怎麽辦？ 有人告訴總統：“隻有羅恩能為你找到加希亞。”
我所要說的重點是：麥克肯利交給羅恩一封給加希亞的信。羅恩接到信 後並沒詢問“他在哪裏？”
哈柏德知道此時正迫切需要這種人——？？當老闆不在時，能像老闆在時一樣地工作？？找尋這種人費時又困 難？？世上急需這種人——能把訊息帶給加希亞的人。
自主、自我實踐的羅恩，人格化了這個神話。卡耐基如哈柏德般明了， 能做到僱主期望的人確實很少。卡耐基了解在他發展的課程中，僱主與員工的商業角色正在改變。商業製造了大量的中層管理人士。通常這些經理人員 都受過了良好的教育，但對於既是屬下又是上司的責任有些混淆不清。中層經理人員需要被教導如何取得屬下的迅速合作。
被卡耐基視為管理天才的查理士。史瓦並沒有一名隨時待命聽其吩咐的 員工。史瓦使伯利恆鋼鐵工廠成為第一次世界大戰聯軍的主要鋼廠。鋼廠倚仗史瓦的個人領導技能，他不曾以高壓的職位權力來激發員工工作。卡耐基 視史瓦為年薪值 100 萬美元的兩名男子之一（另一名是瓦特。克裏斯勒）。
查理士。史瓦是美國第一位著名的專業經理。對卡耐基而言，史瓦以與 人相處的能力賺取薪資，而不是以他對鋼鐵的知識。史瓦的秘訣在哪裏？答案是，積極的正麵鼓勵。史瓦自詡他不曾挑剔員工，相反地他以讚賞的方式來喚起員工的熱忱。
“我衷心的認可態度，而且不吝於讚賞。”是史瓦方法的特質。卡耐基 認為這是有效的領導技巧。他在《影響力的本質》中曾 4 次引述。
卡耐基在關於領導權的種種見解上並不孤獨。1935 年，哥倫比亞大學演 說人事行政管理的一名演說家歐德威。泰德出版了《領導權的藝術》。這是一本具影響力及引人深思的作品，曾由麥克葛洛。西洛重印了 20 餘次。一如 卡耐基，泰德在《影響力的本質》發行的一年後也引用了史瓦以逐漸輸入的競爭氣氛來增加產量的軼聞。泰德在書中引述道：“是誰在 8 小時內揮汗，努力於數噸鋼貨的生產？查理士。史瓦在巡視 工廠的過程中，用粉筆在一個醒目的地方寫下上一班工作人員的生產量，那麽下一班的工作人員就會以前所未見的工作精神，努力想超越這個數字。
雖然史瓦進入鋼鐵工廠時科學管理的理念已成強勢，但他不曾使用新理 念。相反地，如同他之後的卡耐基般——使用了人性管理。
1901 年，史瓦管理伯利恆鋼廠。在此之前，科學管理之父費得瑞克。泰 勒，基於員工生產評估，認為伯利恆廠的業績已達到了標準之上，使他想減 少 1/4的工作力。他的裁減觸怒了不希望伯利恆區人口減少的所有人，因為 在那裏有著所有人的房子及公司商店。史瓦接管伯利恆廠時便命令其員工放棄泰勒係統。但當生產不能達到預定目標時，一些低層管理人員便回復使用 泰勒的理念，並欺騙史瓦表示並非根據泰勒係統。
對泰勒而言，是以使用最經濟的方式來達成工作為重點。科學管理的經 理人將工作分段，每部分的工作都有特殊的操作，再計算達成每一作業的最佳效率。泰勒眼中的方法比人還重要。一旦工廠依其效率原則重新組織，實 際上即能自行經營而不需管理。
史瓦不同意泰勒的做法。對史瓦而言，不同之點是由領導人所造成的， 領導權影響人們的合作趨向共同目標，有效率的領導人是不需統禦或剝削 的。
卡耐基及泰德都以史瓦為例，因為史瓦知道如何領導。有效率的領導人 知道如何將其精神傳達給夥伴；他能以委任取代命令；知道如何以個人為基礎而有效地與人交往，這些技能都需要被教導。
兩位作者也以通用電子公司歐文作為有效執行的例子。他們以詢問取代 命令，待員工以禮，但並不寵壞他們。同樣地，私下批評時，最好以“兩倍的讚美和一次的批評”較為令人接受。
讓人們喜歡你
就卡耐基的看法而言，贏取領導權必須經過三個基本階段。首先也是最 簡單的方法，就是讓人們喜歡你。這個概念聽似簡單，但很多人不曾被教導 如何去做。
例如，彼得。阿爾布雷特，一名出自有名商校畢業的畢業生，聰明、肯 幹、有能力。他卻不知道為何他在一家很大的gg公司裏會被同僚忽視。雖然他以前就曾聽說那些來自商業行政管理科係畢業的碩士們，在公司中適應 不良的種種情況。然而，他卻不曾想過這種情形竟然也會發生在自己身上。
為了淬礪他的表達技巧，阿爾布雷特於是選修了卡耐基課程。他將所學到的 準則運用於辦公室中，決心成為一名受人歡迎的友善者。
