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牛根生如是說：中國教父級CEO的商道智慧 作者：張海 投票推薦 加入書簽 留言反饋
牛根生深知，要提高企業管理水平就必須對員工進行嚴格的製度管理，但與此同時輔之以人本管理也是必要的。這也就體現了「嚴肅的愛」的一個方麵。事實上人本管理則是蒙牛管理中的非常重要的內容。
牛根生在《天變人變模式也要變》一文中，分析了人本管理的必要性：
定時定地定範式，早晚考勤，中間督察，仿佛框框比效率還當緊，管行比管心還重要……曾幾何時，這就是全社會的管理「範本」。
有些工種是離不開這種「範本」的，越是多人協作的工種越需要程式與框框，因為如果某一道工序不能按時按地運作，其他各道工序就會窩工失序。但有些工種獨立性很強，越給予彈性越容易出效率，這時候，管行不如管心，管理模式就要由範本向人本轉移。
有一個小例子。前幾年，我們總部曾經規定辦公室不準飲水（發現一次罰一次），而設立了專門的飲水室。這種做法貌似「軍紀嚴明」，其實一點也不人性化，比如：盛夏季節，人急匆匆趕來，從溫水瓶裏倒出開水，卻不能馬上喝，需要賠上時間、耐力乃至心靈的不快；即便備上涼開水，渴極而飲，一次一大杯，從員工身心健康角度講也並非好事；再則，統一存放的杯子上雖然分別寫著各人的名字，但還是存在串用的可能，即使沒被串用有人也會生出這種隱憂……搬到新辦公樓後，我們就把這一條取消了。水是生命之源，辦公桌旁放一杯水，隨需隨取，這不是既人性化又有利於提高效率的雙善之舉嗎？
還有，雖然過程管理在許多時候是非常必要的，但對於一些創造性工種，我們不管過程，隻管結果，反而更佳。
所以，範本管理要向人本管理轉型，不要把程式看得比人還重要。人是核心，一切管理程式都要向有利於提高人的效率與健康的角度傾斜與靠攏。
不論是法治還是以人為本的治理，都是「治人」，促使人的行為向更合理的方向轉變，即最大限度地提高勞動效率。法製的規範性可以使人們少犯錯誤，提高效率。然而事物總是不斷的變化，法製中的一些東西隨著時間、地點的變化需要再做調整，其不合理之處要考慮以人為本。隻有當法製和以人為本的治理朝著統一的方向前進，相輔相成時，才能達到最大的效果。
向下經營人心
經營人心的含義是向下經營，而不是向上經營。牛根生在文章《最佳僱主：讓員工「51%給自己幹」》一文中，這樣寫道：
如果說蒙牛企業裏有什麽東西不均等，那就是「官」越大「自由」越小。比如得給員工送禮，但員工不能給你送禮。我在原企業（伊利）的時候，有個主管把20斤牛肉送到我家，結果弄得我差點妻離子散，我對老婆說，你送回去，不送回去我們就離婚——有了這次教訓，這個主管就長了記性，有一次，他手下的一個員工收了人家一條羊腿，他批評道：「你送回去！我送你兩條羊腿好不好？」習慣是一點一滴養成的，如今，我們高管團隊年年拿自己的錢給員工送禮，幾萬、幾十萬、幾百萬、幾千萬地送。
中國，是一個崇尚「禮尚往來」的國度，但在很久以來，送禮就變了味。把禮送給普通人，那就是「想別人替你辦事」；在官場上的送禮，則稱為「賄賂」。送禮一時間成了中國「非理性競爭」的代名詞。蒙牛高層清楚地認識到「送禮」對企業發展的不利影響，因而在送禮方麵做了嚴格的規定。在蒙牛，送禮是往下送，而不是往上送。這也是蒙牛「向下經營人心」的一種體現。
有一個例子，說的是有一位駐外幹部兩年前出國，購回一些化妝品，回來後給總部的幾位好友（平級或比他級別高）每人送了一份。不久，東窗「事發」，收的人如數退還，送的人受到黨內警告處分。
要經營人心，就必須從精神上真誠地關懷員工，想員工之所想，急員工之所急，上司要學會善待下屬，這樣才會獲得同樣真誠的回報。
日本有一家公司，其老闆每天隻做兩件事，且這兩件事看似與企業經營沒有直接關係，但是這家公司卻經營得井井有條。他做哪兩件事呢？一件是早晚在員工上下班的時候，一定準時站在廠門口，向經過的每一名員工鞠躬問候；第二件是在上午工作時間，拿上釣魚竿去釣魚休閑，中午回來將釣到的魚拿來為員工改善夥食。從這些行為細節中體現出來的是經營者對員工的關心和感恩，使得每一名員工深受感動，盡職盡責，極大地發揮個人潛能，所以說：「得人心者得天下」。
牛根生在公司裏提出一個「關心下三層」的原則，即關心你的下級、下級的下級、下級的下級的下級。他自己每次散出的財動輒幾萬、幾十萬、上百萬。
在牛根生的影響之下，下屬們也開始了散財的行動，他們所採取的散財方式是多種多樣的。
在《蒙牛內幕》裏有這麽一段記載：一位主任，2003年初向助手送了一套房子，這位助手過意不去，象徵性地返了2萬元。還是這位主任，2004年初，從個人紅利及年薪中拿出錢，向每位部下發放了3000~5000元不等的獎金。
