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牛根生如是說：中國教父級CEO的商道智慧 作者：張海 投票推薦 加入書簽 留言反饋
蒙牛團隊學習的途徑是多種多樣的，有時看上去就像信手拈來。例如，他們曾從聯想拿回「一麵普通的鏡子」，而賦予它一個更加意味深長的主題：「把鏡子轉向自己。」
楊文俊曾說：「我去聯想集團參觀的時候，看到他們客戶服務中心的每位員工麵前都有一麵小鏡子，剛開始以為是化妝鏡，後來才發現，這麵鏡子不僅可以幫助員工看到自己的整體形象，保持儀容整潔，更可以使員工時時都能夠從鏡子中看到自己的表情，從而能知道自己對待客戶的態度。於是我將這種雖然細小，但卻有效的管理方式學了過來，讓我們的員工能從這麵鏡子中認識自我，端正工作態度，保持積極心態，使每一項工作都暢通無阻。」而液態奶事業本部員工的辦公桌前，每人都擺著一麵鏡子，鏡子的下方寫著：「你的表情決定你的工作態度。」這麵朝向自己的鏡子，代表著蒙牛人良好的工作態度與健康積極的心態。
牛根生論市場開拓
第6章飛 船 速 度
第6章飛船速度
——牛根生論市場開拓
三星總裁尹鍾龍有一個「生魚片理論」：在抓到魚後第一天賣出，一般都能賣個好價錢；如果沒有賣完，第二天再賣，最多能賣1/2的價格；到第三天，就隻能賣到1/4的價格了。所以，三星總是將最先進的產品趕在競爭爆發之前上市，以最快的速度搶占市場，實現「高額利潤——研發——更多的新品和高檔的品牌——高額利潤」的正循環。牛根生顯然深諳「速度使企業製勝」的真諦，蒙牛的飛速發展要得益於它總能比其他企業最先搶到商機。
一次就做成功
一鼓作氣，再而衰，三而竭，所以，牛根生特別強調「一次就做成功」。
類人猿變成人的緊要處隻有那麽幾步，一旦走偏了，變成黑猩猩，就永無再變人的可能。一個產品衝刺市場往往也是這樣。
從資源利用角度看，每一次新市場的開拓都像挖一口水井，中途放棄，就等於前功盡棄，下次還得再挖「另一口水井」，所以，「首戰必勝」也含有節約資源的意識，強調「一不做，二不休」的拚勁。
牛根生做事情特別執著，因為他相信堅持不懈的力量。
2000年，蒙牛開始挺進上海。當時上海消費者的購買心理都講求「物有所值」、「物超所值」。所以要敲開上海市場的大門，必須要能開啟消費者的「心門」。在以價格較貴、保質期為8個月的「磚奶」初戰失利後，蒙牛決定選擇價格相對低廉的「枕奶」，以期縮小與上海巴氏奶的價格差距。「枕奶」隻有45天的保質期，而且必須從1500公裏以外的內蒙古運達上海，很多人對此並不看好。但是牛根生執意要做。他說蒙牛背後有兩個強大的後盾，一是利樂公司，二是上海煙糖公司——當時，該公司與蒙牛合作組成上海銷售公司，而且是大股東。這兩大公司承諾與蒙牛「三人齊上陣，合力戰上海」。
按照以往的產品營銷思路，一般都是先在強勢大眾傳媒上投放大量gg，建立品牌認知度；然後再進入有利的零售終端——各大超市和便利店。但是，蒙牛營銷人員認為這樣的方式花費太高，這時，一個有效的市場推廣銷售平台——易購365進入了蒙牛的視線。蒙牛決定憑藉自己牛奶的獨特品質，藉助易購365這個銷售平台，開展免費品嚐活動和買贈活動，順利將蒙牛牛奶切入市場。
