關於地點，則不妨採納營業部的意見，無須局限於紐約帝都大廈的原先構想， 以示讓步妥協。至於五名女性職員，如營業部無法提供適當人選，則可請求向其它部門調配，以示主動支援。努力使小地方也能意見一致，如此將感受 到內心想法的共鳴，從而縮短談判雙方的距離。或者設法在其它問題上取得協議，則使雙方對立的主要問題，有可能出現讓步的徵兆。
“那麽這樣好了，由你那邊負責主辦，營業部會盡全力協助。”
“但是由非直接接觸客戶的部門舉辦，效果會大打折扣。” 如果對方仍然無法接受，則不宜進一步堅持，不妨擱置一旁，先就其它事項溝通二三次，建立共同基礎以後，再重來一次。假如始終無法達成妥協， 過去所花費的時間與努力就全然白費了，因此要把握最後的機會，再三叮嚀：“無論如何請同意由營業部門負責主辦，我們會全力協助。”相信這時對方 會因為該堅持的都已經堅持過了，而接受下來。
應促使對方注重整體利益
部門不同，相關利益也不同，甚至互相對立，這是很自然的現象，但如 果一味採取自我本位，恣意堅持自己的主張，勢必將無以顧全組織的目標。
管理者的原始角色即為解決對立，以使整體組織獲得更大的利益，因此在互 相堅持己見的對立之後，應超越“部門”的立場，注視公司整體的利益，以提高公司業績為總目的。若能經常考慮到這一點，則可化解部門之間的對立 情形。總之，應以更寬闊的視野來注視並強調共同點。
談判、說服的本質在於溝通
如果為達目的而以金錢收買對方，或採取權力強製及暴力威脅的手段， 這就與談判、說服不符。要知道，談判與說服的本質手段是通過“說”和“聽”
的交替過程以實現目的，而這種說與聽的交換方式即為“溝通”。
在溝通的過程中，首先應掌握當時的狀況，同時確定對方聽懂你的話語。 因為即使發出聲音，假如不能讓人聽懂，也無法達到溝通的目的；此外，即使你自認確實很認真地講話，但對方卻開始就沒有聆聽的意思，或根本把你 的話當耳邊風，類此情況也不可能實現良好的溝通。所以，在開口說話之前，必須預先考慮對方所處的狀態——尤其是周圍情況。最常見的謬誤是，當對方正在為工作忙得不可開交時，你卻匆促地介入他的環境，說完必要的話之 後隨即轉身離去，根本不顧及對方究竟聽懂多少，這勢必造成不必要的危機。
當問題發生後，你怒氣衝天地質問對方時，他的回答必然是：“我沒有聽到 你的話。”結果，演變成“說了”與“沒有說”的無聊爭執，甚至必須從頭展開談判與說服的難分難解局麵。為避免發生此種情況，除了應考慮對方所 處的狀態外，在談話中也應時時注意確認重要部分，並在必要時加以重複。
注意對方各種不同的反應
成為聽眾的對方，會不時產生各種不同的反應，或由言語傳達出來，或 經表情及動作顯現。欲溝通的人必須能夠敏銳地看出聽者的反應，並將反應所得的結果用於下一次的溝通。一般說來，習慣於指揮或命令的“單向”管 理者，往往缺乏了解對方反應的能力，在事情發生之後，自己仍感大惑不解。
以某公司的一位業務科長為例，他在前一晚上與一位進入公司剛滿三年的年 輕部屬一起到某處飲酒；趁著酒興，這位科長非常感嘆地表示，由於平時業務繁忙，無法與部屬充分地溝通；接著他又說了很多有關推銷員須知、開展 工作的方法等。他自己很滿意地認為，如此便可彌補平日的不足，免除疏忽照顧部屬的愧疚，心情立刻大好起來，隨後又帶這位部屬前往另一家卡拉 ok 店繼續暢飲。次日上午，那位年輕的部屬卻向科長提出辭呈。“那麽你為何不在昨晚對我說明？簡直搞不清楚最近的年輕人是怎麽想的！”驚怒的科長 頹然地這麽說。