加了 10 倍，而豪 德又開始計劃起一連串新的冒險事業來。他不斷地用一個名詞來形容他的策略：成長。現在回想起來，他在新公司所採用的經營哲學倒不如形容成：“我 們必須要有點東西——用產品或服務來取悅每一位可想像到的顧客。”在豪德的指揮下，這家公司有 26 個月的時間不斷地朝著各個方向擴展，使財務及 生產部門的人苦不堪言。“他們都是一群笨蛋，”在這家公司工作的第 2 年，豪德惱怒地告訴我們。“他們看不到自己鼻端以外的事。他們沒有遠見。”
在這段期間的結尾，由於經濟再度不景氣，這家公司開始發生周轉不靈 的現象。“我們投資的這些事業很快就會產生成效的，你們等著瞧吧，”豪德說，但心中卻感到自己被逼入死角。盡管如此，他仍然做了一小筆交易， 買下一家公司的資產。“我很驕傲，”他笑著說，“沒有我，他們絕對做不到這點。這簡直是一筆意外的收穫。”但這筆交易所需的資金隻有使公司的 債務負擔更加沉重。在下一次定期召開的董事會議中，平常友善的氣氛已被敵意所取代。董事會開除豪德，並做下一個不得已的決定：向法院申請破產。