他的策略很簡單。一反 8 點半衝進辦公室喝咖啡、查閱信件的常態，他在上午試著親和些，對著人們微笑，和員工打招呼，並且花些時間和他們聊 聊天。雖然他隻是做了這麽一點的行為改變，然而三周後，他明顯地覺得工作漸入佳境。從走道的遠方，唐便會提醒他所忽略的計劃截止日；假設阿爾 布雷特未能應付截止日，工作可能就不甚樂觀。另一名會計執行員湯姆，則請他參與一個提升重要新客戶興致的展示會。
阿爾布雷特發現他盼望著到辦公室工作時刻的到來。“也許這種事早晚 會發生。”他將決意告訴全班學員時表示：“然而我並不如此認為。你若想擁有較美好的工作時光，請多稱呼他們的名字，並且微笑。”
另一名學員南茜。愛柏發現，致力於成為一名和善的人，使她對工作有 了不同的感受。身為一家大型出版社的經理，她擔任該職務已有 5 年的經驗。
她熟悉並喜愛這份工作。然而因需常在電話中與人聯絡而使她感到挫折。公 司中有個重大的人事變動，她決定把自己介紹給每位和她同樓的新進人員。
當有某一人開始上班時，她會停留 10 至 15 分鍾，熟悉對方並答覆一些有關 公司的問題。
結果如何？她覺得很好，因為人們似乎感激她的努力，她也覺得能走到 走道遠處去認識每個人是件很好的事。此外，在最後一名新雇員完成交接後， 南茜和另外 4名婦女共同租了一個夏季別墅與新員工聚會。
微笑、不批評、多與人打招呼、做一名好聽眾和予人誠摯的感謝，是卡 耐基提供給願成為友善者的常識性技巧。一旦學員們運用於技巧學習中，常會發覺這些技巧相當容易並值得遵循。
建立友善的信賴感隻是卡耐基三層領導權階層中的一項。第二階段則是 獲取他人的合作。
贏得熱忱的合作
美國商業界的老闆們，常因其秘書及行政助理工作能力的低落而深感困 擾。通常，態度是具有相對的回饋性。或許，你可以在戴爾。卡耐基課程中 得到結論。
當學員們決定贏得某人的熱忱合作時，他們常談論與工作有關的活動。 例如，一位老闆決定以友善的態度使他（或她）的秘書完成更佳的工作。他可能先讓秘書感到那是他（或她）自己的主意；或者幹脆讓他（或她）視此 為一項挑戰。這些解決之道指出，其與許多管理學校“當我說跳，就跳！” 的方式不同。
我所要說的重點是：麥克肯利交給羅恩一封給加希亞的信。羅恩接到信 後並沒詢問“他在哪裏？”
哈柏德知道此時正迫切需要這種人——？？當老闆不在時，能像老闆在時一樣地工作？？找尋這種人費時又困 難？？世上急需這種人——能把訊息帶給加希亞的人。
自主、自我實踐的羅恩，人格化了這個神話。卡耐基如哈柏德般明了， 能做到僱主期望的人確實很少。卡耐基了解在他發展的課程中，僱主與員工的商業角色正在改變。商業製造了大量的中層管理人士。通常這些經理人員 都受過了良好的教育，但對於既是屬下又是上司的責任有些混淆不清。中層經理人員需要被教導如何取得屬下的迅速合作。
被卡耐基視為管理天才的查理士。史瓦並沒有一名隨時待命聽其吩咐的 員工。史瓦使伯利恆鋼鐵工廠成為第一次世界大戰聯軍的主要鋼廠。鋼廠倚仗史瓦的個人領導技能，他不曾以高壓的職位權力來激發員工工作。卡耐基 視史瓦為年薪值 100 萬美元的兩名男子之一（另一名是瓦特。克裏斯勒）。
查理士。史瓦是美國第一位著名的專業經理。對卡耐基而言，史瓦以與 人相處的能力賺取薪資，而不是以他對鋼鐵的知識。史瓦的秘訣在哪裏？答案是，積極的正麵鼓勵。史瓦自詡他不曾挑剔員工，相反地他以讚賞的方式來喚起員工的熱忱。
“我衷心的認可態度，而且不吝於讚賞。”是史瓦方法的特質。卡耐基 認為這是有效的領導技巧。他在《影響力的本質》中曾 4 次引述。
卡耐基在關於領導權的種種見解上並不孤獨。1935 年，哥倫比亞大學演 說人事行政管理的一名演說家歐德威。泰德出版了《領導權的藝術》。這是一本具影響力及引人深思的作品，曾由麥克葛洛。西洛重印了 20 餘次。一如 卡耐基，泰德在《影響力的本質》發行的一年後也引用了史瓦以逐漸輸入的競爭氣氛來增加產量的軼聞。泰德在書中引述道：“是誰在 8 小時內揮汗，努力於數噸鋼貨的生產？查理士。史瓦在巡視 工廠的過程中，用粉筆在一個醒目的地方寫下上一班工作人員的生產量，那麽下一班的工作人員就會以前所未見的工作精神，努力想超越這個數字。
