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活著回來的男人：一個普通日本兵的二戰及戰後生命史 作者：[日]小熊英二 投票推薦 加入書簽 留言反饋
立川商店通過這樣的經營手法獲得急速成長。此外，需要大量文具的單位，通常也需要體育用品，加上當時對體育用品的需求處於不斷上升的時期，社長為了展現新的經營態勢，創立了體育用品銷售部門來專攻這個領域。而社長為了達成這個目標選擇雇用的人員，便是高橋。
至於進用謙二，則是先由高橋進行判斷，決定採用後才取得社長的認可，以這樣的形式錄取。這種任用形態雖然與大企業由人事部決定採用何人的方式不同，但在中小企業中卻不乏其例。
在歐美係統的企業裏，如果需要雇用車床工人或會計等這類專門人員，應先由工廠的第一線負責人判斷“我們需要一位車床工人”，之後企業人事部再追認這個需求，這是歐美企業的常態。從這層意義來看，日本大企業人事部統一採用剛畢業的人，之後再分配到各部門去訓練任職，這種做法反而是一種少見的特例。
謙二前往立川商店一看，店麵陳列著滑雪用具與棒球手套，但主要的銷售方式仍然依靠業務員跑外勤。謙二是急速擴大的體育用品部門第二個雇用的人員，月薪約一萬二千日元，比當時剛畢業的大學生起薪稍微高些。
謙二沒有業務行銷經驗，原本也不是運動選手，對運動不關心也沒有相關知識。為何能被雇用，謙二如此說明：
外勤業務需要從客戶那邊收取、處理金錢，所以身家經歷清白的人更受青睞，大概因此才雇用我。後來社長還曾經說過：“當我看到小熊先生的經歷時，還認為大概不會堅持太久。”確實，立川商店後續聘用的外勤業務員，許多都堅持不下去。
不過謙二卻拚了命地工作，因為考慮到年齡等種種原因，這有可能是他的最後一次機會。
立川商店的文具客戶主要以學校與市區公所為大宗。體育部門也先從學校開始推展業務。學校為了上體育課，所以有正式預算用來購買體育用品，而這就是他們搶攻的目標。
高橋負責巡迴跑一橋大學、學藝大學等多摩地區的大學，謙二則負責開拓初中與高中，而他負責的區域包括了以立川為中心的國立市、國分寺市、小平市、昭島市等地區。
就這樣，謙二拿著體育用品型錄，通過電話黃冊查出各處的學校，然後騎著小摩托車到處拜訪。最初他騎乘的是山葉12的小型摩托車，後因載貨架過小，所以改換成富士重工的速克達（fuji rabbit scooters，一款帶腳踏板的輕型摩托車）。一九六一年左右開始，再改為富士重工的微型麵包車sambar（subaru sambar）。
最初很不習慣這種外勤業務，特別是訪問學校的體育老師，通常得先通過閑聊打開話題。我不關心體育賽事，沒辦法聊這類話題，隻好從“今天天氣不錯啊”開始。或者找屋內比較顯眼的東西，例如從問“這是什麽盆栽？”開始。總之沒話找話說，但對方仍會感到困擾。當然也會遇到客戶趕人的狀況。許多老師都比我年輕，但也隻能毫不在意地向對方低頭推銷。
對體育不關心，而且也沒打算學習體育用品的資訊。為了配合對方話題，多少看些報紙上的比賽結果。我是把這工作當作“飯票”，以這種心態跑業務。銷售的商品包括棒球用品與排球等。如果跟對方套好交情，體育老師可能就會說：“那，給我五個排球。”先訂購一些上課時的必需用品。我接著到總務處報備，繳交商品之後，再統一收取貨款。
一段時間後，我們終於累積出一定的銷售量，讓批發商出貨給我們時願意提供一些傭金（營業獎金）。例如對某個批發商一年訂購一千萬日元的商品時，批發商就會提供百分之三到四的批發商價格折扣，從中能再切割出多少利潤，則由各商店自行裁量，如果獲得訂單，便在這個範圍內決定我們出貨時該給客戶打多少折扣。
當然，起初因為不習慣，遭遇到不少失敗。“最初開始跑外勤時，還發生過進入學校時遭事務長叫住，警告我：‘進出學校時要打聲招呼，這不是最基本的常識嗎！’結果當場向人家道歉。”“在校方看來，我就是一副來路不明的闖入者模樣吧。”另外也出現過與私立高中棒球隊隊長談妥，讓學生繼續訂購用品，但學生卻付不出款項變成呆帳的情況。
即便是這樣做生意，外勤業務也還是成功了。主因之一，就是這個經營方式相當罕見。“當時在這個地區，還沒有任何業者進行外勤業務推銷，隻是單純地被動等待學校傳來訂單。自己到學校去拜訪時，許多學校都說我是第一個主動來推銷的人。”
主因之二，是謙二本身具有相當的觀察力。通過先前的描述應該可以看出，謙二不管是在地方社會還是在俘虜營，都能冷靜觀察周遭社會關係，擁有分析背景狀況的能力。以謙二的例子來說，雖然這不是在教育機構裏學到的，但仍能活用於外勤業務上。
