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牛根生如是說：中國教父級CEO的商道智慧 作者：張海 投票推薦 加入書簽 留言反饋
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牛根生論人才觀
第5章為 員 工 創 造 機 會
第5章為員工創造機會
——牛根生論人才觀
「人是企業的第一投資」，企業需致力於為員工創造最大的利益，並讓所有員工認識到自己的利益所在，高度團結在一起，自覺融入到企業的共同事業中，為之努力奮鬥。
在蒙牛，牛根生將維護員工的利益作為一件重要工作來抓，不隻是在薪水和獎金問題上力爭比其他企業做得更好，更關鍵的是他力促公司為員工創造發展的機會，為員工提供成長空間、成功機遇、安全保障、榮譽地位等方麵的關懷和滿足。
用人的「三合模式」
所謂人才，就是合適時間合適地點的合適人選，即最適合崗位的人員。離開崗位談人才，就像離開矛談盾，離開船談帆，離開腳談鞋，並無實在意義。
在合適的時間、合適的地點，選擇合適的人選，這就是牛根生用人的「三合模式」，也是他所認為的人本管理的最終「正果」。一個人是不是人才，並不是由他自身決定的，而是由選擇他的人決定的，看這個選擇的人有沒有能力將他放在合適的位置上。經常有這樣的例子，一個看似才能不怎麽突出的人，換個環境就脫胎換骨了。
在蒙牛，重要的是你把你的專業做到極致，就是好員工。擦地板擦到極致，就是專家，沒有人可以代替你；同樣，如果做企業做到極致，也是專家，也很難有人能夠取代你。
牛根生的「三合模式」體現的其實就是能崗匹配的道理。聞道有先後，術業有專攻。每個人都有自己的性格特徵與能力專長，一個企業所應該做的，就是讓員工的能力與目標崗位所需要的才能相匹配，即能崗匹配。能崗匹配包含兩個方麵的含義，一是指某個人的能力完全勝任該崗位的要求，即人得其職；二是指崗位所要求的能力這個人完全能達到，即職得其人。能崗匹配原理中人的能力與崗位要求的能力匹配，這種匹配包含著「恰好」的概念，二者的對應使人的能力發揮得最好，崗位的工作任務也完成得最好。
能崗匹配原理最核心的就是：最優的不一定是最匹配的，最匹配的才是最優選擇。即職得其才，才得其職，才職匹配，效果最優。
在蒙牛，衛生工被奉為最恪盡職守的典範性人才。
牛根生曾對《新民晚報》記者說：
講到用人標準，從人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，這是一個人崗匹配的問題。這就像木頭，粗的可以做梁，細的可以做椽，渾身疙瘩的還可以做柴禾……人也是這樣，不同的崗位有不同的人才需求，不同的人才有不同的崗位適應性。比如，我們廠子選衛生工，肯定不能選擇文化程度太高的，也不能選擇家庭條件特別好的，我們選擇的都是老實厚道的農村婦女，她們為能得到這份旱澇保收的工作而自豪。結果，那麽大的一個廠子，她們一遍一遍不厭其煩地擦呀洗呀，以致工廠裏任何一個角落，你戴著白手套摸，都摸不到一點灰塵。因為她們知道，這裏每天的產品都要走向全國的角角落落，有的還要漂洋過海，「安全、衛生、營養、健康」是每個食品企業必須時刻緊繃的一根弦，對億萬消費者負責是第一位的；同時，我們工廠每天接待幾百名、上千名各行各業的代表，有一處打掃不到位，就會影響到公司的聲譽。
牛根生的用人觀很樸實，招聘人才的目的不是用他的高學歷、高素質、豐富經驗來作為擺設和炫耀，而是希望他們的學歷、素質、經驗能為企業所用，能給企業帶來價值。如果不能，那高學歷、高素質、豐富經驗就等同於「無用」，因此，適合才是最重要的。讓一個手無縛雞之力的書生上馬殺賊，則書生肯定不是好的人才，但讓書生寫奏章，做詩賦，則能立刻顯示出他的專業優勢。
除了人才的「三合」觀念外，牛根生還認為，人才必須認同企業的文化，遵從企業的價值觀，否則，即使是達到了「三合」的要求，也不是企業最好的招聘對象。隻有認同企業的文化，遵從企業價值觀的人，才會發自內心地熱愛自己的職業，為企業的發展毫無保留地貢獻自己的聰明才智。否則，很可能出現員工在自己的崗位上利用公司的資源幹私活的現象。
三級火箭定律
蒙牛剛成立時，牛根生就約法三章，其中就有這麽一條。
管理層成員完成了階段性的歷史使命之後必須退出管理崗位。
這個規定也和蒙牛的用人「階段論」有關，即在不同的發展階段，所需要的人才是不一樣的，企業的用人是有「階段性」的。如何判斷和進行這種階段性的轉變，可以看飛船如何升天：首先要點燃第一級火箭，燒完之後丟棄；接著點燃第二級火箭，燒完之後又丟棄；之後是第三級火箭……
牛根生認為，就像火箭在不同的階段使用不同的燃料並拋棄前一階段的廢棄物一樣，企業也應該在不同的階段使用適合該階段的人才，讓已經發揮完該階段能量的人退出該崗位。