事實上這位科長前晚的溝通有問題，雖然他自以為做了很多，卻隻不過是自以為是，喋喋不休罷了，完全忘記掌握對方的反應。雖然當時 該位部屬也曾吞吞吐吐地嚐試表明辭職的意願：“是這樣的？？”，“科長，我？？”“那麽，我？？”。但根本無法領會，一味自顧自地講話，結果部 屬隻好暫時打消說明的意圖。假如他能稍加注意對方的反應，一定可在當晚掌握住那位年輕人的心事。正如法蘭西斯。培根所說的：“讀書使一個人為 變得豐富，言談則讓人更加敏捷，”那樣，從對方言談中的反應便可掌握對方的心理，並迅速地採取必要的行動。
談判“力”
所謂談判“力”，究竟是一種什麽“力呢”？可以這麽說——為了達到 目的，運用某種方式來說服對方，使談判朝有利於自己的方向進行，這就是談判“力”。而“說服對方”，則是其中關鍵所在。在談判過程中，對方必 然有所反應，如果反應於己不利，談判便可能因此而破裂。所以，如何將對方的反應引導至你所期望的方向，就成了談判中最重要的事了。
談判，一種微妙的“心理戰”
在一場有關談判的研討會中，一名發言人提到了談判環境的問題。他主 張不論任何談判，都應該在幹淨整潔的場所中進行。談判的場所若淩亂不堪，如牆上有一幅掛歪了的畫，談判的人注意力則容易分散，無法全心放在談判 上。心理學家告訴管理者，除了習慣性的動作外，人的注意力在一時之間，隻能集中於某一個動作上，也就是所謂的“一心不能二用”。因此在談判進行中，對方的注意力如果突然被牆上一幅掛歪了的圖畫所吸引的話，談判結 果將會如何呢？情況可能對你有利，也可能對你不利。假設對方的談判實力在你之上，但卻是有愛好整潔癖的人，那麽，掛歪了的圖畫、塞滿了菸蒂的 菸灰缸，以及滿桌子亂七八糟的文件資料，都會搞得他不能專心，這麽一來，原有的談判實力便難以完全發揮了？？。不錯，如果憑由一幅掛歪了的圖畫， 使談判對手的注意力無法集中，那麽，就談判技術而言，這一幅圖畫可以說扮演了一個非常重要的角色。但是，談判對手的注意力如果完全被那幅掛歪 了的圖畫所吸引，而根本不知道你到底在說些什麽時，那幅圖畫對整個談判的“破壞性”便遠大於“建設性”了。總之，在談判雙方的實力不差上下、 難分勝負的情況下，如果能運用技巧，如故意把牆上的圖畫掛歪，使對方難以發揮原本的實力，但談判又不至於因此中斷，就等於給自己增添了一份力 量、一個機會，敵消我長，談判的結果自然便有利於你了。
談判可說是一種極其微妙的“心理戰”。為了看穿對方的意圖，並且迅 速地作出有效的決定，在明槍暗箭的交戰過程中，最重要的，莫過於注意力的集中與否了。所以，任何的小動作都無所謂，隻要能擾亂對方的注意力， 便可能扭轉整個的談判局麵。至此，或許你已經體會到，談判力正猶如一把雙麵的利刃，可以傷人，但也可能反過來傷了自己。管理者回想一下“談判 力”的本義。隻有時時不忘談判力的重要，再加上對談判充分而正確的認識，才能使你的實力在談判中發揮無遺。在二次大戰期間，盟軍司令巴頓將軍與 素有“沙漠之孤”之稱的德國陸軍元帥隆美爾即將展開一場世界所矚目的“世紀大決戰”。在大戰爆發之前，巴頓將軍曾日夜苦讀隆美爾的一本軍事論著， 特別是其中有關裝甲部隊部署方式的部分。果然不出巴頓所料，隆美爾在作戰中所採用的，正是其著作所提及的戰術，所以，這場戰爭的勝利者，當然 非巴頓將軍莫屬了。談判也是一樣，熟識敵情，可以提高自己的作戰力。因此，在談判之前，多方深入探查對方的虛實，是有其必要的。一個人的真麵 目往往就在外在行為與癖好中顯露無遺。手被尼古丁熏得焦黃，這人一定是個老煙槍；不修邊幅，這人可能生性懶散、自製力較差；一口氣便把杯中的 咖啡飲盡的人，十之八九是屬於神經質型、焦慮型。類似這樣的例子隨處可見，隻要你稍加留心、仔細觀察，便不難看出一個人內心的情緒類型。