蒙牛將牛奶送給了經過分析後精挑細選的5000戶家庭，請這些消費者品嚐，並進行跟蹤和回訪，隨後，又委託易購365向目標顧客發放奶票，奶票的價值正好是一個家庭一個月的牛奶用量……整個買贈活動先後花了800多萬元人民幣。
正當活動如火如荼地進行的時候，蒙牛的營銷陣營發生了變化：煙糖公司和利樂公司頂不住壓力了，他們不願意再冒風險投錢了，先後退出。
麵對這一情況，蒙牛並沒有退縮，而是堅持它的一貫信念——一次就成功！
當蒙牛在買贈活動上的投資達到1000萬元的時候，市場終於發生了變化，蒙牛牛奶的銷量開始大幅度攀升，上海市場終於拿下了！
2003年1月，牛根生在利樂中國年會上演講時回憶了這段差點功虧一簣的險戰：
有兩家強大的公司做後盾，我怎麽能不敢開發上海市場？但是，在戰爭進行到最殘酷的時候，仗打得最激烈的時候，首先，我們的大股東上海煙糖公司做了逃兵；然後，利樂公司的皮特爾也溜掉了。當時本來是三家公司共同開發市場的，但整個買贈的錢花到800萬的時候，一看投資這麽多的錢，這兩家都跑了！皮特爾隻給我90萬塊錢。三家開發市場，兩家共支持了130萬。後來我一直在調查市場：怎麽樣？喝過牛奶的人說好沒？說了！喝過牛奶的人有沒有不買的？沒有！好，繼續投！當總的買贈投資增到1000萬的時候，「嘩——」整個市場開了！上海人就要喝「蒙牛」，就要喝「蒙奶」，沒辦法。這就是我享受的國際化大公司的特殊「待遇」。蒙牛人有骨頭！上海市場終於拿下了。如果不是蒙牛公司全力搶灘，上海市不會有這麽多的利樂包裝，光明就不會和利樂公司這麽親。如果蒙牛不來的話，肯定不會那麽親！
蒙牛進軍上海市場也說明了「一次就做成功」這一思想是正確的。試想如果蒙牛中途退縮，恐怕上海市場到今天仍然是光明牛奶的天下。
楊文俊曾說：「我去聯想集團參觀的時候，看到他們客戶服務中心的每位員工麵前都有一麵小鏡子，剛開始以為是化妝鏡，後來才發現，這麵鏡子不僅可以幫助員工看到自己的整體形象，保持儀容整潔，更可以使員工時時都能夠從鏡子中看到自己的表情，從而能知道自己對待客戶的態度。於是我將這種雖然細小，但卻有效的管理方式學了過來，讓我們的員工能從這麵鏡子中認識自我，端正工作態度，保持積極心態，使每一項工作都暢通無阻。」而液態奶事業本部員工的辦公桌前，每人都擺著一麵鏡子，鏡子的下方寫著：「你的表情決定你的工作態度。」這麵朝向自己的鏡子，代表著蒙牛人良好的工作態度與健康積極的心態。
牛根生論市場開拓
第6章飛 船 速 度
第6章飛船速度
——牛根生論市場開拓
三星總裁尹鍾龍有一個「生魚片理論」：在抓到魚後第一天賣出，一般都能賣個好價錢；如果沒有賣完，第二天再賣，最多能賣1/2的價格；到第三天，就隻能賣到1/4的價格了。所以，三星總是將最先進的產品趕在競爭爆發之前上市，以最快的速度搶占市場，實現「高額利潤——研發——更多的新品和高檔的品牌——高額利潤」的正循環。牛根生顯然深諳「速度使企業製勝」的真諦，蒙牛的飛速發展要得益於它總能比其他企業最先搶到商機。
一次就做成功
一鼓作氣，再而衰，三而竭，所以，牛根生特別強調「一次就做成功」。