通常情況下，剛剛開始起步的企業非常需要為其有限的產品打開市場，這一階段通常會遇到很多困難，如收入和利潤都很低，員工待遇不高。因此企業人力資源管理的目標就是吸引和留住關鍵人才、鼓勵創新。而處於「成長期」的企業，人力資源管理的目標就是走向規範，將跟不上企業發展速度的員工淘汰掉。
牛根生論人才觀
第5章為 員 工 創 造 機 會
第5章為員工創造機會
——牛根生論人才觀
「人是企業的第一投資」，企業需致力於為員工創造最大的利益，並讓所有員工認識到自己的利益所在，高度團結在一起，自覺融入到企業的共同事業中，為之努力奮鬥。
在蒙牛，牛根生將維護員工的利益作為一件重要工作來抓，不隻是在薪水和獎金問題上力爭比其他企業做得更好，更關鍵的是他力促公司為員工創造發展的機會，為員工提供成長空間、成功機遇、安全保障、榮譽地位等方麵的關懷和滿足。
用人的「三合模式」
所謂人才，就是合適時間合適地點的合適人選，即最適合崗位的人員。離開崗位談人才，就像離開矛談盾，離開船談帆，離開腳談鞋，並無實在意義。
在合適的時間、合適的地點，選擇合適的人選，這就是牛根生用人的「三合模式」，也是他所認為的人本管理的最終「正果」。一個人是不是人才，並不是由他自身決定的，而是由選擇他的人決定的，看這個選擇的人有沒有能力將他放在合適的位置上。經常有這樣的例子，一個看似才能不怎麽突出的人，換個環境就脫胎換骨了。
在蒙牛，重要的是你把你的專業做到極致，就是好員工。擦地板擦到極致，就是專家，沒有人可以代替你；同樣，如果做企業做到極致，也是專家，也很難有人能夠取代你。
牛根生的「三合模式」體現的其實就是能崗匹配的道理。聞道有先後，術業有專攻。每個人都有自己的性格特徵與能力專長，一個企業所應該做的，就是讓員工的能力與目標崗位所需要的才能相匹配，即能崗匹配。能崗匹配包含兩個方麵的含義，一是指某個人的能力完全勝任該崗位的要求，即人得其職；二是指崗位所要求的能力這個人完全能達到，即職得其人。能崗匹配原理中人的能力與崗位要求的能力匹配，這種匹配包含著「恰好」的概念，二者的對應使人的能力發揮得最好，崗位的工作任務也完成得最好。
能崗匹配原理最核心的就是：最優的不一定是最匹配的，最匹配的才是最優選擇。即職得其才，才得其職，才職匹配，效果最優。
在蒙牛，衛生工被奉為最恪盡職守的典範性人才。
牛根生曾對《新民晚報》記者說：
講到用人標準，從人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，這是一個人崗匹配的問題。這就像木頭，粗的可以做梁，細的可以做椽，渾身疙瘩的還可以做柴禾……人也是這樣，不同的崗位有不同的人才需求，不同的人才有不同的崗位適應性。比如，我們廠子選衛生工，肯定不能選擇文化程度太高的，也不能選擇家庭條件特別好的，我們選擇的都是老實厚道的農村婦女，她們為能得到這份旱澇保收的工作而自豪。結果，那麽大的一個廠子，她們一遍一遍不厭其煩地擦呀洗呀，以致工廠裏任何一個角落，你戴著白手套摸，都摸不到一點灰塵。因為她們知道，這裏每天的產品都要走向全國的角角落落，有的還要漂洋過海，「安全、衛生、營養、健康」是每個食品企業必須時刻緊繃的一根弦，對億萬消費者負責是第一位的；同時，我們工廠每天接待幾百名、上千名各行各業的代表，有一處打掃不到位，就會影響到公司的聲譽。
牛根生的用人觀很樸實，招聘人才的目的不是用他的高學歷、高素質、豐富經驗來作為擺設和炫耀，而是希望他們的學歷、素質、經驗能為企業所用，能給企業帶來價值。如果不能，那高學歷、高素質、豐富經驗就等同於「無用」，因此，適合才是最重要的。讓一個手無縛雞之力的書生上馬殺賊，則書生肯定不是好的人才，但讓書生寫奏章，做詩賦，則能立刻顯示出他的專業優勢。
除了人才的「三合」觀念外，牛根生還認為，人才必須認同企業的文化，遵從企業的價值觀，否則，即使是達到了「三合」的要求，也不是企業最好的招聘對象。隻有認同企業的文化，遵從企業價值觀的人，才會發自內心地熱愛自己的職業，為企業的發展毫無保留地貢獻自己的聰明才智。否則，很可能出現員工在自己的崗位上利用公司的資源幹私活的現象。
三級火箭定律
蒙牛剛成立時，牛根生就約法三章，其中就有這麽一條。
管理層成員完成了階段性的歷史使命之後必須退出管理崗位。
這個規定也和蒙牛的用人「階段論」有關，即在不同的發展階段，所需要的人才是不一樣的，企業的用人是有「階段性」的。如何判斷和進行這種階段性的轉變，可以看飛船如何升天：首先要點燃第一級火箭，燒完之後丟棄；接著點燃第二級火箭，燒完之後又丟棄；之後是第三級火箭……
牛根生認為，就像火箭在不同的階段使用不同的燃料並拋棄前一階段的廢棄物一樣，企業也應該在不同的階段使用適合該階段的人才，讓已經發揮完該階段能量的人退出該崗位。
通常情況下，剛剛開始起步的企業非常需要為其有限的產品打開市場，這一階段通常會遇到很多困難，如收入和利潤都很低，員工待遇不高。因此企業人力資源管理的目標就是吸引和留住關鍵人才、鼓勵創新。而處於「成長期」的企業，人力資源管理的目標就是走向規範，將跟不上企業發展速度的員工淘汰掉。