“那麽這樣好了，由你那邊負責主辦，營業部會盡全力協助。”
“但是由非直接接觸客戶的部門舉辦，效果會大打折扣。” 如果對方仍然無法接受，則不宜進一步堅持，不妨擱置一旁，先就其它事項溝通二三次，建立共同基礎以後，再重來一次。假如始終無法達成妥協， 過去所花費的時間與努力就全然白費了，因此要把握最後的機會，再三叮嚀：“無論如何請同意由營業部門負責主辦，我們會全力協助。”相信這時對方 會因為該堅持的都已經堅持過了，而接受下來。
應促使對方注重整體利益
部門不同，相關利益也不同，甚至互相對立，這是很自然的現象，但如 果一味採取自我本位，恣意堅持自己的主張，勢必將無以顧全組織的目標。
管理者的原始角色即為解決對立，以使整體組織獲得更大的利益，因此在互 相堅持己見的對立之後，應超越“部門”的立場，注視公司整體的利益，以提高公司業績為總目的。若能經常考慮到這一點，則可化解部門之間的對立 情形。總之，應以更寬闊的視野來注視並強調共同點。
談判、說服的本質在於溝通
如果為達目的而以金錢收買對方，或採取權力強製及暴力威脅的手段， 這就與談判、說服不符。要知道，談判與說服的本質手段是通過“說”和“聽”
的交替過程以實現目的，而這種說與聽的交換方式即為“溝通”。
在溝通的過程中，首先應掌握當時的狀況，同時確定對方聽懂你的話語。 因為即使發出聲音，假如不能讓人聽懂，也無法達到溝通的目的；此外，即使你自認確實很認真地講話，但對方卻開始就沒有聆聽的意思，或根本把你 的話當耳邊風，類此情況也不可能實現良好的溝通。所以，在開口說話之前，必須預先考慮對方所處的狀態——尤其是周圍情況。最常見的謬誤是，當對方正在為工作忙得不可開交時，你卻匆促地介入他的環境，說完必要的話之 後隨即轉身離去，根本不顧及對方究竟聽懂多少，這勢必造成不必要的危機。
當問題發生後，你怒氣衝天地質問對方時，他的回答必然是：“我沒有聽到 你的話。”結果，演變成“說了”與“沒有說”的無聊爭執，甚至必須從頭展開談判與說服的難分難解局麵。為避免發生此種情況，除了應考慮對方所 處的狀態外，在談話中也應時時注意確認重要部分，並在必要時加以重複。
注意對方各種不同的反應
成為聽眾的對方，會不時產生各種不同的反應，或由言語傳達出來，或 經表情及動作顯現。欲溝通的人必須能夠敏銳地看出聽者的反應，並將反應所得的結果用於下一次的溝通。一般說來，習慣於指揮或命令的“單向”管 理者，往往缺乏了解對方反應的能力，在事情發生之後，自己仍感大惑不解。
以某公司的一位業務科長為例，他在前一晚上與一位進入公司剛滿三年的年 輕部屬一起到某處飲酒；趁著酒興，這位科長非常感嘆地表示，由於平時業務繁忙，無法與部屬充分地溝通；接著他又說了很多有關推銷員須知、開展 工作的方法等。他自己很滿意地認為，如此便可彌補平日的不足，免除疏忽照顧部屬的愧疚，心情立刻大好起來，隨後又帶這位部屬前往另一家卡拉 ok 店繼續暢飲。次日上午，那位年輕的部屬卻向科長提出辭呈。“那麽你為何不在昨晚對我說明？簡直搞不清楚最近的年輕人是怎麽想的！”驚怒的科長 頹然地這麽說。事實上這位科長前晚的溝通有問題，雖然他自以為做了很多，卻隻不過是自以為是，喋喋不休罷了，完全忘記掌握對方的反應。雖然當時 該位部屬也曾吞吞吐吐地嚐試表明辭職的意願：“是這樣的？？”，“科長，我？？”“那麽，我？？”。但根本無法領會，一味自顧自地講話，結果部 屬隻好暫時打消說明的意圖。假如他能稍加注意對方的反應，一定可在當晚掌握住那位年輕人的心事。正如法蘭西斯。培根所說的：“讀書使一個人為 變得豐富，言談則讓人更加敏捷，”那樣，從對方言談中的反應便可掌握對方的心理，並迅速地採取必要的行動。