類人猿變成人的緊要處隻有那麽幾步，一旦走偏了，變成黑猩猩，就永無再變人的可能。一個產品衝刺市場往往也是這樣。
從資源利用角度看，每一次新市場的開拓都像挖一口水井，中途放棄，就等於前功盡棄，下次還得再挖「另一口水井」，所以，「首戰必勝」也含有節約資源的意識，強調「一不做，二不休」的拚勁。
牛根生做事情特別執著，因為他相信堅持不懈的力量。
2000年，蒙牛開始挺進上海。當時上海消費者的購買心理都講求「物有所值」、「物超所值」。所以要敲開上海市場的大門，必須要能開啟消費者的「心門」。在以價格較貴、保質期為8個月的「磚奶」初戰失利後，蒙牛決定選擇價格相對低廉的「枕奶」，以期縮小與上海巴氏奶的價格差距。「枕奶」隻有45天的保質期，而且必須從1500公裏以外的內蒙古運達上海，很多人對此並不看好。但是牛根生執意要做。他說蒙牛背後有兩個強大的後盾，一是利樂公司，二是上海煙糖公司——當時，該公司與蒙牛合作組成上海銷售公司，而且是大股東。這兩大公司承諾與蒙牛「三人齊上陣，合力戰上海」。
按照以往的產品營銷思路，一般都是先在強勢大眾傳媒上投放大量gg，建立品牌認知度；然後再進入有利的零售終端——各大超市和便利店。但是，蒙牛營銷人員認為這樣的方式花費太高，這時，一個有效的市場推廣銷售平台——易購365進入了蒙牛的視線。蒙牛決定憑藉自己牛奶的獨特品質，藉助易購365這個銷售平台，開展免費品嚐活動和買贈活動，順利將蒙牛牛奶切入市場。
蒙牛將牛奶送給了經過分析後精挑細選的5000戶家庭，請這些消費者品嚐，並進行跟蹤和回訪，隨後，又委託易購365向目標顧客發放奶票，奶票的價值正好是一個家庭一個月的牛奶用量……整個買贈活動先後花了800多萬元人民幣。
正當活動如火如荼地進行的時候，蒙牛的營銷陣營發生了變化：煙糖公司和利樂公司頂不住壓力了，他們不願意再冒風險投錢了，先後退出。
麵對這一情況，蒙牛並沒有退縮，而是堅持它的一貫信念——一次就成功！
當蒙牛在買贈活動上的投資達到1000萬元的時候，市場終於發生了變化，蒙牛牛奶的銷量開始大幅度攀升，上海市場終於拿下了！
2003年1月，牛根生在利樂中國年會上演講時回憶了這段差點功虧一簣的險戰：
有兩家強大的公司做後盾，我怎麽能不敢開發上海市場？但是，在戰爭進行到最殘酷的時候，仗打得最激烈的時候，首先，我們的大股東上海煙糖公司做了逃兵；然後，利樂公司的皮特爾也溜掉了。當時本來是三家公司共同開發市場的，但整個買贈的錢花到800萬的時候，一看投資這麽多的錢，這兩家都跑了！皮特爾隻給我90萬塊錢。三家開發市場，兩家共支持了130萬。後來我一直在調查市場：怎麽樣？喝過牛奶的人說好沒？說了！喝過牛奶的人有沒有不買的？沒有！好，繼續投！當總的買贈投資增到1000萬的時候，「嘩——」整個市場開了！上海人就要喝「蒙牛」，就要喝「蒙奶」，沒辦法。這就是我享受的國際化大公司的特殊「待遇」。蒙牛人有骨頭！上海市場終於拿下了。如果不是蒙牛公司全力搶灘，上海市不會有這麽多的利樂包裝，光明就不會和利樂公司這麽親。如果蒙牛不來的話，肯定不會那麽親！
蒙牛進軍上海市場也說明了「一次就做成功」這一思想是正確的。試想如果蒙牛中途退縮，恐怕上海市場到今天仍然是光明牛奶的天下。