學校中能決定是否購入體育用品的，不是體育老師就是總務處職員。至於由誰決定，各學校狀況都不同，最重要的是判斷該學校的權限握在誰手中。如果權限握在體育老師手上，與老師套好交情就可獲得訂單。如果決定權在總務處，因為總務處沒有與商人見麵的理由，所以得先與體育老師打好關係，再拜託“能否幫我轉告一下總務”。接著才前往總務處，告訴對方“因為老師已經這麽交代了”，藉此獲得對方認可。因為這是種官僚組織，所以不能得罪任何一方，否則工作便無法推行。
至於進用謙二，則是先由高橋進行判斷，決定採用後才取得社長的認可，以這樣的形式錄取。這種任用形態雖然與大企業由人事部決定採用何人的方式不同，但在中小企業中卻不乏其例。
在歐美係統的企業裏，如果需要雇用車床工人或會計等這類專門人員，應先由工廠的第一線負責人判斷“我們需要一位車床工人”，之後企業人事部再追認這個需求，這是歐美企業的常態。從這層意義來看，日本大企業人事部統一採用剛畢業的人，之後再分配到各部門去訓練任職，這種做法反而是一種少見的特例。
謙二前往立川商店一看，店麵陳列著滑雪用具與棒球手套，但主要的銷售方式仍然依靠業務員跑外勤。謙二是急速擴大的體育用品部門第二個雇用的人員，月薪約一萬二千日元，比當時剛畢業的大學生起薪稍微高些。
謙二沒有業務行銷經驗，原本也不是運動選手，對運動不關心也沒有相關知識。為何能被雇用，謙二如此說明：
外勤業務需要從客戶那邊收取、處理金錢，所以身家經歷清白的人更受青睞，大概因此才雇用我。後來社長還曾經說過：“當我看到小熊先生的經歷時，還認為大概不會堅持太久。”確實，立川商店後續聘用的外勤業務員，許多都堅持不下去。
不過謙二卻拚了命地工作，因為考慮到年齡等種種原因，這有可能是他的最後一次機會。
立川商店的文具客戶主要以學校與市區公所為大宗。體育部門也先從學校開始推展業務。學校為了上體育課，所以有正式預算用來購買體育用品，而這就是他們搶攻的目標。
高橋負責巡迴跑一橋大學、學藝大學等多摩地區的大學，謙二則負責開拓初中與高中，而他負責的區域包括了以立川為中心的國立市、國分寺市、小平市、昭島市等地區。
就這樣，謙二拿著體育用品型錄，通過電話黃冊查出各處的學校，然後騎著小摩托車到處拜訪。最初他騎乘的是山葉12的小型摩托車，後因載貨架過小，所以改換成富士重工的速克達（fuji rabbit scooters，一款帶腳踏板的輕型摩托車）。一九六一年左右開始，再改為富士重工的微型麵包車sambar（subaru sambar）。
最初很不習慣這種外勤業務，特別是訪問學校的體育老師，通常得先通過閑聊打開話題。我不關心體育賽事，沒辦法聊這類話題，隻好從“今天天氣不錯啊”開始。或者找屋內比較顯眼的東西，例如從問“這是什麽盆栽？”開始。總之沒話找話說，但對方仍會感到困擾。當然也會遇到客戶趕人的狀況。許多老師都比我年輕，但也隻能毫不在意地向對方低頭推銷。
對體育不關心，而且也沒打算學習體育用品的資訊。為了配合對方話題，多少看些報紙上的比賽結果。我是把這工作當作“飯票”，以這種心態跑業務。銷售的商品包括棒球用品與排球等。如果跟對方套好交情，體育老師可能就會說：“那，給我五個排球。”先訂購一些上課時的必需用品。我接著到總務處報備，繳交商品之後，再統一收取貨款。
一段時間後，我們終於累積出一定的銷售量，讓批發商出貨給我們時願意提供一些傭金（營業獎金）。例如對某個批發商一年訂購一千萬日元的商品時，批發商就會提供百分之三到四的批發商價格折扣，從中能再切割出多少利潤，則由各商店自行裁量，如果獲得訂單，便在這個範圍內決定我們出貨時該給客戶打多少折扣。
當然，起初因為不習慣，遭遇到不少失敗。“最初開始跑外勤時，還發生過進入學校時遭事務長叫住，警告我：‘進出學校時要打聲招呼，這不是最基本的常識嗎！’結果當場向人家道歉。”“在校方看來，我就是一副來路不明的闖入者模樣吧。”另外也出現過與私立高中棒球隊隊長談妥，讓學生繼續訂購用品，但學生卻付不出款項變成呆帳的情況。
即便是這樣做生意，外勤業務也還是成功了。主因之一，就是這個經營方式相當罕見。“當時在這個地區，還沒有任何業者進行外勤業務推銷，隻是單純地被動等待學校傳來訂單。自己到學校去拜訪時，許多學校都說我是第一個主動來推銷的人。”
主因之二，是謙二本身具有相當的觀察力。通過先前的描述應該可以看出，謙二不管是在地方社會還是在俘虜營，都能冷靜觀察周遭社會關係，擁有分析背景狀況的能力。以謙二的例子來說，雖然這不是在教育機構裏學到的，但仍能活用於外勤業務上。
學校中能決定是否購入體育用品的，不是體育老師就是總務處職員。至於由誰決定，各學校狀況都不同，最重要的是判斷該學校的權限握在誰手中。如果權限握在體育老師手上，與老師套好交情就可獲得訂單。如果決定權在總務處，因為總務處沒有與商人見麵的理由，所以得先與體育老師打好關係，再拜託“能否幫我轉告一下總務”。接著才前往總務處，告訴對方“因為老師已經這麽交代了”，藉此獲得對方認可。因為這是種官僚組織，所以不能得罪任何一方，否則工作便無法推行。