談判“力”
所謂談判“力”，究竟是一種什麽“力呢”？可以這麽說——為了達到 目的，運用某種方式來說服對方，使談判朝有利於自己的方向進行，這就是談判“力”。而“說服對方”，則是其中關鍵所在。在談判過程中，對方必 然有所反應，如果反應於己不利，談判便可能因此而破裂。所以，如何將對方的反應引導至你所期望的方向，就成了談判中最重要的事了。
談判，一種微妙的“心理戰”
在一場有關談判的研討會中，一名發言人提到了談判環境的問題。他主 張不論任何談判，都應該在幹淨整潔的場所中進行。談判的場所若淩亂不堪，如牆上有一幅掛歪了的畫，談判的人注意力則容易分散，無法全心放在談判 上。心理學家告訴管理者，除了習慣性的動作外，人的注意力在一時之間，隻能集中於某一個動作上，也就是所謂的“一心不能二用”。因此在談判進行中，對方的注意力如果突然被牆上一幅掛歪了的圖畫所吸引的話，談判結 果將會如何呢？情況可能對你有利，也可能對你不利。假設對方的談判實力在你之上，但卻是有愛好整潔癖的人，那麽，掛歪了的圖畫、塞滿了菸蒂的 菸灰缸，以及滿桌子亂七八糟的文件資料，都會搞得他不能專心，這麽一來，原有的談判實力便難以完全發揮了？？。不錯，如果憑由一幅掛歪了的圖畫， 使談判對手的注意力無法集中，那麽，就談判技術而言，這一幅圖畫可以說扮演了一個非常重要的角色。但是，談判對手的注意力如果完全被那幅掛歪 了的圖畫所吸引，而根本不知道你到底在說些什麽時，那幅圖畫對整個談判的“破壞性”便遠大於“建設性”了。總之，在談判雙方的實力不差上下、 難分勝負的情況下，如果能運用技巧，如故意把牆上的圖畫掛歪，使對方難以發揮原本的實力，但談判又不至於因此中斷，就等於給自己增添了一份力 量、一個機會，敵消我長，談判的結果自然便有利於你了。
談判可說是一種極其微妙的“心理戰”。為了看穿對方的意圖，並且迅 速地作出有效的決定，在明槍暗箭的交戰過程中，最重要的，莫過於注意力的集中與否了。所以，任何的小動作都無所謂，隻要能擾亂對方的注意力， 便可能扭轉整個的談判局麵。至此，或許你已經體會到，談判力正猶如一把雙麵的利刃，可以傷人，但也可能反過來傷了自己。管理者回想一下“談判 力”的本義。隻有時時不忘談判力的重要，再加上對談判充分而正確的認識，才能使你的實力在談判中發揮無遺。在二次大戰期間，盟軍司令巴頓將軍與 素有“沙漠之孤”之稱的德國陸軍元帥隆美爾即將展開一場世界所矚目的“世紀大決戰”。在大戰爆發之前，巴頓將軍曾日夜苦讀隆美爾的一本軍事論著， 特別是其中有關裝甲部隊部署方式的部分。果然不出巴頓所料，隆美爾在作戰中所採用的，正是其著作所提及的戰術，所以，這場戰爭的勝利者，當然 非巴頓將軍莫屬了。談判也是一樣，熟識敵情，可以提高自己的作戰力。因此，在談判之前，多方深入探查對方的虛實，是有其必要的。一個人的真麵 目往往就在外在行為與癖好中顯露無遺。手被尼古丁熏得焦黃，這人一定是個老煙槍；不修邊幅，這人可能生性懶散、自製力較差；一口氣便把杯中的 咖啡飲盡的人，十之八九是屬於神經質型、焦慮型。類似這樣的例子隨處可見，隻要你稍加留心、仔細觀察，便不難看出一個人內心的情緒類型。