一位部長，2004年初給每位部下發了1000元獎金。
一位副總，2004年拿出5萬元給部下買襯衫。
一位副總，2005年提出將個人期權的1/5分給手下。
牛根生在《天變人變模式也要變》一文中，分析了人本管理的必要性：
定時定地定範式，早晚考勤，中間督察，仿佛框框比效率還當緊，管行比管心還重要……曾幾何時，這就是全社會的管理「範本」。
有些工種是離不開這種「範本」的，越是多人協作的工種越需要程式與框框，因為如果某一道工序不能按時按地運作，其他各道工序就會窩工失序。但有些工種獨立性很強，越給予彈性越容易出效率，這時候，管行不如管心，管理模式就要由範本向人本轉移。
有一個小例子。前幾年，我們總部曾經規定辦公室不準飲水（發現一次罰一次），而設立了專門的飲水室。這種做法貌似「軍紀嚴明」，其實一點也不人性化，比如：盛夏季節，人急匆匆趕來，從溫水瓶裏倒出開水，卻不能馬上喝，需要賠上時間、耐力乃至心靈的不快；即便備上涼開水，渴極而飲，一次一大杯，從員工身心健康角度講也並非好事；再則，統一存放的杯子上雖然分別寫著各人的名字，但還是存在串用的可能，即使沒被串用有人也會生出這種隱憂……搬到新辦公樓後，我們就把這一條取消了。水是生命之源，辦公桌旁放一杯水，隨需隨取，這不是既人性化又有利於提高效率的雙善之舉嗎？
還有，雖然過程管理在許多時候是非常必要的，但對於一些創造性工種，我們不管過程，隻管結果，反而更佳。
所以，範本管理要向人本管理轉型，不要把程式看得比人還重要。人是核心，一切管理程式都要向有利於提高人的效率與健康的角度傾斜與靠攏。
不論是法治還是以人為本的治理，都是「治人」，促使人的行為向更合理的方向轉變，即最大限度地提高勞動效率。法製的規範性可以使人們少犯錯誤，提高效率。然而事物總是不斷的變化，法製中的一些東西隨著時間、地點的變化需要再做調整，其不合理之處要考慮以人為本。隻有當法製和以人為本的治理朝著統一的方向前進，相輔相成時，才能達到最大的效果。
向下經營人心
經營人心的含義是向下經營，而不是向上經營。牛根生在文章《最佳僱主：讓員工「51%給自己幹」》一文中，這樣寫道：
如果說蒙牛企業裏有什麽東西不均等，那就是「官」越大「自由」越小。比如得給員工送禮，但員工不能給你送禮。我在原企業（伊利）的時候，有個主管把20斤牛肉送到我家，結果弄得我差點妻離子散，我對老婆說，你送回去，不送回去我們就離婚——有了這次教訓，這個主管就長了記性，有一次，他手下的一個員工收了人家一條羊腿，他批評道：「你送回去！我送你兩條羊腿好不好？」習慣是一點一滴養成的，如今，我們高管團隊年年拿自己的錢給員工送禮，幾萬、幾十萬、幾百萬、幾千萬地送。
中國，是一個崇尚「禮尚往來」的國度，但在很久以來，送禮就變了味。把禮送給普通人，那就是「想別人替你辦事」；在官場上的送禮，則稱為「賄賂」。送禮一時間成了中國「非理性競爭」的代名詞。蒙牛高層清楚地認識到「送禮」對企業發展的不利影響，因而在送禮方麵做了嚴格的規定。在蒙牛，送禮是往下送，而不是往上送。這也是蒙牛「向下經營人心」的一種體現。
有一個例子，說的是有一位駐外幹部兩年前出國，購回一些化妝品，回來後給總部的幾位好友（平級或比他級別高）每人送了一份。不久，東窗「事發」，收的人如數退還，送的人受到黨內警告處分。
要經營人心，就必須從精神上真誠地關懷員工，想員工之所想，急員工之所急，上司要學會善待下屬，這樣才會獲得同樣真誠的回報。
日本有一家公司，其老闆每天隻做兩件事，且這兩件事看似與企業經營沒有直接關係，但是這家公司卻經營得井井有條。他做哪兩件事呢？一件是早晚在員工上下班的時候，一定準時站在廠門口，向經過的每一名員工鞠躬問候；第二件是在上午工作時間，拿上釣魚竿去釣魚休閑，中午回來將釣到的魚拿來為員工改善夥食。從這些行為細節中體現出來的是經營者對員工的關心和感恩，使得每一名員工深受感動，盡職盡責，極大地發揮個人潛能，所以說：「得人心者得天下」。
牛根生在公司裏提出一個「關心下三層」的原則，即關心你的下級、下級的下級、下級的下級的下級。他自己每次散出的財動輒幾萬、幾十萬、上百萬。
在牛根生的影響之下，下屬們也開始了散財的行動，他們所採取的散財方式是多種多樣的。
在《蒙牛內幕》裏有這麽一段記載：一位主任，2003年初向助手送了一套房子，這位助手過意不去，象徵性地返了2萬元。還是這位主任，2004年初，從個人紅利及年薪中拿出錢，向每位部下發放了3000~5000元不等的獎金。
一位部長，2004年初給每位部下發了1000元獎金。
一位副總，2004年拿出5萬元給部下買襯衫。
一位副總，2005年提出將個人期權的1/5分給手下。