雖然史瓦進入鋼鐵工廠時科學管理的理念已成強勢，但他不曾使用新理 念。相反地，如同他之後的卡耐基般——使用了人性管理。
1901 年，史瓦管理伯利恆鋼廠。在此之前，科學管理之父費得瑞克。泰 勒，基於員工生產評估，認為伯利恆廠的業績已達到了標準之上，使他想減 少 1/4的工作力。他的裁減觸怒了不希望伯利恆區人口減少的所有人，因為 在那裏有著所有人的房子及公司商店。史瓦接管伯利恆廠時便命令其員工放棄泰勒係統。但當生產不能達到預定目標時，一些低層管理人員便回復使用 泰勒的理念，並欺騙史瓦表示並非根據泰勒係統。
對泰勒而言，是以使用最經濟的方式來達成工作為重點。科學管理的經 理人將工作分段，每部分的工作都有特殊的操作，再計算達成每一作業的最佳效率。泰勒眼中的方法比人還重要。一旦工廠依其效率原則重新組織，實 際上即能自行經營而不需管理。
史瓦不同意泰勒的做法。對史瓦而言，不同之點是由領導人所造成的， 領導權影響人們的合作趨向共同目標，有效率的領導人是不需統禦或剝削 的。
卡耐基及泰德都以史瓦為例，因為史瓦知道如何領導。有效率的領導人 知道如何將其精神傳達給夥伴；他能以委任取代命令；知道如何以個人為基礎而有效地與人交往，這些技能都需要被教導。
兩位作者也以通用電子公司歐文作為有效執行的例子。他們以詢問取代 命令，待員工以禮，但並不寵壞他們。同樣地，私下批評時，最好以“兩倍的讚美和一次的批評”較為令人接受。
讓人們喜歡你
就卡耐基的看法而言，贏取領導權必須經過三個基本階段。首先也是最 簡單的方法，就是讓人們喜歡你。這個概念聽似簡單，但很多人不曾被教導 如何去做。
例如，彼得。阿爾布雷特，一名出自有名商校畢業的畢業生，聰明、肯 幹、有能力。他卻不知道為何他在一家很大的gg公司裏會被同僚忽視。雖然他以前就曾聽說那些來自商業行政管理科係畢業的碩士們，在公司中適應 不良的種種情況。然而，他卻不曾想過這種情形竟然也會發生在自己身上。
為了淬礪他的表達技巧，阿爾布雷特於是選修了卡耐基課程。他將所學到的 準則運用於辦公室中，決心成為一名受人歡迎的友善者。
他的策略很簡單。一反 8 點半衝進辦公室喝咖啡、查閱信件的常態，他在上午試著親和些，對著人們微笑，和員工打招呼，並且花些時間和他們聊 聊天。雖然他隻是做了這麽一點的行為改變，然而三周後，他明顯地覺得工作漸入佳境。從走道的遠方，唐便會提醒他所忽略的計劃截止日；假設阿爾 布雷特未能應付截止日，工作可能就不甚樂觀。另一名會計執行員湯姆，則請他參與一個提升重要新客戶興致的展示會。
阿爾布雷特發現他盼望著到辦公室工作時刻的到來。“也許這種事早晚 會發生。”他將決意告訴全班學員時表示：“然而我並不如此認為。你若想擁有較美好的工作時光，請多稱呼他們的名字，並且微笑。”
另一名學員南茜。愛柏發現，致力於成為一名和善的人，使她對工作有 了不同的感受。身為一家大型出版社的經理，她擔任該職務已有 5 年的經驗。
她熟悉並喜愛這份工作。然而因需常在電話中與人聯絡而使她感到挫折。公 司中有個重大的人事變動，她決定把自己介紹給每位和她同樓的新進人員。
當有某一人開始上班時，她會停留 10 至 15 分鍾，熟悉對方並答覆一些有關 公司的問題。
結果如何？她覺得很好，因為人們似乎感激她的努力，她也覺得能走到 走道遠處去認識每個人是件很好的事。此外，在最後一名新雇員完成交接後， 南茜和另外 4名婦女共同租了一個夏季別墅與新員工聚會。
微笑、不批評、多與人打招呼、做一名好聽眾和予人誠摯的感謝，是卡 耐基提供給願成為友善者的常識性技巧。一旦學員們運用於技巧學習中，常會發覺這些技巧相當容易並值得遵循。
建立友善的信賴感隻是卡耐基三層領導權階層中的一項。第二階段則是 獲取他人的合作。
贏得熱忱的合作
美國商業界的老闆們，常因其秘書及行政助理工作能力的低落而深感困 擾。通常，態度是具有相對的回饋性。或許，你可以在戴爾。卡耐基課程中 得到結論。
當學員們決定贏得某人的熱忱合作時，他們常談論與工作有關的活動。 例如，一位老闆決定以友善的態度使他（或她）的秘書完成更佳的工作。他可能先讓秘書感到那是他（或她）自己的主意；或者幹脆讓他（或她）視此 為一項挑戰。這些解決之道指出，其與許多管理學校“當我說跳，就跳！” 的方式不同。